随着经济的全球化和信息时代的到来，现代企业面临越来越激烈的市场竞争与挑战。为了提高自己的竞争力和市场适应能力，很多企业都在探索提高生产能力和创新能力，发展自己的核心竞争力的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是，实践证明：尽管组织结构调整措施能够提高生产力和减少成本，但它们并不一定能改善绩效；不论是在组织或个人的评价绩效和如何界定绩效，它们只是提供了一个改善绩效的机会，形成有利于调动员工积极性、鼓励创新的工作氛围。随着人们对人力资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。　　 绩效管理如果方法运用得当，对提高企业的劳动效率，改善企业的劳动关系，激励员工的工作热情，并且对员工职业生涯设计、确定和完善企业与员工的工作目标以及对企业加强自我管理、提高经济效益起到至关重要的作用。随着经济的发展，企业不断成长，企业管理人员对绩效管理认识的不断进步，绩效管理也已经成为企业管理工作中一项重要的手段和开发工具。　　 然而经过多年的努力与探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到了困难。绩效管理与企业的具体情况结合的好坏直接决定了绩效管理的有效性，企业对不同部门、不同工作特性的人员实施绩效管理的方法应有所不同。目前更多的企业为了显示公平，在企业内实施统一的绩效管理考核标准，缺少对不同部门人员工作特性和个体特性的分析，整个绩效考核无的放失，不能充分激发员工的工作热情和潜力，无法达到绩效管理应达到的要求和目的。　　 本人在电力企业工作十六年，亲身经历了电力企业人力资源管理的变革，尤其是在绩效管理方面的变革，本文试图通过对绩效管理理论的学习，结合南京供电公司的实际情况，针对南京供电公司在绩效管理中存在的问题，提出相应的解决方案。　　 本文从回顾国有企业提高绩效的历史沿革中得到了启发，对目前比较流行的绩效管理有了更深层次的认识，提出了三级绩效考核体系、三层绩效指标体系、四步骤的绩效管理循环，并将此构建南京供电公司绩效管理体系。以此为管理资源落地载体，以岗位管理为基本平台，辅以高效率的过程控制、高品质的绩效检查反馈，确保上下同欲，政令畅通，实现“个人、部门、企业”绩效有效联动，提升管理品绩。