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每一个绩效管理周期结束后,都需要由各级主管和员工本人共同对这一周期的绩效情况作一个系统的检查、回顾、总结、分析、评论,形成绩效评价结果,为下一周期绩效的改进提供借鉴。但对于人力资源管理者而言,更有价值的工作,在于通过绩效评价结果的应用,进一步探索和研究与之相适应的薪酬、培训,人事晋升制度、人力资源优化配置机制、员工职业生涯发展规划等,从而推动企业整体人事制度的变革。
绩效评价结果与企业薪酬制度
有评价就会有差距。绩效比较卓越的员工,在完成企业生产经营任务、实现经济技术指标的过程中做出了突出的贡献,应当享受相对更为丰厚的待遇。反过来,属于员工个人责任心不强、工作态度差、懒惰等导致的绩效不佳,应该采取负激励(惩罚)措施。
这就要求企业的薪酬制度要有一定的弹性,并且与绩效评价结果挂钩,才能更好地发挥其激励功能。目前许多企业中存在的岗位技能工资制、计件计时工资制、职务工资制等若干薪酬制度中,“薪点工资制”在结构上就具备这种弹性。其中“薪点”的变动将导致“岗位工资”的变动,以体现同岗不同酬:“绩效工资”则可以直接视为能灵活变动的奖金。绩效评价结果出来后,将其作为变动员工薪酬的客观依据,实现“工资能增能减”。
绩效评价结果与人力资源优化配置机制
近年来,很多企业普遍实行按两或三年周期进行的“双向选择式”全员组聘工作,为人力资源的优化配置搭建了较好的平台。但该平台仍有缺陷:缺乏一个检验被聘者与所在岗位是否匹配的客观公正的“标尺”,通常以一次性考核决定是否聘用;全员组聘需付出较大的成本和精力,对工作的接续性冲击较大,还不是真正意义上的“实时”、“动态”用人机制,而是周期或定期性的集体换岗。
日常或几个周期的绩效评价结果,就是一把检验员工与所在岗位是否匹配的客观“标尺”。那些很努力但绩效仍长期不能改善,员工个人意向、优长与所在岗位要求严重不匹配,不称职、不合适的员工可以据此给予调整。评价周期可以以周,月,季、半年、年度或工作任务完成为周期,比较灵活且通常不会超过一年,是真正意义上的“动态”,实现员工在企业内部,乃至企业与外部劳动力市场间的“人员能进能出”。
绩效评价结果与人事晋升制度
对于一个评价周期,员工绩效上的差异可以体现在薪酬差距上,但对于多个评价周期,薪酬的激励功能就将逐步衰减和弱化。因此,必须考虑职务职级的晋升或递降。连续评价周期都很优异的员工,在奖励、表彰的基础上,适合做管理的要给予职务晋升,适合做专业的要给予岗级晋升,要让员工相信,只要自己一直有好的绩效,就能持续不断的晋升;连续评价一直较差的员工,则给予相反的处理,特别是为干部的“能上不能下”打开出口。
这就要求企业的人事晋升制度有足够的长度和合理的梯次,员工在正常的职业年限内有足够的发展空间。一般对管理人员而言,大多数企业的行政职级长度是不成问题的,可以从最基层的普通一线员工做到企业的最高管理者,但对只善于从事专业技术和技能工作的人员,岗位职级的长度则普遍相对较短或缺乏应有的梯次,有的员工几年、十几年时间就能到达再无晋升空间的顶点,且又不适合从技术岗位转至管理岗位,从而导致职业发展的停滞,工作积极性和进取心的磨灭。科学的人事晋升制度,应为员工的“职级能升能降”开辟横向贯通(技术型和管理型岗位互通)、纵向长远(从入职到退休)的晋升通道。绩效评价结果与企业培训制度
增强培训的针对性和实效性,一直是困扰各级培训管理者的一大难题。绩效评价结果包含了对员工技术、技能,专业知识、业务能力的分析,从而可以清晰地界定影响员工绩效的各种因素,为培训工作的开展提供具有个体差别的需求调查资料。
基于绩效评价结果而设计的培训方案,培训内容、培训方式,能真正做到“干什么、学什么,缺什么、补什么”,对提高工作绩效有立竿见影的效果。反过来,通过下一周期的绩效评价结果,亦能进一步验证上一轮培训的有效性。对员工而言,获得了最有用、最需要的学习训练和能力提升,这是真正的受益;对企业而言,在有限的时间和资源条件约束下,培训投资得到了最优、最快、最持续的回报。
