并购故事的开头似乎很浪漫。
　　2000年9月一个阳光明媚的上午，上海汽车工业（集团）总公司汽车集团（简称“上汽集团”）在上海市中心的总部召开全球化工作会议。身材敦实的上汽总裁胡茂元正在用一个动听的“独眼鹿”故事来诠释他的国际化思路。胡茂元对他的员工说，中国汽车企业如果没有全球化观念，就会像那个独眼鹿一样，迟早会被海上射来的箭击倒。故事讲完，全场响起热烈的掌声。4年后一个夏天（2004年7月27日），在韩国首都首尔，上汽收购韩国双龙汽车公司（Ssangyong Motor，以下简称双龙）的谅解备忘录正式签订，上汽集团成为中国汽车企业首个海外收购者。
　　
　　国内重组：完成产地布局调整
　　
　　早在本世纪初，上汽集团已经迈出了并购重组的步伐，在国内汽车工业的竞争中不断进行优化整合，为了做大集团的规模，上汽集团势必打破地域发展局限，要求整个发展布局立足上海，走向全国。
　　从世界汽车工业的发展轨迹看，汽车工业生产基地通常并不选择最发达地区（如美国底特律、德国狼堡等）。一旦时机成熟，就向成本较低地区转移生产基地，无疑有利于在未来利润渐薄的市场竞争中占得先机。因而，上汽集团在发展中必须打破行业条块和地域的分割观念。
　　经过努力，近年来上汽集团已经在江苏、广西、山东、辽宁和北京等地对6家汽车企业进行了兼并重组。在各地的重组中，广西柳州上汽通用五菱汽车有限公司和山东烟台东岳汽车有限公司的组建产生了显著效应，这两个项目都是中中外合作的典范，上汽通用五菱组建3年来，产销翻了一番，微型车全国市场的占有率已从过去的第三，升至现在的第二；东岳汽车也成功地实现了赛欧轿车的移地生产。上海通用成功重组金杯通用，原金杯通用将改名为上海通用北盛汽车有限公司，此举标志着上海通用汽车在国内的第四个整车生产基地打造完工。出产的产品则是目前国内MPV市场上长期占有优势的GL8。
　　上海通用正在逐步实现自己的战略构想：以上海作为发展根据地，将凯越、君威包括刚刚引进的凯迪拉克等中高档车型放在上海生产，而将其他经济型轿车和MPV转移到根据地之外、劳动力成本更低的沈阳、山东、广西等地，这样可以进一步降低成本，扩大市场份额。
　　在国内的一系列收购重组则进一步完善了汽车生产布局，上汽集团的产业链已然从乘用车的单一领域延伸至商务车、重型车领域。
　　
　　长远目标：成为世界级企业
　　
　　前几年，国家对汽车产业政策进行了调整，明确表示原来对一汽、二汽、上汽三大集团进行重点扶植的政策已经不存在了。在政策调整后，上汽集团必须开始自己战略思维的转变。上汽的目标是要成为一家世界级的公司，在国内的发展支持力度转弱，走向海外寻求资源是很自然的。
　　其实，上汽是中国汽车业中首开与世界级汽车企业合作的先河。中国三大汽车集团中，学习能力最强的是上汽集团，在合资的二十年历程中，他们对国际化的经营理念能够迅速吸纳。
　　在中国改革开放之后，上汽率先在1984年与德国大众汽车公司（Volkswagen）成立合资企业，之后与美国通用汽车（General Motors）合资，迅速实现了跨越式发展。上汽集团掌握着这两家合资公司一半的经营权，分享一半的利润。合资企业给上汽集团带来了滚滚财源，自2000年以来，上汽集团的规模扩大了一倍多。2003年，上汽集团与大众、通用合作生产了612216辆汽车，产量比2002年增加了57％。销售额达118亿美元，总资产达到120亿美元的规模。由此上汽集团跻身《财富》世界500强排行榜，排名第461位，营业额达118亿美元，利润6.89亿美元。2004年，上汽集团售出了84.8万辆整车，市场占有率约17％。其中乘用车61.7万辆，市场占有率达24.7％，稳稳地占据着中国乘用车市场的霸主地位。在这61.7万的销售量中，上海大众贡献了35.5万辆，占市场份额14.2％；上海通用售出了25.2万辆，占市场份额10.1％；而在微车市场（微型轿车除外），上汽通用五菱的销售量也达到22.5万辆，同比增长了25％。
