影响供电企业持续发展的主要矛盾包括企业基础的生命力问题、资源配置的合理性问题、沟通与执行力问题、目标和过程的关系问题、绩效考核的针对性问题。如果其中一个问题无法有效解决，则企业的长远发展就是无本之木、无源之水。本文采用抓主要矛盾的思路，立足供电企业的实际状况，围绕基础的有效建立，抓住过程控制，重点分析了通州供电公司如何在借鉴许继集团KPI工作方法基础上，通过运用“重点+改进”的KPI业务改进方法，在化解上述影响企业持续发展主要矛盾过程中的所采取的行之有效的具体方法和措施，为规范供电企业管理探索和实践了一套简单易行，实用有效的管理方法。　　 “重点+改进”KPI业务改进方法的主要内涵：该方法由目标管理系统、过程管理系统和评价改进系统等三个基本框架组成，以“有效沟通、达成共识”为核心，以现有的管理基础为现状“起点”，以重要的和可以实现明确改进的业务为方向，以这些业务的持续改进为目标，以围绕目标实现所制定的措施落实为抓手实现过程控制，以围绕“重点+改进”业务设立的绩效奖励为正向激励，通过目标管理系统、过程管理系统和评价改进系统的不断循环作用，形成PDCA管理闭环，促进工作效率提升和管理基础的改进。同时，上一循环的“终点”又作为了下一循环新的“起点”，进入了新一轮的PDCA循环，不断推动企业工作效率和管理基础等核心业务实现持续改进。　　 “重点+改进”KPI业务改进方法的主要特征：在实际运用中，该方法一是强调抓主要矛盾，其中“重点”指供电企业发展中必须要解决的主要问题，而“改进”的对象是影响企业业绩发展的薄弱环节，是急需提升并且能够实现提升的“短板”项目，突出了目标牵引和资源分配导向作用，灵活地将“巴莱多定律”(又称二八法则)运用于KPI管理；二是强调实施全过程持续沟通，该方法要求以达成共识作为有效沟通的标志，强调业务牵头部门的突出作用，要求牵头部门负责按业务条线一抓到底，直至抓成常态。业务牵头部门不仅负责制定推进业务所需的制度、流程、标准、方法，还要负责执行过程中的方法培训、辅导、反馈、考核，让执行者真正掌握并实施改进措施，保证执行力的有效落实，从而保证业务顺利推进和绩效持续提升；三是强调主要业务的过程管控，该方法要求关注核心业务改进的过程，以年度目标为核心，以月度里程碑计划中每一项具体落实措施为抓手，通过实现过程措施的有效性与月度阶段目标的一一对应作为考核目标，以措施落实过程中的关键环节执行记录、事件记录、沟通达成的共识记录和完成记录作为考核点，引导员工关注具体措施和实施过程，从而保证最终目标的实现；四是强调建立完善企业管理基础，该方法要求以实现基础数据的真实、有效、和唯一为目标，保持基础的生命力；以有效制度体系的建立为抓手，梳理完善制度、流程并强化执行，来维护有章可循、有章必循的企业秩序；五是强调绩效考核的针对性，该方法通过针对“重点+改进”业务设立的KPI奖金和实现过程措施的有效性与月度阶段目标的一一对应作为考核点，强调干什么评价什么考核兑现什么来体现考核的针对性；以部门挣KPI奖金、干部挣业绩的导向为部门评优、干部晋升提供业绩考核依据，实现自己和自己比业绩、比贡献、比干劲的良好环境。方法蕴涵“持续改进”和以过程措施落实为抓手的精益管理理念，永远追求比现状更好，从而持续不断地改进工作方法、提升工作效率。　　 “重点+改进”KPI业务改进方法推行的前提保障：该方法要在供电企业中有效推行，必需处理好以下几个关系，一是一把手牵头，动员KPI需要注意的关键问题；二是以摸清家底为前提，建立企业的基础起点；三是统筹好KPI工作和日常工作的关系；四是成立企业层面的领导机构，明确组织应适应业务改进的需要；五是循序渐进，追求简便实用，持之以恒；六是结合实际，注重实效，实事求是。　　 “重点+改进”KPI业务改进方法的实践效果：通过在通州供电公司深入应用，使得该公司逐步建立了目标牵引机制、资源导向机制、有效沟通机制、行为管控机制，企业进入了科学发展、可持续发展的良性循环轨道：一是实现了以公司重点任务为核心、分级分层推进的管理模式。各部门对把主要精力放在重要和急需改进的工作上的工作理念已经树立，明确了工作重点，公司在资源配置和精力投入上更具合理性；二是计划管理日趋完善，执行力建设效果显著。各部门根据年度KPI里程碑计划完成月度KPI计划，通过月度具体落实措施和阶段目标的一一对应，抓实施过程中的关键环节执行记录、事件记录、完成结果等过程控制，增强了工作的计划性和目的性，提高了执行力；三是常态沟通机制逐步形成，形成了共同的沟通语言。采用过程沟通、周末碰头会、月度例会、季度经营会、中期检查等方式，搭建了沟通对话的渠道和平台；采用沟通卡、关键环节执行记录、事件记录等方式，对执行过程中的关键环节和沟通结果形成档案资料；通过编制工作月报、月度报表、发布KPI工作简报等形式，及时反馈公司工作进度，实现了信息及时共享，形成了共同的沟通语言；四是现代企业管理意识加强，绩效考核实效明显改进。部门能够准确把握整体和局部工作重点，合理制定工作计划并进行任务分解；中层干部能与员工充分沟通，及时了解情况，提供帮助和指导等；广大员工和自己比业绩、比贡献、比干劲，形成了良好的工作氛围；五是公司管理基础不断夯实。将“部门基础工作”确定为各部门通用的KPI项目后，各部门在基础工作上投入了很大精力、付出了大量努力，完成了梳理业务、流程和制度、制定岗位目标、清产核资、建立和规范基础数据等工作，实现了基础数据的真实、有效、唯一，保持了基础的生命力；通过抓有效制度体系的建立，强化执行，维护了有章可循、有章必循的企业秩序，也作为下一循环的新起点，不断动态地保持基础的生命力和持续改进奠定了基础。　　 “重点+改进”KPI业务改进方法的推广价值：本文通过通州供电公司多年的管理实践，总结提炼形成了一套完整的适合供电企业实际应用的“重点+改进”KPI业务改进方法。该方法包含详细的操作过程，具有一定的开放性、普遍适用性和可操作性，具有积极的借鉴意义：一是该方法以“有效沟通、达成共识”为核心，以实现供电企业主要业务持续改进为目标，以抓过程管控确保最终实现企业战略目标，是一种逐步实现精益管理的工作方法；二是该方法以建立基础起点为前提条件，不受制于基础起点水平高低，具有不断持续改进的特性，决定了它适用于不同管理模式的供电企业，是一种开放的可普遍应用的方法；三是该方法注重从供电企业的实际情况出发，实事求是，逐步改进业务，有效解决管理方法水土不服的问题；四是由于基础的发展变化需要不断完善的特性，以及该方法是以实现关键业务的逐步改进和持续改进为目的，它会随着业务发展的需要不断更新措施和目标，实施过程也会随业务改进而不断发展完善，因此该方法是一个不断自我完善的工作方法。