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好的国企都有两大共性,一有完善的企业管理制度,二有良好的企业文化
从5000万元注册资金起家的中央驻深窗口企业到总资产近80亿元的大型国有上市公司(2002年以来,总资产由45.32亿元增长到79.34亿元,净利润由4561万元增长到12.15亿元);从名不见经传、以贸易为主业的中小型进出口公司到拥有十多家实体企业、以铅锌工业为主业、以高新材料生产及金融地产服务业为辅业的中国铅锌行业旗舰企业,中金岭南的发展史集聚了国企改革历史中出现频率最高的几个关键词:产权明晰、现代公司化管理、市场化经营。
中金岭南人将企业成功全面转型的经验总结为“阳光现象”四个字。所谓“阳光现象”,在经济学意义上,主要是指信息对称最大化,让所有应当得以信息共享的人共享信息,构成一个在生产、经营、管理等层面均能有序做到“公开、公平、公正”的信息流通环境,从而使权力在阳光下运行、财富在阳光下创造、效率在阳光下提高、理想在阳光下实现,以持续实现良好的经济效益、社会效益和股东收益回报。“阳光现象”,对于一家上市公司而言,也是现代股权文化的生动体现。
公司总裁张水鉴表示,企业在改革与发展中经历了“人生三重界”,那就是从看山是山、看水是水——制度之道,到看山不是山、看水不是水——战略之道,再到看山还是山、看水还是水——文化之道,并最终结晶出“做不到,没有理由”的中金岭南文化宣言。
制度之道——看山是山、看水是水
张水鉴总裁对《国企》说:“我非常担心大家日子好过一点了,就忘乎所以,大手大脚,放松对企业的管理。”建立一个可行的良好制度成为从根本上杜绝这种风气的关键。从制度着手,构筑科学规范的治理结构对上市公司至关重要,决定着企业行为是否能够有效制衡。
一直以来,大股东侵占上市公司利益、董事会被大股东操纵以实现其自身目的等负面案例屡见不鲜,但中金岭南的控股股东——广东省广晟资产经营有限公司董事会运作规范严谨。在中金岭南,从未发生过大股东侵占上市公司利益之事,而经营层也不会利用信息不对称进行“内部人控制”。对股东、董事会、经营者及监事会而言,一切都在阳光下。
制度之道在于准确明晰,有章可循且行之有效。中金岭南的制度化建设并非仅限于公司的董事会建设,从人才选拔、预算开支到大宗物资采购和工程建设招标投标等各个敏感棘手的环节都建立一整套科学的管理制度。
记者了解到,为了留住人才、用好人才,中金岭南建立了人才成长机制和激励机制,实施全员绩效考核,对分配实行绩效挂钩、刚性考核,所属各单位都大力推进薪酬制度改革,改变了过去的岗位结构工资制,实行年薪制、绩效薪酬、效益薪酬、计件工资、奖励性工资等多种薪酬制度,在公司总部推行绩效管理,各分公司也推行与工程量、生产指标、市场业务挂钩的奖励激励制度,使薪酬向贡献大的单位及人员倾斜。
中金岭南还在精简高效方面推进了多项改革。韶冶厂通过全员解聘再竞聘的“休克疗法”调整组织机构,使厂机关部室由26个精简为14个(共定员373人),工种由161个删减为98个,改革期间共减员1559人,其中机关减员400多人。至于公司总部自身,也同样全面“消肿”,由126人裁至59人。同时,该厂正职降为副职的有8人,降为高级主管的有2人,其他办法安置处理的有4人;从副职降为高级主管的有9人,其它办法安置处理的有11人,提任正职的有1人;原科长未能竞选为高级主管的有6人,提任为副职的有2人;原为普通员工提任为副职的有1人,任高级主管的13人,这在全国同等或相近规模企业中实属罕见。
针对企业经营状况改善之后可能出现的账务管理问题,中金岭南在全公司建立推行了完全透明的“横向到边,纵向到底”的全面预算管理体系,改“先干后算”为“先算后干”,在计划和预算上不留死角。中金岭南将公司的各项经济技术指标层层细分到1000多个子项,使所有子公司、二级单位的经营情况透明化,对公司所有部门和员工来说,预算是刚性的。通过年度工作会议,董事会与各单位签订经济责任书,各分支机构生产经营资金必须提前一个月预申请,每季度召开经济活动分析会,了解各单位预算执行情况,通过“零基预算”和“滚动预算”等方式进行实施。通过全面预算管理,大大降低了各项成本,提高了资金使用效率,仅2007年就节约管理费用4172万元。
战略之道——看山不是山、看水不是水
