论文部分内容阅读
摘 要： 高职院校升格、合并为本科院校后，本科生教育对教师提出了新的要求。本文从人力资源开发与管理的角度，通过对苏州大学阳澄湖校区师资队伍结构、素质进行SWOT分析，针对性地提出了升本转型后师资队伍建设的战略思路和战略重点。
关键词： 升本转型 师资队伍建设 SWOT分析 对策
随着高等教育管理体制改革的深入，近几年全国掀起了大、中专学校升格、合并的热潮。一方面，并校是高校扩大办学规模、提高办学层次、发展高等教育事业的有效举措。另一方面，不同类型学校合并后由于层次不同、教育理念和校园文化氛围不同，教学管理模式随之发生了变化，这就给师资队伍建设带来了一系列新问题，尤其是低层次学校老师的转型升级问题。很多教师在这种转型中深感困惑，诸如自己的角色位置是否正确、在专业领域能否占有一席之地、在今后的教育实践中如何担负起角色的责任。“升本”在给老师带来更大发展空间的同时，也带来前所未有的压力与挑战。
一、苏州大学阳澄湖校区基本概况
苏州大学阳澄湖校区前身为1954年2月创办的上海铁路管理局职工学校，1962年8月更名为苏州铁路司机学校，1983年10月更名为苏州铁路机械学校，长期隶属于铁道部管理。2004年4月，学校成建制由铁道部上海铁路局划转江苏省教育厅管理，同年5月，经江苏省教育厅批准，学校改称为苏州机电高等职业技术学校。2007年8月与南京铁道职业技术学院合并，成为南京铁道职业技术学院苏州校区。2012年2月，经江苏省人民政府批准，南京铁道职业技术学院苏州校区并入苏州大学，苏州大学阳澄湖校区由此成立。校区占地面积近900亩，规划总建筑面积24.5万平方米，近8000人办学规模。办学50余年，学校先后为铁路运输生产和地方经济建设输送近三万名人才，为全国铁路企业、城市轨道交通行业和地方经济的发展作出了积极的贡献。
学校现有教职工340人，副高级及以上职称66人，专任教师196人，“双师”素质教师占85%。专任教师196人中具有硕士以上学历的教师为62人，占专任教师总人数的31.63%。在职称结构上，专任教师中副教授职称以上52人，占26.53%，中级职称109人，占55.61%，初级35人（其中19人在2012年5月被评为中级），占17.85%。专任教师中45岁以下161人，占全体的82.14%，其中拥有硕士学位以上的91人，占青年老师的56.52%。
二、师资队伍建设的SWOT分析
SWOT分析方法最早由美国旧金山大学H.Weihrich教授于20世纪80年代初提出并被广泛应用于战略管理领域，SWOT模式是管理者在管理中进行客观分析、科学判断的一种有效工具，其要求管理者在管理工作中综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。随着市场经济的发展，社会对人才的需求越来越旺盛，高等教育规模不断扩大，高等院校面临前所未有的良好发展契机，但由于诸多原因，也面临着严峻的挑战。将SWOT模式应用于学校管理工作中，是高等院校克服劣势，发挥优势，在竞争中取胜，确定高等院校的正确发展战略，寻求符合院校发展实际的有效思路，是高等院校的一条制胜之道。
（一）优势分析。
1.学校领导重视师资队伍建设工作。
自并校以来，学校领导尤为重视校区师资队伍建设。从校区教师实际情况出发，学校出台一系列规章制度加强对教师的全方位培养，如指导老师做好职业规划，采取如安排进修提高、一对一提高、随堂听课做助教、鼓励攻读博硕士学位等各项措施，帮助教师实现角色转换，尽快融入学校教学工作和科研团队建设。
2.拥有一批热爱教育事业且素质优良的教师队伍。
