近年来，中国企业海外并购和外资大举并购中国行业龙头企业，使中国这个新兴加转轨的市场深刻地卷入了带有全球化性质的第五次并购浪潮，同时，我国资本市场制度和法规体系的健全与完善，国资主管部门和各大民营企业集团都纷纷把并购计划提上日程。在这种背景下，本文旨在建立一个整合战略管理和并购理论的并购创造价值模型，该模型经过检验，能够为企业制订有效的并购战略提供参考，帮助企业通过并购创造价值，同时对主管部门制订并购政策法规，投资人分析并购财富效应，私人股权投资基金的运营有一定启示。本文定位于战略管理学科的应用研究，旨在以企业并购如何创造价值为目标，以战略为切入点，以中国信息通信产业(ICT)龙头企业为对象，通过理论推演与实证比较研究，探索能够帮助企业通过并购创造价值的并购战略。本文的研究方法主要是通过选择具有典型意义的公司，将理论与实践的匹配与公司之间的对比分析相结合，以实证逻辑展开全面、深入、系统的研究，并以归纳逻辑为补充和辅证。本文的难点在于理论的概括与推演，理论与实践的结合，实证分析的过程和数据信息的收集。　　 本文从研究经典并购文献出发，构建并购战略三层次价值创造机制理论框架。在综述了并购战略、并购价值创造相关文献与财务优势、竞争优势和结构优势相关文献基础之上，本文提出了并购战略三层次价值创造机制的理论框架。理论框架首先给出了理论前提假设和相关问题说明，然后将并购战略划分为三个层次，分别是企业联合层、业务整合层和团队融合层。并购战略三个层次分别通过获取财务优势、竞争优势和结构优势创造超额价值，并购战略三个层次成功实施的分别需要满足行业、业务和组织条件，并购战略三个层次在时间、空间和范围上存在一定相互关系。围绕理论框架，本文提出了12个有待检验的研究假说。　　 本文选择中国移动并购香港万众电话、TCL并购法国汤姆讯CRT彩电业务和联想集团并购IBM PC业务分别作为企业联合层、业务整合层和团队融合层典型代表。针对并购战略的每个层次，本文首先对其价值创造机制进行理论分析。其次，在实证分析过程中，本文分别详细介绍了中国移动通信集团、TCL集团、联想集团并购前的发展状态，并购前后公司价值的变化。在此基础之上，本文通过对三个公司并购交易逐一分析和对比分析，检验了本文提出的12个研究假说。实证分析结果初步表明，并购战略三层次价值创造机制理论提出的12个研究假说在数据上得到了支持，可以认为并购战略三层次价值创造机制理论在一定范围内是正确的。　　 本文的研究成果分为理论和实证两个方面，理论方面主要是建立了一个并购战略三层次价值创造机制理论研究框架。理论研究框架推演出的主要结论有以下六点：第一，企业并购战略可以分为三个层次看待，这三个层次分别是企业联合层、业务整合层和团队融合层。三个层次并购战略创造价值的机理不同。第二，企业联合层并购战略通过获取财务优势创造超额价值，其创造价值的机制是规模的扩大以及由此带来的融资便利和税收优惠。第三，业务整合层战略通过获取竞争优势创造超额价值，其创造价值的机理是通过运营类业务规模的增加、技术类业务种类的增加和营销类业务（种类）的增加。第四，团队融合层战略通过获取结构优势创造价值，其创造价值的机理是通过对股东结构、高层管理团队结构的改造，为企业带来资源、知识和经验，从而创新、培育出适合行业生命周期发展方向的新商业模式和新企业文化。第五，三个层次并购战略的成功实施都需要一定的前提条件，企业联合层战略成功实施的前提条件是企业并购目标企业所处行业的生命周期不处于衰退期；业务整合层并购战略成功实施的前提条件是企业专业化或相关多元化；团队融合层并购战略成功实施的条件是收购方管理团队团结稳定。第六，企业联合层、业务整合层和团队融合层由浅入深、层层包含，实施时间逐次变长，实施难度逐次加大，实施风险逐次加大，创造价值逐次加大。本文实证研究的成果主要有以下六点：第一，并购战略三层次价值创造机制理论三个层次的划分方法成立，中国移动并购万众电话为企业联合层并购典型个案，TCL并购法国汤姆讯彩电业务为业务整合层并购典型个案，联想并购IBM PC业务为团队融合层并购典型个案。