今年2月5日,中金岭南公司收购澳大利亚PERILYA公司50.1%股权的方案获得了PEM公司股东大会通过,宣告其收购PEM公司获得成功。 PEM公司以定向增发的方式向中金岭南公司出售约1.98亿股。中金岭南公司则通过其在香港设立的全资子公司,以每股0.23澳元的价格,认购PEM公司定向配售的股票,从而持有PEM公司50.1%的股权,总投资约为4500万澳元。
中金岭南公司称,整个收购历时两个多月,从询价、谈判到调查评估以至最终完成整个过程,公司遵循国际市场并购的规律和澳大利亚的市场规范,以较低的成本收购了储量为300多万吨金属的铅锌矿,而且附带高品位的铜钴矿资源。
积极介入海外资源收购,中金岭南公司自2008年初就有所行动。
2008年1月29日,中金岭南及其合作伙伴印尼国有矿业及金属企业安塔公司以2.5澳元/股(约人民币16.49元/股)的价格,拟联合要约收购澳大利亚上市公司先驱公司。先驱公司的核心资产是持有印尼达里公司80%的股权,中金岭南参与收购的着眼点在于达里公司所拥有的高品位铅锌矿资源。由于竞争对手布米公司数次提高收购价格,到7月份其要约价格提至每股2.85澳元,中金岭南和安塔公司不得不将已经获得的先驱公司股权卖给竞争对手,宣告退出收购。
这样一场走出去获取国际资源的预演虽然以收购未结局,但是中金岭南的表现仍堪称完美,不仅学到了国际并购的宝贵经验、锻炼了队伍,而且以冷静理智的决策避免了中国公司海外并购总是充当冤大头的覆辙,并在交易中赚了2000多万元现金。
信达债券的研究报告表示,“国内有媒体称此举为收购失败、铩羽而归。我们认为及时放弃恰恰是中金岭南公司管理层的成熟。从保护投资者利益角度出发,以股东的利益考虑,不进行盲目的海外扩张。在中国外汇储备超高、美元贬值、国家鼓励走出去的大背景下,中金岭南公司的这一放弃无疑向世界传递了信号:我们也会用市场规则,不再为高价买单。”
取舍运筹并非简单表现在市场的商业行为,在企业与社会、环境之间的外部效应上,中金岭南也表现出对诚信、对理想以及长远利益的追求。
2005年12月16日,中金岭南辖属的韶关冶炼厂违反规定直接排放含镉超标污水,造成了北江水域重大环境污染责任事故。事实上韶关冶炼厂并非主要排放源,但中金岭南主动承担了全部责任,并以这场危机为契机,在全公司开启了一场承担社会责任、创造优良环境的运动。2007年9月21日投产的韶冶污水深度处理站工程,以“零排放”为目标,将系统外排水量稳定控制在每小时300立方米以内,工业废水处理工艺和外排水量指标均达到国际领先水平。
记者了解到,近年来,中金岭南每年都将技改投入的30%~40%致力于环境保护工程,多项环保技术被认定为“国家重点环境保护实用技术示范工程”,所属主体生产企业先后被评为“全国环境优美矿山和工厂”。
文化之道——看山还是山、看水还是水
问世于2006年的中金岭南员工誓词中,其核心价值观“做不到,没有理由”,凝聚和浓缩了中金岭南的发展历史。
在今年5月召开的中金岭南改革与发展研讨会上,来自国资委、证监会、经济学界的领导和专家一致认为,好的国企都有两大共性,一有完善的企业管理制度,二有良好的企业文化,而再好的企业制度,只有在良好的企业文化下才能发掘出最大生产力。
“2002年初,企业多年来在发展过程中积累的一些深层次矛盾和困难日益显露:冗员多,管理粗放,产业结构不合理、资产负债率高,再加之市场环境的影响,导致了企业经营困难。”中金岭南管理人员告诉《国企》。
其时,中金岭南新一届经营班子组建不久。面对困难,公司领导班子调整方案,没有因市场低迷而消沉,也没有因竞争激烈而颓废,而是审时度势,沉着应对。
2003年时,中金岭南对组织机构、管理层进行了“消肿”和“瘦身”。采取定员、定岗,实施内部退养、竞争淘汰、协商解除劳动合同等多种途径,三年时间共减员3000人,组织机构减少1/3多。公司党政从企业实际出发、从企业人性化管理出发,采取有力措施,做好了职工稳定工作。
2008年是中金岭南的精细化管理年。如果将管理精细化视为阳光之路某种意义上的延伸,那么意义更为重大的是,中金岭南已开始着手制定“企业规典”,试图将以往的成功经验系统化。谈到“企业规典”,我们会想到《华为基本法》在华为发展中产生的划时代意义。实际上,“企业规典”的制定是在寻找一个彻底的传递系统、一个共同的语言系统,使企业上下对未来可持续发展的基本问题达成共识,使有效的制度恒定化,从而形成面向未来的内聚力,使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。
