中石化国际事业有限公司（以下简称为“石化国际”）是中国石油化工集团公司和中国石油化工股份有限公司（二者统称中国石化或中石化）的外贸主窗口.中国石油化工股份有限公司是石化国际的母公司，是中国最大的一体化能源化工公司.是中国石油化工集团公司以优良资产重组后形成的上市公司.石化国际主要服务于中国石化.多年来，石化国际的三个项目部一直承担着中石化基本建设和技术改造项目的技术、成套装备引进以及科研、设计装备的进口工作.他们在中石化的乙烯、炼油、化工、化纤、等多种项目的技术、设备材料和成套引进上积累了丰富的经验.　　石化国际的三个项目部分别负责中国石化所属的不同企业的外贸采购.在每一个项目部内部，一般也是由每一个项目经理负责一个或者几个企业的项目.在这样的组织模式下，三个项目部门的业务是相对独立的，甚至同一个项目部里的项目经理之间的业务也是相互独立的.这样，虽然在过去的5年中，三个项目部的年引进总额度一般都高达3-5亿美元.但是由于业务的分散，对于每一次采购活动，石化国际并不一定是大买方，所获得的价格也就不一定优惠.为了使石化国际在更多的采购活动中成为真正的大买方，本文将认真分析石化国际现有采购机制的优点和缺点，分析项目部门所服务的领域-石化工程建设，探索一条在采购活动中提高石化国际侃价能力的运做机制，提出合并采购的思路和操作方法.　　在分析了石化国际现有组织结构之后，发现现有采购机制有其优点，同时也有很多缺点.优点主要有:适合对项目的跟踪、适应项目管理、适应服务的需要;缺点主要有:没有适当结合分专业的采购管理，不利于工作水平的提高、不利于监控市场价格和价格走向、不利于石化国际维持和强化作为大用户的侃价能力、不利于供应商管理、不利于统一对供应商的政策.笔者认为，石化国际现有采购运做模式的主要优点，都是基于现有的组织结构.因此在现有的组织结构下，适当调整工作程序、工作规则，是可以克服现有采购机制的缺点.　　将不同项目部门的和不同项目经理主管的项目的相同采购任务合并起来一起运做，可以大大提高石化国际作为大买方的侃价能力.为了实现这样的运做模式，本文首先调查了2003年一年中三个项目部门的总的签约情况:通过调查发现，在DCS、离心泵、压缩机、钢管等几项常见采购内容上，很有条件对采购任务进行合并.例如，2003年DCS的采购次数为20次，总金额1012万美元，平均每个月采购两次，金额大约100万美元.如果对采购时机稍作调整，就可以将采购行为和合并进行;本文还认真分析了所服务的领域-石化工程建设项目的建设程序，经过对技术引进项目、成套引进项目和单机引进项目进行的分类研究，发现每一类项目都有较大的调整设备引进时机的可能性.这种可能性对实现合并采购是非常重要的，因为这表明:不仅横向的不同部门和不同项目经理负责的项目中同一时间的采购任务可以合并，而且，正常情况下在不同时问发生的采购任务，也可以通过科学的调整，实现合并.以上调查表明，在现有的采购量和工程建设程序下，在一定范围内实现合并采购是可行的.　　本文还分析了目前工程建设的主流组织运做模式-EPC(Engineering,Purchase，Construction)工程总承包，对合并采购的影响.分析发现，工程总承包情况下，外贸采购部分的设备材科往往是影响总承包商利润的最重要因素之一.总承包商往往要想方设法降低外贸采购价格，因此，石化国际提供的合并采购平台对他们是相当有吸引力的.同时，如果石化国际没有提供有竞争力的服务方式，由石化国际采购和由工程总承包商（一般是工程公司）采购没有什末差别，那末，石化国际就会在工程公司形成自己的国际贸易能力者后失去这一部分业务.而且，这种“失去”会随着工程公司国际商务能力的发展而变的不可逆转.因此，合并采购机制的建立，不仅仅有其可行性，也尤其必要性.这种必要性也因小型贸易公司的业务竞争而再次得到求证-本文举出了石化国际在上海赛科项目上面对其他贸易公司挑战的案例，并对案例进行了分析，该分析从业务竞争着眼，指出，石化国际要利用好采购量庞大这一良好条件，培养好的采购机制，形成自己的优势，.本文还讨论了合并采购机制方案的战略意义，其战略意义主要在于:合并采购机制，是几乎整个项目部门业务发展战略思路实践的基础之一.实施合并采购还有很多其它重要意义:有利于提升服务质量和竞争优势;有利于吸引系统外业务;有利于吸引工程公司，形成战略联盟;有利于实用的数据库的建立、有利于改善企业文化.　　基于上述调查和研究，本文提出了一套合并采购运做机制方案.首先是管理上的改革:管理上的改革包括建立预测与计划系统、调整考核与激励机制.这种配套的改革，对实施合并采购机制做出了管理上的保障;本文还提出了合并采购运做的详细实施方案，对招标书的准备、询价书的准备、评标和定标要点做了详尽论述:给出了基本运作程序，重点示范了多个标同时合并操作时的评标方法.本文还讨论了合并采购机制方案的实施策略.合并采购机制的实施，作为一种管理上的变革，必然会有各种阻力，本文针对此提出了从最容易合并采购的品目入手、开始时主动策划、弹性策略等实施策略.