　　如今，上汽集团是拥有6万多名员工的一个庞大的汽车“帝国”。在上海东边的通用汽车公司每天的生产供不应求。工厂生产的新型别克汽车（Buick），包括紧凑型汽车、微面以及带有活动顶篷和DVD播放器的豪华轿车。工厂有4000名员工，年产汽车24万辆。而在上海西边的大众汽车的工厂发展更快。它的自动化程度不亚于任何一家在德国的大众工厂。它有1.5万名员工，2003年组装了40多万辆帕萨特（Passat）、波罗（Polo）等车型。压制钢在巨型冲床之间自动传输，机器人用激光把各个部分焊接在一起，零件在到达终装线前已经形成组件，不再是单一零件，这样就提高了安装速度并降低了故障率。大众成为中国市场最畅销的汽车品牌，公司已经从消费者那里收回了投资。
　　2004年7月，当上汽集团以合并报表后117.2亿美元的销售收入跻身世界500强时，它决定挽起袖子自己干。一向低调的上汽集团总裁胡茂元豪迈的声称进入“世界500强”实现了“上汽几代人的夙愿”，但是上汽有更宏伟的目标，到2020年成为世界上第六大汽车制造公司，与通用、丰田、福特、戴克和大众等5家汽车公司平起平坐。为此，上气集团需要将整车年产量目标提升到400万辆。
　　上汽集团曾希望德国大众将桑塔纳轿车技术平台转让给自己，以此为基础自主研发自己的新车，然而在2004年初被对方拒绝。合资是上汽集团做大获取利润的重要因素，但又是不可靠因素，如果不是为了获得进入中国的许可，没有外资愿意将一半利润白白送给中国伙伴，德国大众一直想把上海大众与一汽大众合并起来自己统一指挥。此时，上汽的销售额只有美国通用汽车公司的6%，而且绝大部分生产的轿车是与大众和通用合资生产的，还不具有自己的产品开发和制造能力。
　　为了达到世界级企业，上汽集团确定了公司发展的三大战略目标：到2007年，上汽集团要实现“年产汽车100万辆，跻身世界500强，生产自主品牌汽车5万辆”。在这三条中，年产100万辆汽车已经基本胜券在握，而跻身世界500强的目标已经提前实现。然而，生产自主汽车5万辆是上汽集团的一大“心病”。上汽集团高层曾经表示：集团要用四种途径实现这一目标：（1）依靠自身力量自主发展；（2）收购国外企业合作生产；(3)深化战略合作合资生产；(4)合资企业创建自主品牌。
　　对此，胡茂元的“盘算”是：从“依靠自身力量自主发展”到“收购国外企业合作生产、深化战略合作合资生产、合资企业创建自主品牌”。其意图显而易见就是通过外向途径，开发自主品牌，然后再“打回老家”，让上汽的汽车能真正打上上汽的标志。
　　用什么样的方式达到世界级企业的目标，拓宽资源配置空间？实现在全球范围内的资源优化配置，国际化是必然的选择。上汽集团把目光投向海外市场，但是它的目标已不局限于海外公司本土化，而是整个集团的国际化。
　　上汽集团找到了进入国际汽车产业的切入口——跨国并购，并将“探路”地点定位在近邻韩国。
　　
　　并购路上急行军
　　
　　上汽集团面临的最大挑战是如何“成为一个世界级的企业”这个战略本身。