编辑|滕虓tengxiao@semg.com.cn
从5000万元注册资金起家的中央驻深窗口企业到总资产近80亿元的大型国有上市公司(2002年以来,总资产由45.32亿元增长到79.34亿元,净利润由4561万元增长到12.15亿元);从名不见经传、以贸易为主业的中小型进出口公司到拥有十多家实体企业、以铅锌工业为主业、以高新材料生产及金融地产服务业为辅业的中国铅锌行业旗舰企业,中金岭南的发展史集聚了国企改革历史中出现频率最高的几个关键词:产权明晰、现代公司化管理、市场化经营。
中金岭南人将企业成功全面转型的经验总结为“阳光现象”四个字。所谓“阳光现象”,在经济学意义上,主要是指信息对称最大化,让所有应当得以信息共享的人共享信息,构成一个在生产、经营、管理等层面均能有序做到“公开、公平、公正”的信息流通环境,从而使权力在阳光下运行、财富在阳光下创造、效率在阳光下提高、理想在阳光下实现,以持续实现良好的经济效益、社会效益和股东收益回报。“阳光现象”,对于一家上市公司而言,也是现代股权文化的生动体现。
公司总裁张水鉴表示,企业在改革与发展中经历了“人生三重界”,那就是从看山是山、看水是水——制度之道,到看山不是山、看水不是水——战略之道,再到看山还是山、看水还是水——文化之道,并最终结晶出“做不到,没有理由”的中金岭南文化宣言。
制度之道——看山是山、看水是水
张水鉴总裁对《国企》说:“我非常担心大家日子好过一点了,就忘乎所以,大手大脚,放松对企业的管理。”建立一个可行的良好制度成为从根本上杜绝这种风气的关键。从制度着手,构筑科学规范的治理结构对上市公司至关重要,决定着企业行为是否能够有效制衡。
一直以来,大股东侵占上市公司利益、董事会被大股东操纵以实现其自身目的等负面案例屡见不鲜,但中金岭南的控股股东——广东省广晟资产经营有限公司董事会运作规范严谨。在中金岭南,从未发生过大股东侵占上市公司利益之事,而经营层也不会利用信息不对称进行“内部人控制”。对股东、董事会、经营者及监事会而言,一切都在阳光下。
制度之道在于准确明晰,有章可循且行之有效。中金岭南的制度化建设并非仅限于公司的董事会建设,从人才选拔、预算开支到大宗物资采购和工程建设招标投标等各个敏感棘手的环节都建立一整套科学的管理制度。
记者了解到,为了留住人才、用好人才,中金岭南建立了人才成长机制和激励机制,实施全员绩效考核,对分配实行绩效挂钩、刚性考核,所属各单位都大力推进薪酬制度改革,改变了过去的岗位结构工资制,实行年薪制、绩效薪酬、效益薪酬、计件工资、奖励性工资等多种薪酬制度,在公司总部推行绩效管理,各分公司也推行与工程量、生产指标、市场业务挂钩的奖励激励制度,使薪酬向贡献大的单位及人员倾斜。
中金岭南还在精简高效方面推进了多项改革。韶冶厂通过全员解聘再竞聘的“休克疗法”调整组织机构,使厂机关部室由26个精简为14个(共定员373人),工种由161个删减为98个,改革期间共减员1559人,其中机关减员400多人。至于公司总部自身,也同样全面“消肿”,由126人裁至59人。同时,该厂正职降为副职的有8人,降为高级主管的有2人,其他办法安置处理的有4人;从副职降为高级主管的有9人,其它办法安置处理的有11人,提任正职的有1人;原科长未能竞选为高级主管的有6人,提任为副职的有2人;原为普通员工提任为副职的有1人,任高级主管的13人,这在全国同等或相近规模企业中实属罕见。
针对企业经营状况改善之后可能出现的账务管理问题,中金岭南在全公司建立推行了完全透明的“横向到边,纵向到底”的全面预算管理体系,改“先干后算”为“先算后干”,在计划和预算上不留死角。中金岭南将公司的各项经济技术指标层层细分到1000多个子项,使所有子公司、二级单位的经营情况透明化,对公司所有部门和员工来说,预算是刚性的。通过年度工作会议,董事会与各单位签订经济责任书,各分支机构生产经营资金必须提前一个月预申请,每季度召开经济活动分析会,了解各单位预算执行情况,通过“零基预算”和“滚动预算”等方式进行实施。通过全面预算管理,大大降低了各项成本,提高了资金使用效率,仅2007年就节约管理费用4172万元。
战略之道——看山不是山、看水不是水
