制药行业是一个高利润伴随着高风险的行业，制药业的高风险使药物开发耗资巨大。据估计，差不多50％的研发费用消耗在那些根本不可能上市的产品上了。只有30％的药品能够取得弥补平均研究投资所需的商业成功。20世纪90年代初的一项研究估计，一种药物从最初的实验室研究到最终摆放到药柜销售，平均要花费12年。在进入临床前试验的5000种化合物中，只有5种能进入到后续的临床试验中，这5种中只有1种化合物可能最终上市。一种药物从实验室到提供给最终用户平均将花去公司3.59亿美元，其中人体临床研究费用占很大一块，据估计，一种新药上市之前，在世界范围内的临床试验费用约为2000至7500万美元。　　全球药物研发成本的不断攀升、研发时间的不断拉长促使跨国制药公司的临床研究重心逐渐向亚太地区转移。随着中国大型医院临床研究基础的不断改善，中国患者数量多、疾病种类方等方面的优势对全球各跨国制药公司的吸引力越来越大，随之而来的是巨额研究经费投向中国，直接带动了一个新的产业的崛起。　　同时，在2006年，中国国家食品药品监督管理局（简称药监局）对中国药品注册管理办法进行了调整。规定一个在全球尚处于临床研究阶段药物，如果中国参加了该药物的全球临床试验，并且入选的中国患者数量、临床试验设计符合中国法规的要求，那么中国患者的数据可以用于支持这个药品在中国的上市注册申请。按照这条法规操作，一个新研发的药物在中国上市的时间至少可以提前2年，对制药公司而言，药物提早上市意味着药物专利期的相对延长，可以有更长的时间获得市场的垄断销售，其中的利益可想而知。这次法规的变化进一步激发了跨国制药公司将中国纳入到全球临床研究计划的热情。　　从2004年开始，全球500强之一的WY制药公司作为跨国制药公司中的先行者，开始将中国纳入到其全球临床研究计划中。在中国，其临床研究战略由WY公司的几个与临床研究相关的职能部门来具体实施。　　为了支持公司的临床研究战略，WY公司在2004年和2006年相继对负责临床研究的职能部门进行了2次组织结构调整。2004年的调整取得了满意的效果，中国地区为全球多个临床研究项目贡献了很多临床数据，其中部分项目已经通过美国食品药品监督管理局(FDA)的审查，药品在美国已成功上市。　　2006年的调整却不那么成功，暴露了一些问题，主要表现在协调不畅、汇报关系不合理、职能部门政治化倾向、员工满意度低、问题解决效率低下、过分集权、员工责任感下降等等。这些问题直接影响到了临床研究工作的绩效，2006年以后，WY公司在中国开展临床研究的几个重点药品均没有实现计划的目标，时间上出现了明显的延误。　　目前很多欧美跨国制药公司正在中国实施与WY公司类似的临床研究策略，这些公司的规模、组织结构、工作特点、人员素质与WY公司都非常相近，因此本文对WY公司实施临床策略过程中，对组织结构调整的成功与失败进行的案例分析与探讨，对行业中其它公司具有一定的借鉴作用。　　在研究过程中存在一个难点，即WY公司内部承担临床研究工作的是几个相关的职能部门，而组织结构设计相关理论通常探讨的是公司层面的问题，这为相关理论应用到实践造成一定困难。因此，作者通过重新划定组织边界，有效地解决了这一障碍，将落实公司临床研究的几个相关职能部门定义为一个相对独立的小规模组织，这样原来公司内部其它部门就变成了该临床研究组织所处的外部环境因素。　　作者是案例中WY公司的一名员工，从事与临床研究和医学注册相关的工作。案例中的一些数据资料来源于平时工作的积累。同时，作者对WY公司负责临床研究与医学注册工作的两名主要领导医学注册部总监YM先生、临床研究部总监XC先生进行了面对面的访谈，收集到了更加丰富的资料，更加全面地了解公司过去和现状。在此基础上，作者应用组织设计的权变方法，对WY公司临床研究相关部门在2004年、2006年调整前后的组织结构与各权变因素进行了匹配分析，为案例中反映出来的实际问题从理论上找到了解释的依据。即，2004年组织绩效良好，其根源在于2004年组织结构与权变因素相匹配;2006年组织绩效较差，源于2006年组织结构与权变因素不匹配。在论证中，考虑的几个权变因素主要包括企业战略、环境、技术及规模。　　根据案例分析的结果，并结合几个典型组织结构模式的优缺点，作者提出，依据目前权变因素的具体情况，采用弱矩阵组织结构有利于WY公司更好地实施其在中国的临床研究策略。弱矩阵结构兼顾了纵向的控制与横向的协调，突出了职能专业化的优势，同时搭建了沟通的平台，基本可以克服案例中反映出的种种问题，如协调不畅、冲突不断等。特别是该结构将项目经理定位为协调者，而不是拥有正式职权的管理者，这比较符合WY公司临床研究工作的特点。同时，还避免了项目经理与职能经理的权利斗争，WY公司目前内部争斗已相当严重，新构建的组织结构不能再重蹈覆辙。　　由于受到作者对现有组织结构理论认识的局限，论证中有些观点可能还有不够完善的地方。特别是作者提出了WY公司应该采用弱矩阵式组织模式来实施当前的临床研究战略，但是，对于如何设定合理的业绩考核目标，特别是对项目经理的考核如何进行，尚未涉及。而这对于矩阵式组织有效运行相当重要，这可作为作者下一步研究的方向。