在经济全球化和世界性资本市场大幅度结构调整的背景下,企业如何在动态的环境中谋求生存与发展成为企业首要解决的问题。并购仍然是企业快速成长、获得长期竞争优势的有效途径。大量实践研究表明,忽视环境影响因素、战略定位和决策失误以及并购后整合管理不善是导致许多并购失败的主要原因。　　 不同于传统工业经济时代注重物质资本的并购和整合,本文基于P公司固态照明业务研究,将经典战略管理的环境分析和竞争战略的行业分析融入到企业战略规划中,并且将价值链分析纳入到战略体系中进行深入的研究,将企业外部竞争优势和内部核心资源、能力等进行系统性的综合探讨。　　 企业并购只是手段,真正的战略并购是要识别核心能力和价值创造。本文定义了协同效应源于企业核心能力与并购之间的互动关系,构建了P公司基于核心能力的获取和拓展的战略并购模型,强调并购整合即协同效应的实现,是一个价值创造的过程。并由此提出了一个较完整的并购战略体系,结合了并购对象选择上分析创造价值的可能性,以及在整合管理过程中通过评估和持续改进价值实现的可行性。　　 P公司战略并购目标选择模型的建立,旨在对核心能力来源和实现途径进行识别和分析,而整合管理模型的设计解决了整合过程中如何综合考虑组织匹配和文化匹配,将执行与战略紧密地结合起来,构成一个核心能力实现的管理过程。