校区50多年的历史，孕育了一批具有较强的责任心和事业心、热爱教育的教师。他们战斗在教学第一线，大部分具备“双师型”素质。这些“双师型”教师，一方面，精通所授专业的基础理论、专业知识，熟悉国内外相关学科的先进技术理论，掌握良好的授课技同职业指导能力。另一方面，他们具备精良、丰富的行业、职业知识和实践能力，具备较好的顶岗工作的能力，精通本行业的技能技巧，善于解决突发性技术问题；并且具备把行业、职业知识及职业实践能力转化为生产力并进行生产的能力。如此集“能讲、会做”于一身的“双师型”教师的教学，给学生营造了培养创造力，提供了运用理论知识解决实际问题的环境，加深并巩固了对相关知识的认识和理解。学生的逻辑思维能力、分析判断能力和解决实际问题的工作能力，都能得到不同程度的提高。毋庸置疑，这对于高校的生存与发展起着重要作用。教师对于所担负的教学任务都竭尽全力完成，由此获取信息和知识的能力不断增强。此外，他们还会花大量时间钻研业务，不断提高自己。
（二）劣势因素。
1.教师对本科学校办学理念、办学目标认识不够。
升本转型对苏州大学阳澄湖校区自身来说是一个跨越式发展，学校从高职院校直接升为“211”综合性大学，学校的办学目标由当初为高职毕业生到现在的面向未来、更宽更广的范围培养人才，办学理念也发生了质的转变。了解学校的办学目标与办学理，有利于教师明确自己的教学目标，提高学校的办学质量。然而，从目前看，大多数老师的教学思想与理念还停留在高职教育阶段，并没有发生相应的转变。
2.师资队伍结构不合理，缺乏高素质人才。
由于相关历史原因，造成了校区学历层次跟不上高校建设的要求。同时，近五年我校引进青年教师过多，造成职称结构失衡，给师资队伍建设带来很大困难。截至2010年底，我国普通高校共有专任教师134.3万人，其中，具有研究生学历的教师比例从2000年的31.3%提高到57.1%，而我校区这一比例仅为31.63%，博士研究生学历目前只有5人，而具有本科学历的占教职工半数以上，这离普通高等学校本科办学条件指标合格评估规定的标准，还有一定的差距。普通高校专任教师中，副高级（副教授）和中级（讲师）职称比重占全部教师的2/3以上，基本稳定。合并后的前几年，为了适应高职院的快速发展，校区加强了师资队伍的建设，教授、副教授所占比例有所上升，但相关职称的教师比例远达不到全国普通高校的水平，尤其是教授的比例。此外，原有稀缺的学科带头人极度缺乏，高层次、高水平的创新型人才尤为稀缺。 3.教学方法和教学内容与本科存在差距。
高职院校培养的是技能型人才，重在知识的传授、技能的培养。尽管多年来在教学中倡导启发式教学，但实际课堂上还是固守“满堂灌”、“填鸭式”的教学方法。本科院校应培养有创新精神与创新能力的知识型人才，课堂教学更多的是激发学生思考，引导学生独立思考，自主学习、全面发展。因此，对于高职教师而言，过去的教育理论与经验很难适应今后的教学任务，教师普遍面临由“讲解”转变为“启发诱导”的任务，面临由“知识的传授者”转变为“学生学习的促进者、组织者、指导者”的问题。从专科学校升为本科院校以后，教师队伍素质的提升方面存在明显的滞后性，如有些教师由于受传统专科教学模式的影响，不适应新形势下高等学校的教学，且部分教师不具备本科教学的水平。
4.教师科研意识差，科研能力不强。
高职院校以教学为主，教师承担着大量的教学任务，科研时间大量地被教学事务挤占，加之教师比较习惯于“教”而忽视“研”，故科研意识淡薄，科研与技术开发能力不强。另外，高职院校科研设施普遍陈旧落后，经费少而分散，无力承担较大的有影响力的科研项目。在此背景下，高职院教师一般没有自己的研究方向，更没有科研方法和科研经验，相较于本科教育对教师的要求，教师的专业素养、科研能力等水平整体偏低。教师对科研的忽视，阻碍了教师学术水平的提高，教师群体普遍呈现理论基础薄弱、知识面窄、综合素质较低的现象，与本科院校要求教师教学与科研并重极不相称。