　　在日益严峻的竞争环境中，中国企业必须发挥每一个可能提高自身竞争力的机会，提高产品开发和服务的革新。
　　在上汽集团的整个成长过程中，国际化是企业发展轨迹上最激励人心的一段。为什么要向海外扩展？快速成长的企业常常认为国际化的主要目的就是销售更多的产品。而上汽集团的目标很明确，通过海外并购提高在核心技术层面的竞争力。
　　


　　通过20年与外资合作，上汽集团在制造领域已经达到世界级的水平，但在整车设计开发上却与国际水平存在相当的差距。中国企业长期依赖外资企业的先进技术，缺乏自主研发能力和核心技术，因而一直潜藏着核心技术“空心化”的危机。如何突破这种发展危机？上汽考虑利用全球资源提高在技术方面的竞争力，通过并购提高新产品的设计能力，与国外企业采取各种形式合作，开发自主品牌。
　　“大企业不能满足于做‘加工车间’！”上汽集团一位负责人指出了企业发展面临的问题，“企业要壮大自身，归根结底离不开核心技术。高层次的兼并，在于集成全球资源，通过掌握知识产权，最终提高中国汽车业的创新和研发能力。”
　　从2004年年初开始，上汽集团在并购重组中表现得异乎寻常的活跃，一系列海内外的资本运作，令人目不暇接。上汽收购英国MG罗孚的传闻尚未平息，又传出上汽集团将与罗孚联手收购韩国大宇在波兰的汽车企业。这是中国汽车制造商首次尝试收购一家欧洲汽车制造企业，上汽可以用罗孚的技术以及波兰大宇工厂的生产能力，在东欧的汽车市场上开拓自己的战线。
　　上汽先从小企业的并购学起，“练兵”的意味很浓。胡茂元对此信心十足，他认为：“作为中国市场上乘用车和零部件制造销售的领先者，上汽集团收购韩国双龙汽车将是开展国际业务的重要战略举措。”
　　近年来，面对国内外市场的激烈竞争，韩国各汽车企业遇到了前所未有的困难，进入结构调整的时期。在短短的几年内，韩国汽车企业先后被国内外企业并购，形成了新的市场格局。现代汽车公司收购起亚汽车公司，美国通用汽车公司吞并大宇汽车公司，三星汽车公司进入法国雷诺汽车公司帐下。独自经营的双龙汽车公司在陷入债务泥潭后也面临着重求生计的选择。
　　从2002年上汽与通用一起参股大宇，到2004年独立并购双龙，上汽集团的海外收购动作越来越大。据公开的数据，上汽收购双龙48.9％的股权用了大约5亿美元的资金，进一步控股51％后就可以达到利用当地产业基地、研发基地迅速推出自己自主品牌的目的，用国际现成的资源做自己的“品牌”，这在中国汽车产业还是一种全新的思路。
　　成立于1954年的韩国双龙汽车公司是韩国第四大汽车生产商，引领了韩国运动型车和休闲车的市场走向。1988年10月双龙生产家庭（Family）厢式吉普车，1992年4月销售Kallista赛车，1993年下半年销售独自开发的Musso轿车型吉普车，1997年开始生产Chairman系列高档轿车。
　　1997年金融危机时，为了度过难关，双龙曾一度并入大宇集团，并因沉重的债务而进入破产程序。2000年，双龙从大宇剥离，重新成为独立的企业，并开始重组。双龙加大了研发力度，重新建立销售网络。全公司上下齐心，很快就在2001年实现了盈利。2003年，双龙的生产能力为年产21万辆，在韩国汽车市场占有12.5%的份额，双龙实现了28亿美元的销售额，并有了5亿美元的纯利润。2004年1月—5月，双龙的汽车销售量达到11万辆。
　　但是为了彻底解决债务问题，以韩兴银行为主的双龙债权团急于变现自认为质地不错的资产。于是双龙的债权团——韩兴银行在2003年10月做出了出售所持48.9%的双龙公司股份的决定，并进行国际招标。
