中国的通讯产业正处在高速发展阶段,随着3G牌照的发放国内几大电信运营商必然会投入大量资金到网络建设中。网络的进一步发展又会导致人们的消费模式发生变化,对于网络产品的需求会进一步加大,企业信息化也会进入一个新的阶段。这个发展机会谁能把握好,谁就能获得更大的发展。　　 在这个世界上谁占有了市场谁就取得了发展的主动权。把握了主动权就可以影响产业未来的发展方向。现在对渠道的要求不断发生变化,渠道的复杂性和多样性也在不断增强。为了在市场竞争中打造自己的优势,各大IT厂商不断加强营销渠道建设,力求实现营销渠道的多样化。营销渠道管理的好坏直接关系到厂家的市场竞争力,在市场竞争越来越激烈的状况下,谁能获得优质的渠道,谁就能生存下去。经销商管理在企业营销管理中的地位越来越重要,逐渐成为营销管理的核心。　　 中兴通讯公司成立于1985年,是中国国内最大的上市通信企业。伴随着通讯产业的发展中兴通讯公司得到了飞速的发展。1997年,中兴通讯A股在深圳证券交易所上市。2004年12月,中兴通讯作为中国内地首家A股上市公司成功在香港H股上市。2007年中兴通讯主营业务收入超过340亿元,其中国际收入占总收入的57.8％。中兴通讯是中国通信设备制造业的开拓者、中国综合性的电信设备及服务提供商,拥有无线产品、网络产品、手机三大产品系列。中兴通讯在向全球用户提供多种通信网综合解决方案的同时,还可以提供专业化、全方位的优质服务,并逐步涉足国际电信运营业务。2004年中兴通讯借助运营商IP网络升级换代的契机,以数据通信产品为主导产品进军企业网市场。数据产品事业部是中兴通讯从事数据产品在电信运营商和企业网市场研发、生产、销售的战略部门。同时数据产品事业部也从事中兴通讯除手机以外的其它通讯设备的渠道销售工作,通过发展和培养一批渠道合作伙伴,建立中兴通讯覆盖全国的渠道销售网络体系。　　 中兴通讯经销商体系一建立就确立了选择渠道的几个大原则:经销商必须具备营销思路,不懂得市场规则和不懂得商业技巧几乎打不开市场；经销商必须认同中兴通讯的文化并愿意合作。中兴通讯自公司成立以来一直坚持自己的核心价值观:“互相尊重,忠于中兴事业；精诚服务,凝聚顾客身上；拼搏创新,集成中兴名牌；科学管理,提高企业效益”中兴通讯一直坚持货款到才发货的原则,保障了公司的资金周转。代理商的财务状况和诚信程度对中兴通讯非常重要。在选择代理商方面中兴通讯有自己的选择方式,所有都要经过严格的筛选。同时中兴通讯对代理商加强管理,深化管理。仅仅依靠利益驱动下的代理商往往难以形成有机的团队,要想把代理商积极性充分调动起来就要统一价值观。中兴通讯的价值观逐渐在代理商之间渗透,这样的团队才会更有效,才能真正成为战略合作伙伴。　　 中兴通讯对渠道既要做好激励,又要做好评价,同时又要做好服务支持。代理商通过经销产品获得差价获得利润,从本质上讲代理商也是客户而且还是最直接的客户。随着科技的迅猛发展,产品间的差异越来越小,几乎进入产品同质化的时代,如何在众多的产品中脱颖而出,服务就成为企业制胜的有力武器。服务是产品整体概念的有机组成部分,企业开展服务营销,则为创造顾客满意提供了解决问题的新思路。对于通讯厂商而言,即要把服务作为增值业务作为吸引代理商的手段,又要保障提供的服务能够达到客户要求,这就需要厂商要建立起有效的绩效考核的手段。作为通讯行业,为了更好的做市场推广就必须使更多的人了解产品甚至精通产品,就要建立起完善的培训体系和售后服务体系。　　 只要有渠道就会有冲突,冲突问题一直是困扰中兴通讯的渠道管理的严重问题。中兴通讯也一直都重视渠道冲突的预防,并且又有专门针对冲突问题的预防策略。用最快的速度解决渠道冲突,并将冲突的影响降到最低是中兴通讯处理渠道冲突的一个重要的原则。中兴通讯针对渠道冲突专门建立网络报备系统,网络报备系统既是中兴通讯的减少冲突的方法又是解决冲突的依据。渠道冲突的管理包括冲突问题的认知和解决,是一个系统的管理过程。它的主要任务在于抵制防范破坏性冲突,限制和消除冲突的负面作用。同时充分利用冲突带来的创新机会和建设性的力量,实现渠道管理的发展。虽然在中兴通讯冲突并没有被完全消除,但是整体的预防还是有效的。中兴通讯解决冲突问题也有一系列的方法。中兴通讯通过使用ERP软件使窜货在一定程度上得到了抑制,但要想根治这些渠道问题还要不断深化渠道改革才能进一步奏效。　　 对代理商的管理应该继续深入,不仅仅让代理商成为渠道产品的销售者更应该使代理商茁壮成长。中兴通讯的员工利用自己的知识、经验在各个方面对代理商给与指导,从与代理商进行商业合作的模式转变成帮助中小企业成长的战略联盟,成为中小企业发展的指导者。如果中兴通讯的营销人员能够深入到代理商的财务领域、战略领域、市场营销甚至人力资源领域,关心和帮助代理商的成长,那么代理商不仅能够获得利益,而且可以忠诚的永久的获得更广泛的市场。　　 中兴通讯的渠道建设走过了四五年的时间,但是经销商管理是企业营销活动中一个永恒的难题,对于中兴通讯来讲,经销商管理体系还不完善,经销商之间的冲突还没有得到彻底的解决,依旧任重道远。无论是在经销商招募方面,还是在渠道的激励、评价方面中兴通讯虽然有了自己的体系,仍然需要进一步加强,在渠道冲突管理方面中兴通讯还需要作更深的探索。