（三）发展机遇分析。
1.高校改革的内部动力逐步加大。
上世纪末，高校逐渐成为社会追捧的对象，高等教育在国家和社会发展中的重要作用已得到了社会公认，政府也加大了对高校经费和政策的支持力度。国家进一步实施“人才强国”战略，加之实施一系列高层次人才培养工程，这将对学校人才建设提供强有力的支持。老百姓对高等教育的需求不断上升，人民生活水平的提高使缴费上学改革顺利实施，这为高校的发展注入强大动力。同时，国家正在全面推进事业单位收入分配制度改革，在高校中实行岗位绩效工资制度。
2.学校需要不断补充师资力量。
近几年，苏州大学发展势头强劲，扩招带来师资力量不足和专业发展的不平衡问题，如2008年新建专业轨道交通就面临教师团队建设问题。校区50多年的丰富的办学经验和教学资源为全国铁路企业和城市轨道交通行业的发展作出了积极的贡献，为加强相关专业教师团队建设提供了可能。
（四）面临的威胁分析。
1.高层次人才竞争加剧。
21世纪是人才竞争的时代，谁拥有了高层次创新型人才，谁就拥有了发展的主导权。高层次人才是高校师资引进的对象，近几年苏州大学引进了许多高端人才，师资队伍建设的重心是培养引进高学历、高层次人才，这势必对校区教师的发展带来非常大的压力。
2.不适应本科教师的评价体系，评聘职称的尴尬。
随着高校酬金分配制度的改革，职称的重要性更明显，尤其是教授、副教授等高级职称的竞争更激烈。要晋升以上职称，必须满足在教学工作量、论文、科研项目、学历、英语和计算机等方面的相关要求。高职教师除了工作量能超额完成外，在学历、论文和科研等硬指标方面，与高校教师根本不能同日而语。这实际上决定了他们在短期内难以实现职称的晋升。尽管这对为高职教育作出巨大贡献的他们很不公平，但又是严酷的现实。
三、升本转后教师队伍建设的对策与措施
（一）树立“以人为本”的教育理念。
“以人为本”是师资队伍建设的基础。坚持“以人为本”的人本管理理念，就是要学校人事管理部门实现由传统的以“事”为中心的人事管理向以“人”为中心的人力资源开发的理念转变，实现由单纯的管理控制向教育资源开发、保障和利用的管理模式的转变。在各项制度建设中，考虑人的复杂性和能动性，把人视作管理的主要对象和学校的第一资源。要做到充分尊重、信任教师，依靠教师办学，注重人文关怀和心理疏导，充分调动教师的主观能动性。全面开发人力资源，最大限度减少内耗，凝聚人心，树立学院以教师为本、教师以学生为本的理念，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的氛围，努力构建一个人文气息浓厚，教师之间、干群之间、师生之间关系和谐，充满活力的温馨校园。在保障社会利益与学院利益的同时，还应充分考虑教师的利益，不仅关注教师物质利益，还要关注教师的生活和情感方面。为教师营造良好的工作、生活环境，切实解决教师面临的培训进修、职称评定、住房安排、子女就业等实际问题，使教师们对学院的发展充满信心，让他们感到自己是学院的主人翁。
（二）进行人力资源战略规划，帮助教师重新规划职业生涯。
人力资源战略规划是学院战略发展规划的重要组成部分，为学院实现发展目标提供了强有力的支持和保障。师资队伍的建设，也应在学院战略规划的指导下，按照学校的专业设置和课程结构要求，预测未来教师供给与需求情况，科学制定学院的人力资源规划，既要使得师资队伍的年龄结构、学历结构、职称结构、专业结构更趋合理，又需要特别重视优势专业和特色专业人才队伍的建设。采取一系列措施，有计划、有步骤地加强师资队伍建设，帮助教师重新进行职业生涯规划。而最终达到的理想效果是，学院内无论哪一个位置都能找到合适的继任者，这个潜在继任者要么已经能够胜任这个岗位，要么正在为达到这个岗位的要求而接受培训。
（三）转变教师教育观念，提高师资管理质量。