　　
　　收购双龙：俘获核心技术
　　
　　1964年起步的上海汽车，比韩国双龙晚了整整10年。
　　2003年底得到国家发改委外资司批准，上汽集团成为国内惟一可以参与双龙收购的企业。2004年7月，以韩国韩兴银行为主的30家债权单位组成的债权团举行会议，以投票方式决定双龙汽车公司股权的优先买主。结果，上汽集团被债权团选中，总收购价格约为5亿美元。上汽集团成为韩国双龙48.92%，股权惟一的优先购买者。
　　那么，上汽并购双龙的战略意图究竟何在？中国汽车技术研究中心的一位研究员指出：“汽车的平台技术就像一栋大楼的完整结构设计和施工图纸，而中国汽车工业目前最缺乏的是核心技术。”目前，全球跨国汽车巨头手里都掌握有数个核心的平台技术，旗下的成百上千个产品就是基于有限的几个平台技术的衍生变化。（比如，丰田汽车有NBC系列的5个平台技术，大众汽车现拥有8个平台技术。在国外，一个新的平台设计研发至少要耗时5年，有的耗资达上千亿美元。由于研发投入数目巨大，短期内又难以收回投资，因此目前国际上流行多家公司共同投资开发新平台的做法）。
　　在国内，目前只有华晨的中华轿车通过与宝马等全球多家顶级汽车公司和研发机构的合作，投入了40多亿元人民币，才拥有了惟一严格意义上的自主知识产权汽车平台技术。即便是红旗轿车，也是完全借用德国奥迪100的平台。
　　现在，上汽集团已与全球11个国家和地区的著名跨国公司组建了57家合资企业，合资企业的销售收入和利润均占整个集团的90％以上。在与外资的长期生产合作中，上汽的汽车制造技术已经达到世界先进水平；但在整车设计开发上与国际水平仍存在相当差距。何时能看到挂着上汽标志的车欢快地驰骋在本国或异国土地上？这是胡茂元经常思索的一个问题。“这个问题不解决，上汽永远只是个泥腿子，做得再大，也是受制于人。”
　　上汽集团拥有较强大的资本扩张实力，但缺乏自主知识产权（包括技术和品牌）和国际通道是其发展的“软肋”。上汽要不断壮大自身，必须除去“自主品牌建设”这块“软肋”。事实上，从1984年德国大众与上汽集团正式签约算起，国际跨国巨头进入中国已接近整整20个年头，在这20年中，赚得盆满钵满的是这些陆续到来的国际巨头，外资靠着掌控的核心技术不断地从中国获取巨额的利润，而合资企业中的中方，在话语权上却长期处于弱势。
　　故此，有业内人士一针见血地指出：“上汽只是作为一个加工型企业进入全球500强，上汽的产品绝大多数是外国品牌，几乎没有自主品牌，不具备独立的汽车开发能力。“
　　获得独立的技术对于中国汽车生产商来说十分重要，因为它们只是与外国公司合作组装汽车零部件。这也是上汽如此渴望收购双龙的原因。收购双龙以后，上汽不仅可以完善其产品类型，还将获得双龙汽车制造的核心技术——发动机和变速器的研发能力，以及双龙在其强项SUV车型的整车宝贵技术；上汽的自主开发能力，也将因有了双龙的技术平台，得以站得更高；除了有助上汽打造自主知识产权车之外，双龙的管理理念、技术人员、20万辆的生产能力和9个组装厂等等，都是一笔难得的财富。
　　虽然上汽此次对外声称是独立收购，但“晃动”在其背后的通用角色也让它有些难堪。一个比较极端的说法称，上汽此番收购是通用“指使”。2002年通用、上汽和日本铃木联手收购大宇，上汽在该次收购中占有10%份额。而此次上汽领衔控股收购在国内尚属首次。
　　按照上汽集团的计划，在利用旗下的上海汇众与韩国双龙进行客车、卡车方面的合作后，与其进行SUV的合作是水到渠成的事情。双龙的拳头产品SUV——中低档Karando、中档Musso和高档Rexton一直是中国多家企业争夺的“绣球”。
