N公司于1980年正式成立，是产品经营与资产经营相结合，集研发、生产、销售、服务为一体的企业集团。上世纪90年代末期，N公司在人力资源管理领域进行了大刀阔斧的管理变革，陆续实施了职务分析、岗位评估和员工绩效管理体系等人力资源管理变革，在国有企业中率先实行与国际接轨的薪酬体系、绩效管理体系，建立了较有特色的培训体系，为N公司近几年业务发展提供了较好的人力资源基础。进入新世纪，N公司面对着更多的挑战和机遇，前几年实施的人力资源变革也陆续显现出对新形势的不适应。为此，N公司拟对现人力资源管理体系作系统诊断，并提出相应的变革措施。　　人力资源管理体系不是企业内孤立存在、独立运作的管理系统，企业人力资源管理问题应该系统思考、系统诊断。诊断分析的视角和思路不仅要从人力资源管理各子系统的专业角度切入，还应关注它们是否受统一的人力资源理念和人力资源战略统领、各子系统之间的内在关系和相互作用。企业实际运作中，人力资源经营、管理和开发与企业家团队、企业战略、企业文化、流程与组织、外部环境等因素是相互影响、相互促进又相互制约的。人力资源管理现状的判断、存在问题以及改进建议措施的提出应结合人力资源管理内外环境的审视和判断作系统考虑，而非局限于人力资源体系本身。　　基于以上理念的需要，选择采用资料分析、分层访谈、问卷调查三种方式相结合的诊断方法来分析N公司人力资源发展状况，因为这三种方式各有侧重，能够对企业人力资源现状分析、问题及改进措施的提出作相互验证和组合判断。结合N公司行业背景与发展历程以及研究的重点，调查问卷确定了16个分析要素:文化氛围、战略、组织、企业家、中高层管理团队、业务骨干队伍、工作适岗性、工作意义、工作压力、工作环境、个人发展、工作关系、价值评价、价值分配、积极性、人力资源部，每个要素细分为若干个诊断要项，共80个要项。问卷设计173个封闭式问题，3个开放式问题，从不同侧面、不同角度，试图全面了解员工对现行人力资源管理体系的看法、感受和需求，全面反映N公司的人力资源管理状况，揭示其在人力资源管理方面的成功经验和不足之处，为N公司人力资源管理体系的完善提供决策依据。主要调研结果如下:　　一、公司人力资源发展状况总体描述　　通过职类、年龄、司龄、性别等几方面对问卷进行总体分析及交叉分析，结合对问卷包含要素、要项的中位数、标准差的分析，得出N公司人力资源管理环境、人力资源管理体系的总体评价，判断出其人力资源管理较好方面及存在问题。从调查的结果看来，N公司总的人力资源管理状况还是比较积极的。尤其是员工个人发展、文化、战略、人力资源部工作和作用等方面得分较高，这也是N公司取得成功的关键因素。但是，就各要素内部相比较而言，工作积极性、工作压力、企业家、中高层管理团队等维度的得分相对较低，说明这些方面还有较大的改进空间。下面本文将主要从人力资源管理环境和体系两个方面对N公司人力资源状况作详细的诊断。　　二、人力资源管理环境诊断　　在这里，主要从企业文化、企业家团队、企业战略规划、组织与流程现状四方面分析N公司人力资源管理环境状况。　　首先，从企业文化建设来看，N公司企业文化体系的梳理和构建到目前为止并不完整和系统，相当部分的基本命题没有得到整理、提炼和梳理，需要加强N公司企业文化体系的系统性建设，完成N公司基本命题的系统反思。　　其次，从企业家团队分析，企业家团队对于任何企业来说，都是企业变革和发展的倡导者、推动力的源泉，他们的作用渗透在企业经营管理的方方面面和各个环节。有理由相信，企业家团队建设的好坏将直接影响到未来N公司核心价值观的确立、企业文化建设及企业人力资源管理变革。　　再次，从企业战略规划梳理和分析，现阶段治理结构调整是N公司最突出的战略任务，也是N公司下一步工作能否有效开展的基础。但是应该看到，这项工作的完成还需要一个过程。　　最后，从组织与流程现状分析，对于N公司长期以来自然形成的组织结构、内部流程中存在的问题，企业高层、中层和各级员工都有不同程度的了解和理解，经营部门和管理部门之间相互的不理解，甚至是误会，就是组织和流程问题的集中体现。　　三、人力资源管理体系诊断　　对N公司人力资源理念、人力资源队伍现状、员工招聘配置、培训、薪酬与福利、绩效管理等人力资源管理主要子系统展开分析。通过各子系统的制度建设、框架体系、运行状况、机制完善情况等方面的分析，主要存在以下问题:　　第一、员工的职位管理和员工的职业化能力管理缺乏有效性，无法为员工提供发挥所长的舞台。　　第二、N公司目前人员招聘存在三个结构不合理现象;吸引优秀人才的机制尚未健全;战略性人才的引进、管理和开发未给予足够重视;员工职业发展通道问题是N公司人力资源管理和开发的焦点问题之一;人员退出机制不畅通。　　第三、N公司的培训体系还没有真正建立。目前的培训游离在整个人力资源管理体系之外，没有直接和员工的发展与薪酬相挂钩。　　第四、薪酬福利体系、绩效管理没有从个性角度进行分类，人员差异性表现不明显，与员工的实际贡献联系程度也不够。　　为了更好地解决N公司人力资源管理方面遇到的问题，我们对N公司人力资源管理变革基础进行分析，从其人力资源管理所处发展阶段入手，分析N公司人力资源管理变革的优势、阻力与难点，并提出一系列改进措施。　　第一，明确N公司人力资源管理与开发的目标。对N公司人力资源分层分类管理、基于战略的人力资源管理体系结构、运作机制、责任主体进行分析。　　第二，提出N公司建立基于战略的人力资源管理体系的主要内容及实现方式。以“分层分类管理和职业化行为能力建设”为主线，对岗位及能力进行层次和类别的划分，分析N公司取得竞争优势所需的关键能力群，建立职业化标准、完善员工职业发展牵引机制，建立“分层分类”、“以职位管理为基础、以能力提升为核心”的人力资源开发管理模式。　　在完善人力资源运行机制、明确工作方向的基础上，N公司需要继续建设和完善与公司战略发展相适应、与国际接轨的人力资源管理的七个子系统:基于战略的人力资源规划系统、基于任职资格标准的任职资格管理系统、基于流程梳理和工作分析的职位管理系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于KPI指标的考核系统、基于职业化能力开发的培训开发系统、基于战略的人力资源管理信息系统。　　第三，N公司人力资源部应有全新清醒的定位认识。其未来的定位应该是一个战略性的资源管理部门，应该是企业内部人力资源管理的专家机构。N公司人力资源部要提高战略合作伙伴的胜任能力，加速发育战略思维能力并持续保持战略状态，更多地从事战略性、前瞻性、系统性、全局性人力资源开发管理工作，为公司提供面向战略的人力资源规划和解决方案。