20世纪80年代，随着全球化浪潮的兴起，信息、资本在全球范围内自由流动，越来越多的跨国公司呈现出集团化、国际化、产业集群的发展态势。无形资产对推动组织战略实现的作用更加凸显。管理学领域针对如何利用好无形资产、为企业打造核心竞争力和持续创新竞争优势方面进行了大量探索，平衡计分卡是其中最有影响力的管理工具之一，其主要理论精髓是建立了一套集成化的整体框架，从上到下把企业的使命、核心价值观、愿景、战略等宏观要素分解到财务、客户、内部业务流程、学习成长四个层面，确定战略主题，明确目标、指标值和行动方案，最终将战略落实在员工的行动中。反过来，通过平衡计分卡，人力资本、信息资本和组织资本这些无形资产也自下而上链接支撑着战略，无形资产的改善，驱动了内部业务流程和管理的提升，内部业务流程和管理的改善，进一步满足了客户需要，满足了客户的需要，有利于推动财务目标和股东利益的实现，组织的愿景、战略和目标也最终得以实现。因此，借助平衡计分卡，既可以实施战略管理，也可以实施绩效管理，实现组织协同，从而把各方面的能量都凝聚到组织战略目标的实现上来，推动组织实现更大的价值。　　自从平衡计分卡理论引进到中国以来，国内的学者结合中国的国情，对平衡计分卡理论也做了很多本土化的研究，比如人民大学的方振邦教授，博意门咨询有限公司的毕意文和孙永玲博士，他们都对平衡计分卡进行了深入研究，形成了很多学术成果。但是到目前为止，大量的关于平衡计分卡的研究还多集中在企业领域，对公共组织如何运用平衡计分卡，目前还处在初步探索的阶段。　　本文研究的对象就是国家大剧院这样一个公益性的文化事业单位，研究思路是从当代组织发展的环境变化出发，在阐述比较绩效管理的几种主要工具的基础上，选择以平衡计分卡作为理论模型，结合国家大剧院发展实际，建立一套以平衡计分卡为基础的国家大剧院战略性绩效管理体系。总体框架是:本文第2章在对组织管理理论和实践进行阐述的基础上，对几种主要的绩效考核管理工具进行阐述、分析、评价。第3章，对国家大剧院的基本情况，绩效管理现状进行梳理，总结问题，分析原因，并对在国家大剧院实行以平衡计分卡为基础的战略性绩效管理体系的可行性进行论证。第4章，以平衡计分卡为模型，尝试绘制出国家大剧院组织层面、部门层面的战略地图，进而转化成组织层面、部门层面和个人层面的平衡计分卡。最后，将平衡计分卡与战略性绩效管理系统模型链接起来进行迁移和重构，建立起以平衡计分卡为基础的国家大剧院战略性绩效管理体系。