　　收购外国公司，会不会成为中国汽车企业提高自主开发能力的一个新途径？上汽收购双龙后，有人提出了这样的看法。比照华晨、哈飞等借国外设计公司的自主开发模式（对于没有海外合资背景的“本土企业”，例如华晨、吉利、奇瑞、哈飞等，不得不自主开发的产品，受到业界内外的种种非议。华晨曾经委托海外设计公司的中华，被称为“有产权无知识”，而奇瑞则遭遇知识产权的纠纷）。那么，上汽直接买进一个国外成熟的汽车企业，将其研发能力为己所用，是否是一种面对全球化竞争的更为开放的企业战略？ 这个现象至少反映出：中国汽车企业已经被当作参与国际并购的一支不容忽视的力量。
　　


　　世界第五次跨国并购浪潮将竞争的战火蔓延到了中国，在新的竞争环境里，中国企业已经不能再像日本、韩国企业那样花20年的时间来建立自己的企业和品牌。在国际上，最近几年通过并购实现企业发展机会已经成为许多公司制胜的法宝，购买总要比建设更迅速和更有效。对于许多雄心勃勃的中国企业来说，中国企业建立世界级企业的勇气与魄力令世人赞叹，但是否拥有与之相匹配的资本储蓄、人力资源、管理能力及后继的整合能力则是并购所要解决的基本问题。
　　无论结果怎么样，中国并购力量已经开始显现。上汽集团与很多中国企业一样，在走出去的途径中变得更加具有商业智慧。
　　
　　拼好韩国版的地图：并购后的整合
　　
　　中国企业正成为国际上最重要的企业买家，上汽集团与双龙业务的整合显示，融合并购来的品牌与技术并非易事。
　　并购的过程有很多喧嚣，备受关注。双龙最终“情归”上汽。并购的成功并不能代表今后就一定能成功，难度还在后面，并购对此而言也只是刚刚开始。并购的大手笔之后是如何进行快速有效的整合这些精雕细刻之处，利用并购的公司资源迅速建立起自己的品牌，使业务迅速发展。对于积极进行海外并购的中国企业而言，这是一门比预期要艰苦得多、复杂程度更高的工作。英国著名并购专家马里恩·迪瓦恩所言：“并购常常像去驯服脱缰野马一驾驭他是令人兴奋的，而被它甩下来的几率也是非常高的。”麦肯锡的报告也称：“据统计，70%的并购案都从失败告终，中国企业也不例外。”大部分中国企业都缺乏管理国际品牌和经销渠道的经验，有时候收购之后融合比建设还要困难，上汽集团对此深有感触。并购后的整合和消化才是关键的因素。这主要体现在技术的消化和品牌的再造、资金的有效运作和管理的高效整合三大层面。
　　
　　技术之难
　　
　　在技术层面，由于韩国双龙的技术水平高于上汽，并购后要消化这些技术，自身需要有相当高的技术基础，而且，仅仅消化这些现成的技术还不够，要想在相应产业领域保持国际竞争力，还需要继续研发，以进行技术创新，这方面难度尤为最大。
　　勿庸讳言，目前中国产品进军海外的最大优势还在于价廉物美。有专业人士表示，上汽要“以产品成本达到国际同类产品FOB （Free on Board，在运输工具上交货）价的90％作为生存性目标，达到FOB价的70％作为进取性目标”。而所谓的进取性目标指的正是产品出口海外，由于上汽品牌的价值相对较低，再加上越洋跨海的运输成本，若想实现出口创汇10亿美元的目标，上汽就必须在控制成本上再下苦工。
　　在自主品牌的建设上，对于中国买家来说，双龙的吸引力之一在于其技术，通过收购可以将该技术引进到中国市场。
