随着知识经济时代的到来，作为知识载体的人力资本对于国家和社会的重要性与日俱增，也是现代企业赖以生存和发展的关键。激励是人力资源管理的重要内容，企业建设激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时满足自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说，激励系统的建立与作用状况在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素，构建科学有效的人力资源激励系统成为各个企业面临的一个十分重要的问题。　　C公司是中信集团旗下的一家子公司，自1986年3月成立以来，C公司先后经历了初创期、探索期和跨越发展期，并在2007年成功跨入全球最大国际工程承包商百强行列。然而，随着公司业务的不断发展和员工规模的不断扩大，公司原有的激励系统已逐渐不能满足公司内员工的多样化需求，并出现了种种问题，如专业工程技术员工流失频繁、基层劳工人员工作态度消极、多数中层职能岗位员工士气低迷、高层管理岗位员工感觉工作压力过大等。　　经过对C公司采用问卷调查、人物访谈和案例研究法分析后，参考目前国内外有关人力资本层次和激励的相关理论及相关文献资料，发现C公司现有激励制度存在以下三方面的主要问题:　　1、激励方式过于单一化:在C企业原来的激励系统中，主要以物质激励为主，再加上奖金和福利制度来刺激员工的积极性，但却忽视了精神激励对员工的激励作用，在一定程度对员工的积极性产生了负面影响，容易造成激励与需要的错位。这种单一的、重物质而轻精神的激励系统，是让部分年轻的专业技术人员对海外工作产生不满、让基层劳工人员感受不到企业对其的重视和尊重、让职能岗位的中层员工看不到进一步晋升的途径和让企业高层感觉工作任务过重、工作压力过大的主要原因。　　2、忽视长期激励:由于C企业的报酬形式是“工资+奖金+补贴+福利”，薪酬结构单一，激励系统缺乏动态化，没有结合不同职位层级的员工需要，很少考虑中长期的激励计划。因此，现有激励系统就无法将人力资本所有者的个人利益与企业长期发展联系在一起，直接导致了部分员工职业通道面临瓶颈或者长期需求无法满足。　　3、激励标准不客观:按照C企业原有的激励系统，每年在评优时，各个部门都必须严格按照评价比例来由部门领导对部门员工进行考核。以领导主观因素为主导的部门内考核评优标准，有失考核的公平性，使工作成绩好而能力强的员工得不到更有效而长远的激励，最终造成了企业内高级专业技术人员的流失和中层优秀管理人员进一步晋升的阻力。　　进一步分析发现，激励标准不客观是因为企业在制定激励制度时，忽略了不同工作岗位性质的差异;而激励系统忽视长期激励是因为原有的激励系统把不同层次、不同职级员工的需求混为一谈，才造成了长期激励缺失。忽视了员工工作岗位性质的差异和工作职级的差异，最中导致了现有的激励制度无法满足员工需求的多样化，造成了激励制度的单一化。　　因此，要想制定出符合企业内员工多样化需求的激励制度，提高不同职级、不同岗位员工的工作积极性，就要从岗位性质多样化和职位层级多样化入手，对企业的激励系统进行改进。　　首先，可从人力资本及其分层理论出发，把企业内的人力资本分成不同的岗位种类和职位层级，并总结出了归类后的需求差异和激励系统差异。　　接下来，按照以上分析过程所得出的结论，结合C公司的实际情况对现有的激励系统进行改进，并提出基于岗位种类和层级划分的激励系统。具体分析方法如下:　　第一步，按照C公司的现有岗位情况，将C公司的所有岗位分为操作型、专业型和职能型三个种类，绘制出“岗位类别图”。然后，依据每种岗位类型的工作特点，制定出了相应的绩效评价标准。　　第二步，结合每种岗位的绩效考核结果和每种岗位类型员工的不同需求，建立了针对不同岗位种类员工的激励系统。　　第三步，在前面岗位分类的基础上，对C公司的所有员工进行了职位层级分类，形成了“岗位与层级对应表”。针对每类层级员工的不同需求建立了基于职位层级的激励系统。　　第四步，将基于岗位种类和职位层级的激励系统与企业现有的人力资源管理的五大模块相结合，形成了系统的激励制度改进方案。　　综上所述，我们可以同时从企业内部的岗位种类和职位层级两个维度出发，把激励对象放在二维的图表中进行分析和探讨，最终结合企业内实际的人力资源管理模块较为系统地设计了一个针对企业内部不同岗位、不同层次人力资本所有者的激励系统。　　上述研究方法的创新在于系统地从岗位和职级两个角度来考察企业的激励系统，比较清晰地说明了C企业激励系统的完善与设计。从这两个角度考察的主要意义在于，这样的激励系统能符合企业个性化管理的趋势:即不是一刀切地对所有员工采用同样的激励设计，而是有针对性地具体情况具体对待。　　此外，由于企业中不存在固定不变的激励模式，企业在不同的发展阶段有着不同的矛盾和特点，其人力资源管理的重心有所不同，采取的措施也要有所不同。因此，今后对C企业的研究中，还要根据企业生命周期的特点，进一步讨论如何采取积极的激励措施，以制定与企业发展阶段相适应的人力资源管理与开发方案，不断地解决这些矛盾，使企业具有长足的活力，才有可能实现可持续发展。