第二，中国移动并购香港万众电话的实证研究结果表明，企业联合层并购战略能够获取财务优势，从而为企业创造超额财务价值，同时可以带来具有未来整合空间的战略价值。第三，TCL并购法国汤姆讯彩电业务的实证研究结果表明，通过对运营类、技术类和营销类业务的操作，业务整合层并购战略能够获取竞争优势方面带来的超额价值。第四，联想集团并购IBMPC业务的实证研究结果表明，通过构建新股东结构、构建新高层管理团队，进而促进资源、知识和技能在企业传输和使用，创新商业模式和企业文化，团队融合层并购战略获得结构优势带来的超额价值。第五，在企业联合层并购个案中，中国移动并购万众电话遵守了目标公司没有处于行业衰退期的前提条件，因此获得了战略价值；在业务整合层并购个案中，TCL并购汤姆讯彩电业务因为没有遵守行业周期不衰退、专业化或相关多元化的前提条件，因而虽然获得了部分规模效应和协同效应，但终究整合失败；在团队融合层个案中，联想并购IBM PC业务由于遵守了并购战略三层次价值创造机制的三个前提条件，因此，整合取得了阶段性成功。第六，对企业联合层、业务整合层和团队融合层典型代表公司的对比分析结果表明，联想并购IBM PC业务整合层次最深，难度最大，时间最久，创造的价值也最大，TCL并购汤姆讯次之，中国移动并购万众电话再次。　　 本文的研究贡献主要有三个方面。首先，本文将企业并购战略划分为企业联合层、业务整合层和团队融合层三个层次，弥补了以往并购战略研究中笼统、不系统的缺陷。其次，本文指出并购战略企业联合层次价值创造的机制是获取财务优势，并购战略业务整合层次价值创造的机制是获取竞争优势，并购战略团队融合层次价值创造的机制是获取结构优势，弥补了以往并购战略研究中不明确、不深入的缺陷。第三，本文指出并购战略三个层次实施的前提条件是并购目标企业所处的行业生命周期不衰退，专业化或相关多元化，收购企业团队结构稳定，三个层次之间的关系是在时间、空间、范围上层层深入，这些条件和关系为企业决策者制订并购战略提供了一个新的分析框架，帮助企业通过并购创造价值。　　 企业家的天职是把企业做大、做强、做久。战略管理是核心使命是研究企业如何不断成长，以获取和保持竞争优势。并购是完成战略管理核心使命的有效途径之一，企业家为了履行自己的天职，完成战略管理这项使命，就要敢于并购、把并购当作成长的手段、竞争的手段和生存的手段。本文的研究成果对于企业家的管理实跋有四点启示：首先，做为并购的最高决策者，企业家要能够识别企业联合型、业务整合型和团队融合型并购，理解三种不同的并购战略如何为企业创造价值，以便根据企业自身的外部条件和内部环境来制订合理的并购战略。其次，企业家要把制订和实施团队融合层并购战略作为并购的最高追求。为了能够有效制订和实施团队融合层并购战略，企业家要坚持企业的专业化战略，在专业化的基础上不懈地夯实管理基础，打造一支团结、坚强、稳定的管理团队，在行业生命周期允许的条件下，随时准备出手抓住行业整合进程中的并购机会，实现企业的跨越式发展。再次，当企业自身所处的外部环境和企业本身拥有的内部条件不满足实施团队融合层并购战略时，可以采取较低层次的企业联合层并购战略，以获取战略价值，为未来发展留下空间；也可以采取业务整合层战略，初步实现企业的规模效应和协同效应，提高企业的竞争力。最后，要认识并购战略的三个层次，也要突破超越并购战略的三个层次，三个层次不是完全界限分明的，理解并抓住每个层次中并购战略创造价值机理的关键环节才是重中之重。在实际并购操作过程中，本文提出的研究假说所涉及的价值创造点，可根据企业面临的情况，不拘泥于其具体属于哪个并购战略层次，尽可能地创造条件有机会实施一点，就努力实现一点。　　 本文的研究的局限性主要是深度和广度略显薄弱，未来的研究可以在深度和广度两个方面拓展：深度方面，可以在大量使用二手数据的基础之上，进行深度的一手数据采集，包括使用深度访谈和实地调研等方式获取企业的一手信息；广度方面，可以在公司选择上、在收购目标上、在行业选择上加以拓展，得出更加具有一般性和普遍性管理实践意义的结论。