　　上汽集团的“野心”并不仅仅在于生产自主品牌的轿车。在中国三大汽车集团中，一汽集团和东风汽车在乘用车和商务车的发展上都比较均衡。相比之下，上汽集团仅有乘用车作支撑，商用车尚无法与其他厂家媲美。上汽集团因此全面进军轻卡、重卡、微型车和大客领域。如同韩国现代汽车经过20年打拼在轿车、卡车、跑车、豪华轿车、新能源汽车等众多领域建立了庞大的自主品牌阵营一样，上汽集团也希望成为全能冠军。除了已经收归囊下的柳州五菱汽车，江铃五十铃卡车、重庆重型汽车集团等都是其锁定的目标。
　　目前，上汽集团已经有两个整车基地可以进行运作，一个是上海本地的汇众工厂，一个是江苏仪征的基地。前者是上汽集团商用车制造的中心，具有浓厚的“双龙特色”，后者则是上汽集团打造自主品牌的基地。而专家认为，上汽2007年“生产自主品牌汽车5万辆”的目标，依然是一块不大不小的“硬骨头”。
　　
　　资金短缺
　　
　　在资金层面，由于企业一般是采取杠杆收购的方式，即借用银行的资金收购，自
　　身要承受还债压力以及融资之难的资金链风险。
　　对于资产规模超过1000亿元人民币、乘用车产销量在中国市场连年保持第一的上汽集团来说，即使收购韩国双龙汽车，付出5亿美元不是什么大不了的事，但是，在未来3年到5年，上汽集团的资金链是紧绷的，说严重点是不安全的，因为缺口太大。据公开的信息，打造全功能的产业链，收购外国汽车企业是一笔巨大的投入，加上其他方面的需要，上汽有着强烈的资金需求。在未来3年到5年上汽集团已经确定的投资计划或者不得不进行的投资计划总额将高达500多亿元人民币。“上汽集团的第一部分投资计划来自于合作伙伴的影响。”分析人士指出，通用、大众都在近期宣布了数额庞大的扩张计划。上汽集团必须要跟着他们一起干，这是没有别的选择的。
　　2004年北京国际车展期间，通用汽车（中国）公司宣布，在未来3年，上海通用汽车将投资30亿美元，涉及新建汽车研发设施、新产品规划、汽车金融服务等多项业务。到2007年，整车总产能将由目前的年产53万辆提升至130万辆。
　　在这个庞大计划的背后，按照国家汽车产业政策中50%控股权的底线，上汽集团必须要和通用一样，拿出同样多的钱来进行投资。同样，作为目前国际汽车巨头在中国市场上的老大，大众也推出了一个“到2007年，上海大众将投资30亿欧元，以确保其年产从35万辆增加到70万辆”的计划。那么同样，上汽集团也要和大众一样，拿出同样多的钱来进行追加投资。
　　仅仅这两个项目，上汽集团就至少要掏出400多亿元人民币。除了此次收购双龙汽车，2003年底，上汽集团与上海临港经济发展集团签署了战略合作意向书，计划投资兴建一个新的汽车生产基地，总投资额约为10亿元人民币。
　　如果这些计划都付诸实施的话，资金需求量将远远超过500亿元。对于如此巨额资金的需求，上汽显然是很清楚的。“资金的来源主要有三种可能，一是上市融资和引进游资；其次是贷款；再者是内部现金流的重新分配。”
　　为了解决收购海外业务的资金来源，上汽集团整体上市方案目前已步入关键阶段。关于整体上市上汽集团可以采用有三种方案：一是在集团层面引入战略投资者，实现股权多元化后再谋求整体上市；二是集团直接在海外上市；三是利用现有A股上市公司，以资产重组的方式实现集团整体上市。2004年11月29日，上海汽车集团股份有限公司成立，注册资本257.6亿元人民币。此举表明，上汽选择了后两种，以加快上市的进程。