今年2月5日,中金岭南公司收购澳大利亚PERILYA公司50.1%股权的方案获得了PEM公司股东大会通过,宣告其收购PEM公司获得成功。 PEM公司以定向增发的方式向中金岭南公司出售约1.98亿股。中金岭南公司则通过其在香港设立的全资子公司,以每股0.23澳元的价格,认购PEM公司定向配售的股票,从而持有PEM公司50.1%的股权,总投资约为4500万澳元。
中金岭南公司称,整个收购历时两个多月,从询价、谈判到调查评估以至最终完成整个过程,公司遵循国际市场并购的规律和澳大利亚的市场规范,以较低的成本收购了储量为300多万吨金属的铅锌矿,而且附带高品位的铜钴矿资源。
积极介入海外资源收购,中金岭南公司自2008年初就有所行动。
2008年1月29日,中金岭南及其合作伙伴印尼国有矿业及金属企业安塔公司以2.5澳元/股(约人民币16.49元/股)的价格,拟联合要约收购澳大利亚上市公司先驱公司。先驱公司的核心资产是持有印尼达里公司80%的股权,中金岭南参与收购的着眼点在于达里公司所拥有的高品位铅锌矿资源。由于竞争对手布米公司数次提高收购价格,到7月份其要约价格提至每股2.85澳元,中金岭南和安塔公司不得不将已经获得的先驱公司股权卖给竞争对手,宣告退出收购。
这样一场走出去获取国际资源的预演虽然以收购未结局,但是中金岭南的表现仍堪称完美,不仅学到了国际并购的宝贵经验、锻炼了队伍,而且以冷静理智的决策避免了中国公司海外并购总是充当冤大头的覆辙,并在交易中赚了2000多万元现金。
信达债券的研究报告表示,“国内有媒体称此举为收购失败、铩羽而归。我们认为及时放弃恰恰是中金岭南公司管理层的成熟。从保护投资者利益角度出发,以股东的利益考虑,不进行盲目的海外扩张。在中国外汇储备超高、美元贬值、国家鼓励走出去的大背景下,中金岭南公司的这一放弃无疑向世界传递了信号:我们也会用市场规则,不再为高价买单。”
取舍运筹并非简单表现在市场的商业行为,在企业与社会、环境之间的外部效应上,中金岭南也表现出对诚信、对理想以及长远利益的追求。
2005年12月16日,中金岭南辖属的韶关冶炼厂违反规定直接排放含镉超标污水,造成了北江水域重大环境污染责任事故。事实上韶关冶炼厂并非主要排放源,但中金岭南主动承担了全部责任,并以这场危机为契机,在全公司开启了一场承担社会责任、创造优良环境的运动。2007年9月21日投产的韶冶污水深度处理站工程,以“零排放”为目标,将系统外排水量稳定控制在每小时300立方米以内,工业废水处理工艺和外排水量指标均达到国际领先水平。
记者了解到,近年来,中金岭南每年都将技改投入的30%~40%致力于环境保护工程,多项环保技术被认定为“国家重点环境保护实用技术示范工程”,所属主体生产企业先后被评为“全国环境优美矿山和工厂”。
文化之道——看山还是山、看水还是水
问世于2006年的中金岭南员工誓词中,其核心价值观“做不到,没有理由”,凝聚和浓缩了中金岭南的发展历史。
在今年5月召开的中金岭南改革与发展研讨会上,来自国资委、证监会、经济学界的领导和专家一致认为,好的国企都有两大共性,一有完善的企业管理制度,二有良好的企业文化,而再好的企业制度,只有在良好的企业文化下才能发掘出最大生产力。
“2002年初,企业多年来在发展过程中积累的一些深层次矛盾和困难日益显露:冗员多,管理粗放,产业结构不合理、资产负债率高,再加之市场环境的影响,导致了企业经营困难。”中金岭南管理人员告诉《国企》。
其时,中金岭南新一届经营班子组建不久。面对困难,公司领导班子调整方案,没有因市场低迷而消沉,也没有因竞争激烈而颓废,而是审时度势,沉着应对。
2003年时,中金岭南对组织机构、管理层进行了“消肿”和“瘦身”。采取定员、定岗,实施内部退养、竞争淘汰、协商解除劳动合同等多种途径,三年时间共减员3000人,组织机构减少1/3多。公司党政从企业实际出发、从企业人性化管理出发,采取有力措施,做好了职工稳定工作。
2008年是中金岭南的精细化管理年。如果将管理精细化视为阳光之路某种意义上的延伸,那么意义更为重大的是,中金岭南已开始着手制定“企业规典”,试图将以往的成功经验系统化。谈到“企业规典”,我们会想到《华为基本法》在华为发展中产生的划时代意义。实际上,“企业规典”的制定是在寻找一个彻底的传递系统、一个共同的语言系统,使企业上下对未来可持续发展的基本问题达成共识,使有效的制度恒定化,从而形成面向未来的内聚力,使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。
编辑|滕虓tengxiao@semg.com.cn