推行全面预算管理可以使企业管理层通过预算参与企业管理，控制和管理企业生产经营活动全过程，按市场经济规律正确的、及时的调整企业长期战略目标和短期规划，制定出适时的、竞争力强的经营政策和策略，促进产供销经营活动按正常的经济规律运行，提高企业经营管理水平，达到事半功倍的经营效果，以最小的投入，获取最大的经济利益，实现企业财富最大化和持续经营能力，推动企业的发展和进步。华能国际电力股份有限公司是一家在纽约、香港和上海三地上市的公众公司，资产规模庞大，随着公司规模的迅速扩大，产权关系进一步复杂化，如果不引入精细的、定量的管理方式，而继续采取粗放的、定性的管理方式，可能会在日益严酷的市场环境中弱化公司的资金和管理优势，逐步丧失核心竞争能力，目前正在加快推进全面预算管理。华能山东分公司作为华能的派出机构，接受委托管理华能在山东的发电厂，面临华能山东分公司各电厂全部是国产机组，职工普遍较多，设备历史长、机组容量小，消耗指标高等实际问题，所以率先作为推行全面预算管理的试点单位，以实际工作成绩来争取华能国际全面预算管理办法中尽可能多地反映山东特色，以确保分公司及电厂的长远利益。 本文从华能山东各电厂的实际出发，提出了我国发电企业面临的实际问题，阐述了全面预算管理的编制原则、体系构成、组织机构、预算内容、编制预算的方法和步骤以及预算考评原则等理论，全面分析了华能山东分公司推行全面预算管理的现状以及推行全面预算管理过程中存在的问题，针对问题提出了应该采取的措施，完善了预算管理体系。 通过对宏观环境的分析，结合我国企业全面预算管理的实际状况，得出实行过程管理是进一步增强发电企业抗风险能力的必然途径。但是目前由现行的目标管理体制直接实现过程管理还需要一定时日，所以现阶段推行的全面预算管理可以称之为“有目标的过程管理”。