建立社会主义市场经济体制以来，经济持续增长带来对钢铁的需求逐年增大，市场需求的拉动使冶金建设项目投资大幅度增长。同时，随着世界国际化分工的转移，发达国家钢铁产量逐年缩减，工业基础相对薄弱的发展中国家和铁精矿原料产地国对钢铁行业的投资持续增长。由此，国内和国际均形成了大规模的工程建设市场。在工程建设领域，投资项目建设项目管理模式由设计、采购、施工相分离的设计-招标-建设模式(design-bid-build，以下均简称DBB)向EPC(Engineering，Procurement and Construction，以下均简称EPC)总承包模式过渡。而冶金建设项目的投资增长和项目投资业主对EPC总承包模式的认同，带来了EPC总承包模式在冶金工程领域的推广，使得EPC工程总承包合同额逐年增长，成为冶金工程企业关注的主营业务。冶金建设行业相关企业面临着新的机遇和挑战。　　 冶金工程EPC总承包模式是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责，为业主提供一个完整的工程，为业主分担工程建设中的大部分风险。这一模式具有将设计、采购、施工这三项项目实施核心活动有机整合，形成协同效应，实现项目的整体效益。　　 然而，因EPC总承包业务从业时间短、项目管理人才相对缺乏等原因，导致冶金工程从业企业普遍存在对EPC工程总承包业务缺乏深刻理解和管控，项目管理相对薄弱等问题，制约EPC总承包项目管理质量、工期、成本、安全四大最终目标的实现，制约企业的持续成长和永续经营。EPC工程总承包模式在冶金行业的应用过程中存在着相当多的问题，这将给冶金建设企业的经营和发展造成影响。这就需要深入分析问题所在，对冶金工程EPC总承包的项目管理进行研究，采取切实有效的改进措施，以保证EPC总承包项目的利润目标的实现，进而实现冶金工程建设行业从业企业的业绩增长和核心竞争力的改善。　　 那么，EPC冶金工程项目管理模式具有哪些特点；EPC总承包项目管理存在哪些问题及这些问题产生的根源所在；企业如何对存在问题并进行改进?这些都是冶金建设行业EPC总承包从业企业需要深入研究和关注的问题。　　 为了回答这些问题，我们以MC公司的冶金工程EPC总承包项目管理案例为对象，试图通过案例的分析找出冶金工程总承包项目管理的关键问题和改进思路。MC公司是一家国资委所属央企的子公司，以工程总承包为主业，在国内冶金工程领域有较高的声誉，实施“走出去”战略取得良好成果，在东南亚国家、俄语区、巴西、日本等国家均有市场突破，属于EPC总承包业务开展相对好的企业。因此，对于MC公司EPC总承包的研究对冶金工程从业其他企业具有一定借鉴意义。　　 MC公司以专业部门为项目执行责任主体，组建项目经理部负责EPC总承包项目的项目管理。通过以签订设计分包合同、采购合同、施工分包合同等对社会资源的整合由分包单位的合同责权利统一共同完成工程总承包项目。其EPC总承包竞争优势在于资源整合能力、项目管理能力和融资能力。　　 MC公司EPC总承包项目管理的价值链可以概括为，通过设计、采购、施工、开工四项主要活动和总承包合同签订、项目综合管理、项目风险管理、项目质量/职业健康安全/环境管理等支持性活动的整合实现总承包项目的质量、工期、成本、职业健康安全/环境四大目标；进而通过四大目标的实现，最终实现EPC总承包项目管理的最终目标即利润目标。　　 通过对MC公司项目管理价值链各项活动的考察和SWOT分析，我们看到MC公司项目管理存在问题和原因可以按对项目质量目标、工期目标、职业健康安全/环境目标和利润目标的影响做出如下概括。首先，总承包合同签订时对性能考核指标和工程适用规范的关注不足带来的过高质量目标的承诺，设计、采购、施工过程质量管理不力，以外委的方式获取设计并缺少设计过程的有效管理，采购合同执行管控职能缺失，质量管理体系发挥作用不足等影响项目质量目标的实现。其次，进度管理手段欠缺，忽视和采购进度的控制，对分包方缺乏有效制约手段等导致进度目标的难以实现。再次，执行三大体系落于形式化，管理目标确定的不完善，设计、采购、施工过程中对目标控制不力等影响职业健康安全/环境目标的实现。最后，总承包合同对风险金预估不足导致的低报价，采购缺少预算考核，设计缺少有效优化，施工合同模式和工程设计变更的问题，现金流管理缺失导致财务费用偏高等导致项目最终利润目标的问题。　　 基于对MC公司EPC冶金工程总成包业务的问题归纳和分析，我们从八个方面给出改进的思路和对策。　　 第一，推行以项目经理为责任主体的工程总承包项目管理目标责任制度，建立专业部门矩阵式组织结构，明确项目部管理责权利，关注项目经理等关键项目管理人才的选拔和培养。　　 第二，加强项目设计管理。通过设置专门设计管理岗位，培养设计管理人才，深入设计分包单位的设计过程管理，加强项目设计管理，做好设计优化和质量管理，做好设计变更管理。　　 第三，通过克莱杰克模型对项目物资进行分类改善采购策略，设备监制和发运的强化管理，采购数据库的建立增强价格谈判能力，合格供应商的有效管理来改进采购管理　　 第四，通过改进进度管理技术手段，做好施工总体部署，施工单位工期责任的考核制度，对验收工作的改进来加强施工管理。　　 第五，努力实现设计、采购、施工三项主要活动的协同，向协同要效益，推动项目进展。　　 第六，实施质量/职业健康安全/环境管理管理三大认证体系的一体化运行，改变当前为认证而认证的状况，应用三大体系加强项目管理。　　 第七，通过项目预算管理和现金流管理，对采购成本实施管控，确保现金流的安全，降低财务费用以保证项目资金的安全和提高项目利润。　　 第八，通过项目启动工作的关注和项目收尾工作的改进，使得项目执行有始有终，避免出现不能收尾的问题并积累项目经验。　　 以上八条改进思路和对策对MC公司各管理层级具有较好的指导价值，对于冶金工程建设从业企业具有一定借鉴意义。通过本案例研究，希望对冶金工程EPC总承包业务的发展起到一定的推动作用，对从业人员对项目管理和EPC总承包的理解起到一定帮助。同时也希望本文的上述观点和改进措施对同类企业能有一定的参考和借鉴作用。