随着宏观经济转型发展的持续深入、新监管标准的实施、利率市场化改革的加速推进、同业竞争的日趋白热以及“金融脱媒”现象的日益显现，商业银行经营发展面临前所未有的困难，经营风险、资本管理、盈利能力均将面临严峻考验。因此，商业银行调整结构、转型发展的迫切性倍加突出。商业银行绩效考核管理作为商业银行经营转型、收益结构调整和引导全行经营行为的重要管理工具，在商业银行经营管理中的作用日益突出。近些年来，为积极应对内外部经营环境变化带来的各项风险挑战，工商银行W分行逐步制定了“纵到支行、横到部室”的组织绩效考评体系和以“绩效合约”为主要考核工具的员工绩效评价体系，绩效评价管理体系不断优化。但由于缺乏系统性的绩效管理理论，在绩效管理实施的过程中逐渐暴露出许多问题，主要体现在绩效管理对价值创造理念引导作用不足、对成本的控制的约束作用不足、过于注重短期行为结果、缺乏绩效考核对象的参与、考核结果应用范围不清晰等方面，使得各绩效考核层次的战略目标不能有效协调一致，进一步影响了员工的工作热情，出现了业务发展规模与收益、经营结果与经营过程不匹配的现象，限制了W分行综合竞争能力的提升。　　 本文在综合分析绩效管理论、平衡记分卡理论和经济增加值理论的基础上，首先对W分行组织结构和绩效考评管理现状进行初步分析并提出上述问题;其次在理论基础上，系统分析了存在问题的根源，主要是绩效考核缺乏贯穿考核层级的核心指标、绩效考核维度不全面、绩效管理流程不完善、绩效管理制度不健全等原因;最后根据绩效管理理论，综合使用平衡记分卡和经济增加值两项核心绩效考核工具，结合W分行战略目标、组织架构、核算体制等现状，从绩效目标体系、组织管理体系、绩效管理制度保障体系三个方面，试图构建出适合中国工商银行W分行的绩效考核管理体系。其中目标体系方面，以EVA为贯穿整个绩效考评体系的核心指标，从EVA、财务、客户、内部流程和学习与成长等五个维度重新构建了工商银行W分行支行、部室和员工三个层次的绩效考评关键指标体系，突出了绩效考核办法对价值创造和未来业绩增长的引导作用;组织管理方面，通过设立绩效管理委员会、绩效管理办公室和各支行及部室绩效管理推进小组，强调了高层关注、全员参与的组织保障对绩效管理实施的重要性;组织保障管理方面，通过建立绩效辅导与改进制度、绩效结果运用及督查制度、定期沟通制度、员工申诉制度以及加强企业文化建设、建立高效的数据支持平台、持续推进利润分润和经济资本计量方式的推广等保障制度措施，使W分行绩效管理不仅仅停留在绩效结果评价上，使得绩效管理流程更加完善和绩效管理制度更加健全，保障绩效管理体系能够顺利实施和达到预期效果。