合并后的学校由于办学性质、办学层次、教育理念、教学方法的差异，以及教师角色的变化，必须加快管理制度的调整，在制度上保证教师在知识结构、教学、科研等方面转变教育观念和改革教学方法。假若还停留在原来的思维定势和管理模式上，则会因环境的改变，心理上产生“不适应”，甚至有“抱怨”情绪。角色一旦转变，就必须根据本科院校的教学规律及时调整自己，根据新学校的办学定位和目标，重新规划自己的未来，先确定自己所任教学科（专业）方向，然后通过培训或进修提高业务水平，更新知识结构、教育理念，及时掌握本学科前沿知识和了解最新科研动态，从而提高专业技能，为本科生上好每一堂课，进而不断从思想上进行脱胎换骨的转变。
（四）优化教师资源，打造特色师资队伍。
根据教师自身特点，按照教学、科研、成人教育方面进行适当分流，促使传统的纯教学型教师向教学科研型转变。对于教学型教师，既要有较高的理论水平，又要有规范的专业技能。对教学、科研型教师，要求他们教学上有创新，在科研上有突破，成为学科建设的带头人，能够培养创造性人才的“教学名师”。对于一些年龄大，学历、职称低的老师，可分配其成人教育学院（或继续教育学院）的教学任务，这样才能使人尽其才。
升本转型后的师资队伍建设将是一个漫长而又艰巨的任务，如何有效提高这类学校的师资队伍水平，为学校长远发展打下扎实的基础，这还需学校领导与教师在实际工作中不断探索与总结，正所谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
参考文献：
[1]赵艳，赵瑜.转型高职院校师资队伍建设的实践启示[J].职业教育研究，2008.4.
[2]李龙波.对并校转型的高职院校师资队伍建设的思考[J].厦门教育学院学报，2008.3.
[3]朱士中.论应用型本科高校师资队伍的转型发展[J].当代教育科学，2010.9.
[4]李巧林，周文山.运用SWOT理论对高校教师资源开发与管理的研究[J].科技和产业，2007.3.
关键词： 升本转型 师资队伍建设 SWOT分析 对策
随着高等教育管理体制改革的深入，近几年全国掀起了大、中专学校升格、合并的热潮。一方面，并校是高校扩大办学规模、提高办学层次、发展高等教育事业的有效举措。另一方面，不同类型学校合并后由于层次不同、教育理念和校园文化氛围不同，教学管理模式随之发生了变化，这就给师资队伍建设带来了一系列新问题，尤其是低层次学校老师的转型升级问题。很多教师在这种转型中深感困惑，诸如自己的角色位置是否正确、在专业领域能否占有一席之地、在今后的教育实践中如何担负起角色的责任。“升本”在给老师带来更大发展空间的同时，也带来前所未有的压力与挑战。
一、苏州大学阳澄湖校区基本概况
苏州大学阳澄湖校区前身为1954年2月创办的上海铁路管理局职工学校，1962年8月更名为苏州铁路司机学校，1983年10月更名为苏州铁路机械学校，长期隶属于铁道部管理。2004年4月，学校成建制由铁道部上海铁路局划转江苏省教育厅管理，同年5月，经江苏省教育厅批准，学校改称为苏州机电高等职业技术学校。2007年8月与南京铁道职业技术学院合并，成为南京铁道职业技术学院苏州校区。2012年2月，经江苏省人民政府批准，南京铁道职业技术学院苏州校区并入苏州大学，苏州大学阳澄湖校区由此成立。校区占地面积近900亩，规划总建筑面积24.5万平方米，近8000人办学规模。办学50余年，学校先后为铁路运输生产和地方经济建设输送近三万名人才，为全国铁路企业、城市轨道交通行业和地方经济的发展作出了积极的贡献。