　　然而上市并非一个简单的事情，上汽集团摊子大，内部关系复杂，短期内难见结果。假使上市成功，估计最多也只能融资约160亿元人民币（约20亿美元）。对于500多亿元人民币的资金缺口来说，差距依然很大。上汽集团的第二个融资途径是贷款。但是，国家紧缩银根的宏观调控措施是一个长期的过程。而且，上汽集团目前的资产负债率已然接近50%，贷款和内部现金流的重新分配的难度可想而知。
　　随着国内汽车业竞争的加剧，汽车利润显著下降，汽车市场的风险明显增加。在这种情况下，已经有一些资本开始考虑撤出汽车行业，直接投资对汽车行业的投入也会逐渐减少。种种融资渠道都不能解上汽集团的资金之渴的话，其资金链就是一个大问题。这是上汽集团漫漫海外收购之路的一个又一个难关。
　　
　　管理之难
　　
　　重组的难题处处显现。怎么样将不同制度，不同文化的企业组合在一起，是整合过程中最难的挑战之一。在管理层面上，由于中国企业不了解韩国企业的破产程序，法律上存在风险，再加上企业自身的管理存在短板，更缺乏跨国经营的经验，因此，跨过收购后的文化融合和人文整合都需要花费较大的经历和时间。
　　上汽集团总裁胡茂元经常把一个”拼地图“的故事挂在嘴边：一个小孩居然在10分钟内就把一张撕碎的世界地图拼好了，他的诀窍是依据地图背面的人的图像拼接的，他说，人对了，世界就对了。一般而言，企业并购分为四个阶段：并购前阶段（Pre-acquisition），基础建设阶段（Foundation Building），快速整合阶段（Rapid Integration），融合阶段（Assimilation）。而最后阶段是最难也是最棘手的。其实，在上汽海外并购案中，整合双龙资源，将双龙的品牌在中国进行无缝对接的关键问题是不同国度和文化理念国家之间企业的人际关系融合与文化的整合至关重要。
　　


　　由于韩国企业一般是不太透明的，潜在债务很多，所以对韩国企业的收购案中，90%都不是股份收购，而是设一个新公司，将被收购企业的人员和资产转移到新公司里，这样一来，老公司就算被清掉了，而这其实达不到真正的收购目的。
　　目前留给外界的还有一个悬念就是上汽何时把双龙生产线移到中国？迫于海外上市和韩国民族情绪的压力，上汽并未透露这些计划。很明显的是，双龙项目将直接由上汽来操作，上汽集团称，双龙汽车的生产设施将继续留置在韩国，不会迁至中国，为改进生产设施，公司未来还将进行必要的投资。
　　据公开的信息资料分析：上汽将维持双龙目前在韩国10%的市场份额，“守住阵地就行了”，关键是主攻中国的内地市场。SUV市场虽然不大，但增幅较快。目前在中国的SUV市场上，要么是进口的高质高价产品，要么是本土制造的低价低质产品，如果上汽能依托双龙的技术优势制造出中价高质的产品，主打空当，在目前的SUV细分市场上就能有所作为。
　　但因为双龙在中国并不是一个人所共知的品牌，上汽面临将其重新包装成一个本土化品牌的任务。做自主品牌对一直淹没在合资外方的光环下的上汽不啻为一个难题。但对上汽来说喜忧参半：忧的是对于一贯依靠通用和大众品牌的上汽而言，如何做品牌是新课题。双龙在韩国是个性化品牌，主攻耐不住寂寞、不喜欢平庸的顾客群体，将这一品牌形象作适应中国的改造是个新课题。喜的是可以吸收目前通用在中国品牌营销中的成功元素；另外在上汽内部整合资源也比较便利。
　　上汽管理层对于与双龙共同工作的前景感到非常乐观，并且相信新伙伴关系将给双方的员工和股东带来益处。但是通过，磨合实现融合的过程是较艰难的。
　　韩国的强势工会世界闻名，双龙也不例外，面对上汽的并购，双龙工会提出参与董事会决策过程、引进责任经营制度、保障雇佣等苛刻条件。尽管胡茂元站出来讲话，表明了对解决工会问题所具备的信心，但韩国人尚且搞不好的人的问题中国人要搞好也非易事。