学校现有教职工340人，副高级及以上职称66人，专任教师196人，“双师”素质教师占85%。专任教师196人中具有硕士以上学历的教师为62人，占专任教师总人数的31.63%。在职称结构上，专任教师中副教授职称以上52人，占26.53%，中级职称109人，占55.61%，初级35人（其中19人在2012年5月被评为中级），占17.85%。专任教师中45岁以下161人，占全体的82.14%，其中拥有硕士学位以上的91人，占青年老师的56.52%。
二、师资队伍建设的SWOT分析
SWOT分析方法最早由美国旧金山大学H.Weihrich教授于20世纪80年代初提出并被广泛应用于战略管理领域，SWOT模式是管理者在管理中进行客观分析、科学判断的一种有效工具，其要求管理者在管理工作中综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。随着市场经济的发展，社会对人才的需求越来越旺盛，高等教育规模不断扩大，高等院校面临前所未有的良好发展契机，但由于诸多原因，也面临着严峻的挑战。将SWOT模式应用于学校管理工作中，是高等院校克服劣势，发挥优势，在竞争中取胜，确定高等院校的正确发展战略，寻求符合院校发展实际的有效思路，是高等院校的一条制胜之道。
（一）优势分析。
1.学校领导重视师资队伍建设工作。
自并校以来，学校领导尤为重视校区师资队伍建设。从校区教师实际情况出发，学校出台一系列规章制度加强对教师的全方位培养，如指导老师做好职业规划，采取如安排进修提高、一对一提高、随堂听课做助教、鼓励攻读博硕士学位等各项措施，帮助教师实现角色转换，尽快融入学校教学工作和科研团队建设。
2.拥有一批热爱教育事业且素质优良的教师队伍。
校区50多年的历史，孕育了一批具有较强的责任心和事业心、热爱教育的教师。他们战斗在教学第一线，大部分具备“双师型”素质。这些“双师型”教师，一方面，精通所授专业的基础理论、专业知识，熟悉国内外相关学科的先进技术理论，掌握良好的授课技同职业指导能力。另一方面，他们具备精良、丰富的行业、职业知识和实践能力，具备较好的顶岗工作的能力，精通本行业的技能技巧，善于解决突发性技术问题；并且具备把行业、职业知识及职业实践能力转化为生产力并进行生产的能力。如此集“能讲、会做”于一身的“双师型”教师的教学，给学生营造了培养创造力，提供了运用理论知识解决实际问题的环境，加深并巩固了对相关知识的认识和理解。学生的逻辑思维能力、分析判断能力和解决实际问题的工作能力，都能得到不同程度的提高。毋庸置疑，这对于高校的生存与发展起着重要作用。教师对于所担负的教学任务都竭尽全力完成，由此获取信息和知识的能力不断增强。此外，他们还会花大量时间钻研业务，不断提高自己。
（二）劣势因素。
1.教师对本科学校办学理念、办学目标认识不够。
升本转型对苏州大学阳澄湖校区自身来说是一个跨越式发展，学校从高职院校直接升为“211”综合性大学，学校的办学目标由当初为高职毕业生到现在的面向未来、更宽更广的范围培养人才，办学理念也发生了质的转变。了解学校的办学目标与办学理，有利于教师明确自己的教学目标，提高学校的办学质量。然而，从目前看，大多数老师的教学思想与理念还停留在高职教育阶段，并没有发生相应的转变。
2.师资队伍结构不合理，缺乏高素质人才。
由于相关历史原因，造成了校区学历层次跟不上高校建设的要求。同时，近五年我校引进青年教师过多，造成职称结构失衡，给师资队伍建设带来很大困难。截至2010年底，我国普通高校共有专任教师134.3万人，其中，具有研究生学历的教师比例从2000年的31.3%提高到57.1%，而我校区这一比例仅为31.63%，博士研究生学历目前只有5人，而具有本科学历的占教职工半数以上，这离普通高等学校本科办学条件指标合格评估规定的标准，还有一定的差距。普通高校专任教师中，副高级（副教授）和中级（讲师）职称比重占全部教师的2/3以上，基本稳定。合并后的前几年，为了适应高职院的快速发展，校区加强了师资队伍的建设，教授、副教授所占比例有所上升，但相关职称的教师比例远达不到全国普通高校的水平，尤其是教授的比例。此外，原有稀缺的学科带头人极度缺乏，高层次、高水平的创新型人才尤为稀缺。 3.教学方法和教学内容与本科存在差距。