　　上汽将要面对的可能还不仅仅是工会的阻碍，“韩国汽车业发展有其鲜明的特点，那就是强烈的民族情结，几乎所有的韩国人都以买外国货为耻，这将会影响未来上汽集团对双龙汽车的运作。有分析人士这样指出，目前韩国的汽车市场饱和程度非常高，现代——起亚在韩国汽车业的垄断程度高达70%。在这种背景下，上汽集团进入双龙汽车的后果将“难以预料”。
　　


　　2004年7月27日，上汽和韩国韩兴银行签署了双龙汽车出售协商谅解备忘录。上汽表示同意用以双龙汽车现任总裁为首的经营管理团队，并将在未来五年向双龙汽车投资数千亿韩元，以研发新车型、提高产量。但是，上汽集团仍将面临主要障碍，可能就是韩国双龙汽车的工会组织。
　　2004年7月22日，双龙汽车公司工会组织罢工，双龙汽车工会提出了“关于为建设海外工厂和合作而进行的资本转移的特别协约方案”。这一方案包括了要求工会参加经营的内容，具体为：建立劳资海外经营战略委员会；允许工会参与董事会决策过程；引进责任经营制度；保障雇用工会会员及国内设施；协商海外工厂的营运方案等。
　　通过这些内容，不难看出，双龙汽车工会此次罢工和上汽集团对双龙汽车的收购有着直接的关系。双龙汽车工会一直反对将公司出售。一直以来，韩国的工会组织对企业的影响力都是非常巨大的，甚至有香港媒体称“工会使韩国经济面临危机”。《亚洲华尔街日报》的报道指出：“韩国的罢工者要求高工资、改善工作条件，以及稳定雇佣等。因此，企业纷纷迁往国外，部分工会团体还与检察机关等政府部门发生冲突。”事实上，韩国的工人工资目前已经相当高，这对产品的生产成本控制是一个极为不利的因素。
　　


　　在上汽购并双龙的过程中，”人”也是最为棘手的问题，韩国双龙工会在2004年7月份举行了罢工，提出各种苛刻的条件。虽然劳资双方在工人加薪方面达成了初步协议，但其他问题依然存在。可见，购并整合中，人际关系的融合、协调是至关重要的。据世界大企业联合会2000年对购并进行的调查，90％的企业都把营业收入、成本节约、销售收入放在并购后重点经营的前三位地位，而”员工保持”排列在第11位。据一份对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果显示：企业并购最大的障碍来自“文化和人”方面。从某种意义上说，文化的整合比技术或业务上的整合更难。英国著名的并购专家马里恩·迪瓦恩一针见血地指出：“当我们看到这个表的时候，就不会对如此多的并购因为人的原因而失败感到吃惊了”。那么，上汽面对韩国双龙的工会如何应对呢？
　　在2004年7月27日签约后，上汽集团总裁胡茂元表示对解决工会问题充满信心：一是工人们最终会意识到自己的切身利益与企业的效益是一致的；二是我们相信目前双龙的管理层可以处理好这件事；三是韩国政府现在也反对不合理的罢工，主张依法行政，我相信经过一段时间，双龙的工会将会改变一些想法。
　　上汽集团副总裁蒋志伟在签字仪式上称，公司知道双龙汽车工会正在与管理层就加薪和改善工作条件举行谈判，也知道工会要求参与管理决策的问题，公司预计双龙汽车劳资双方将就上述问题成功达成协议。上汽因此发出了一个安抚的信号。上汽声称：现有的管理队伍和员工对保持双龙未来运行持续成功非常重要，因此将在公司收购后保留现有的管理层和员工队伍。
　　不过，在这个被收购的“水土不服”的韩国企业中，上汽如何做到有效的跨国人才和文化的国际化管理才是摆在上汽管理层面前一道最难、最难的大课题。