高职院校培养的是技能型人才，重在知识的传授、技能的培养。尽管多年来在教学中倡导启发式教学，但实际课堂上还是固守“满堂灌”、“填鸭式”的教学方法。本科院校应培养有创新精神与创新能力的知识型人才，课堂教学更多的是激发学生思考，引导学生独立思考，自主学习、全面发展。因此，对于高职教师而言，过去的教育理论与经验很难适应今后的教学任务，教师普遍面临由“讲解”转变为“启发诱导”的任务，面临由“知识的传授者”转变为“学生学习的促进者、组织者、指导者”的问题。从专科学校升为本科院校以后，教师队伍素质的提升方面存在明显的滞后性，如有些教师由于受传统专科教学模式的影响，不适应新形势下高等学校的教学，且部分教师不具备本科教学的水平。
4.教师科研意识差，科研能力不强。
高职院校以教学为主，教师承担着大量的教学任务，科研时间大量地被教学事务挤占，加之教师比较习惯于“教”而忽视“研”，故科研意识淡薄，科研与技术开发能力不强。另外，高职院校科研设施普遍陈旧落后，经费少而分散，无力承担较大的有影响力的科研项目。在此背景下，高职院教师一般没有自己的研究方向，更没有科研方法和科研经验，相较于本科教育对教师的要求，教师的专业素养、科研能力等水平整体偏低。教师对科研的忽视，阻碍了教师学术水平的提高，教师群体普遍呈现理论基础薄弱、知识面窄、综合素质较低的现象，与本科院校要求教师教学与科研并重极不相称。
（三）发展机遇分析。
1.高校改革的内部动力逐步加大。
上世纪末，高校逐渐成为社会追捧的对象，高等教育在国家和社会发展中的重要作用已得到了社会公认，政府也加大了对高校经费和政策的支持力度。国家进一步实施“人才强国”战略，加之实施一系列高层次人才培养工程，这将对学校人才建设提供强有力的支持。老百姓对高等教育的需求不断上升，人民生活水平的提高使缴费上学改革顺利实施，这为高校的发展注入强大动力。同时，国家正在全面推进事业单位收入分配制度改革，在高校中实行岗位绩效工资制度。
2.学校需要不断补充师资力量。
近几年，苏州大学发展势头强劲，扩招带来师资力量不足和专业发展的不平衡问题，如2008年新建专业轨道交通就面临教师团队建设问题。校区50多年的丰富的办学经验和教学资源为全国铁路企业和城市轨道交通行业的发展作出了积极的贡献，为加强相关专业教师团队建设提供了可能。
（四）面临的威胁分析。
1.高层次人才竞争加剧。
21世纪是人才竞争的时代，谁拥有了高层次创新型人才，谁就拥有了发展的主导权。高层次人才是高校师资引进的对象，近几年苏州大学引进了许多高端人才，师资队伍建设的重心是培养引进高学历、高层次人才，这势必对校区教师的发展带来非常大的压力。
2.不适应本科教师的评价体系，评聘职称的尴尬。
随着高校酬金分配制度的改革，职称的重要性更明显，尤其是教授、副教授等高级职称的竞争更激烈。要晋升以上职称，必须满足在教学工作量、论文、科研项目、学历、英语和计算机等方面的相关要求。高职教师除了工作量能超额完成外，在学历、论文和科研等硬指标方面，与高校教师根本不能同日而语。这实际上决定了他们在短期内难以实现职称的晋升。尽管这对为高职教育作出巨大贡献的他们很不公平，但又是严酷的现实。
三、升本转后教师队伍建设的对策与措施
（一）树立“以人为本”的教育理念。
“以人为本”是师资队伍建设的基础。坚持“以人为本”的人本管理理念，就是要学校人事管理部门实现由传统的以“事”为中心的人事管理向以“人”为中心的人力资源开发的理念转变，实现由单纯的管理控制向教育资源开发、保障和利用的管理模式的转变。在各项制度建设中，考虑人的复杂性和能动性，把人视作管理的主要对象和学校的第一资源。要做到充分尊重、信任教师，依靠教师办学，注重人文关怀和心理疏导，充分调动教师的主观能动性。全面开发人力资源，最大限度减少内耗，凝聚人心，树立学院以教师为本、教师以学生为本的理念，努力营造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的氛围，努力构建一个人文气息浓厚，教师之间、干群之间、师生之间关系和谐，充满活力的温馨校园。在保障社会利益与学院利益的同时，还应充分考虑教师的利益，不仅关注教师物质利益，还要关注教师的生活和情感方面。为教师营造良好的工作、生活环境，切实解决教师面临的培训进修、职称评定、住房安排、子女就业等实际问题，使教师们对学院的发展充满信心，让他们感到自己是学院的主人翁。
（二）进行人力资源战略规划，帮助教师重新规划职业生涯。
人力资源战略规划是学院战略发展规划的重要组成部分，为学院实现发展目标提供了强有力的支持和保障。师资队伍的建设，也应在学院战略规划的指导下，按照学校的专业设置和课程结构要求，预测未来教师供给与需求情况，科学制定学院的人力资源规划，既要使得师资队伍的年龄结构、学历结构、职称结构、专业结构更趋合理，又需要特别重视优势专业和特色专业人才队伍的建设。采取一系列措施，有计划、有步骤地加强师资队伍建设，帮助教师重新进行职业生涯规划。而最终达到的理想效果是，学院内无论哪一个位置都能找到合适的继任者，这个潜在继任者要么已经能够胜任这个岗位，要么正在为达到这个岗位的要求而接受培训。
（三）转变教师教育观念，提高师资管理质量。
合并后的学校由于办学性质、办学层次、教育理念、教学方法的差异，以及教师角色的变化，必须加快管理制度的调整，在制度上保证教师在知识结构、教学、科研等方面转变教育观念和改革教学方法。假若还停留在原来的思维定势和管理模式上，则会因环境的改变，心理上产生“不适应”，甚至有“抱怨”情绪。角色一旦转变，就必须根据本科院校的教学规律及时调整自己，根据新学校的办学定位和目标，重新规划自己的未来，先确定自己所任教学科（专业）方向，然后通过培训或进修提高业务水平，更新知识结构、教育理念，及时掌握本学科前沿知识和了解最新科研动态，从而提高专业技能，为本科生上好每一堂课，进而不断从思想上进行脱胎换骨的转变。
（四）优化教师资源，打造特色师资队伍。
根据教师自身特点，按照教学、科研、成人教育方面进行适当分流，促使传统的纯教学型教师向教学科研型转变。对于教学型教师，既要有较高的理论水平，又要有规范的专业技能。对教学、科研型教师，要求他们教学上有创新，在科研上有突破，成为学科建设的带头人，能够培养创造性人才的“教学名师”。对于一些年龄大，学历、职称低的老师，可分配其成人教育学院（或继续教育学院）的教学任务，这样才能使人尽其才。
升本转型后的师资队伍建设将是一个漫长而又艰巨的任务，如何有效提高这类学校的师资队伍水平，为学校长远发展打下扎实的基础，这还需学校领导与教师在实际工作中不断探索与总结，正所谓“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。
参考文献：
[1]赵艳，赵瑜.转型高职院校师资队伍建设的实践启示[J].职业教育研究，2008.4.
[2]李龙波.对并校转型的高职院校师资队伍建设的思考[J].厦门教育学院学报，2008.3.
[3]朱士中.论应用型本科高校师资队伍的转型发展[J].当代教育科学，2010.9.
[4]李巧林，周文山.运用SWOT理论对高校教师资源开发与管理的研究[J].科技和产业，2007.3.