绩效评价结果与员工职业生涯发展规划
一个完整的绩效计划的目标,包括“工作目标”和“员工目标”,不仅规定要完成哪些任务、完成到什么程度,而且规定了员工要在完成这些工作的过程中,得到哪些进步和提高。因此,绩效评价不仅要对工作完成情况进行评价,还要对员工自身进步和发展情况作出评价。通过后者的评价结果,可以准确地发现员工的个性、优长、志趣所在。霍兰德理论认为,员工最幸福、最容易满足和成功的工作,是人格类型(职业兴趣)与职业类型相协调和匹配。
因此,绩效评价结果对于员工及时修正职业发展规划,对于各级主管正确引导和帮助员工走上更为合适的职业发展道路,对于人力资源管理部门有效制定职业指导计划,皆大有裨益。人是在永远发展变化的,企业也是永远发展变化的。今天适合的方向和目标,并不等于永远适合。只有把个人发展方向与组织工作需要紧密结合起来,才能真正达到“自我价值的实现”。员工的“职业锚”随着环境的变化,在实际工作中也需要不断作出调整。
绩效评价结果与企业沟通制度的建立
绩效评价中是否存在着:绩效目标通常只由主管去制定,很少听取员工本人的意见和建议,甚至没有得到员工的自觉认同;绩效计划下达后,主管很少和员工沟通,在最后才发现员工做的和自己想要的南辕北辙,而员工也感到很委屈;员工在工作中缺少必要的授权、资源和外部支持,从而没有完成绩效计划等等。
如果存在,说明企业的沟通制度出了问题。沟通是管理的生命,但在许多企业,各个层级间沟通不到位、不及时、不充分的情况普遍存在。作为人力资源管理者,需要通过定期会议、信息通报、数据共享、“一对一”绩效面谈、建立请示汇报制度等形式,努力在企业建立一套制度性的沟通机制,形成“上情下达、下情上达”的四通八达的沟通渠道。当然,沟通不是简单的就事论事,还应该包括价值观的传播,工作方法的辅导、关键环节的点拨、工作资源的支持等,以保护员工的积极性,与员工共同去排除工作中的障碍,最终达成绩效目标。一定要让员工感觉主管就在身边,在他前进的过程中随时会得到主管的帮助。这样的企业管理,才是有效管理,才会更加融洽顺畅。
此外,通过绩效评价结果的分析,还能更准确地了解到各个岗位的性质、职责、任务,对任职人员的学历、经历、资质要求,各个岗位的工作环境、条件、需要的授权和资源、相关业务关联关系等。而这些,正是确立薪酬体系、制定培训计划、完善人事制度、设置组织架构和岗位岗级序列的重要参考,对于促进企业人事制度的变革具有十分重要的意义。
绩效评价结果与企业薪酬制度
有评价就会有差距。绩效比较卓越的员工,在完成企业生产经营任务、实现经济技术指标的过程中做出了突出的贡献,应当享受相对更为丰厚的待遇。反过来,属于员工个人责任心不强、工作态度差、懒惰等导致的绩效不佳,应该采取负激励(惩罚)措施。
这就要求企业的薪酬制度要有一定的弹性,并且与绩效评价结果挂钩,才能更好地发挥其激励功能。目前许多企业中存在的岗位技能工资制、计件计时工资制、职务工资制等若干薪酬制度中,“薪点工资制”在结构上就具备这种弹性。其中“薪点”的变动将导致“岗位工资”的变动,以体现同岗不同酬:“绩效工资”则可以直接视为能灵活变动的奖金。绩效评价结果出来后,将其作为变动员工薪酬的客观依据,实现“工资能增能减”。
绩效评价结果与人力资源优化配置机制
近年来,很多企业普遍实行按两或三年周期进行的“双向选择式”全员组聘工作,为人力资源的优化配置搭建了较好的平台。但该平台仍有缺陷:缺乏一个检验被聘者与所在岗位是否匹配的客观公正的“标尺”,通常以一次性考核决定是否聘用;全员组聘需付出较大的成本和精力,对工作的接续性冲击较大,还不是真正意义上的“实时”、“动态”用人机制,而是周期或定期性的集体换岗。
日常或几个周期的绩效评价结果,就是一把检验员工与所在岗位是否匹配的客观“标尺”。那些很努力但绩效仍长期不能改善,员工个人意向、优长与所在岗位要求严重不匹配,不称职、不合适的员工可以据此给予调整。评价周期可以以周,月,季、半年、年度或工作任务完成为周期,比较灵活且通常不会超过一年,是真正意义上的“动态”,实现员工在企业内部,乃至企业与外部劳动力市场间的“人员能进能出”。
绩效评价结果与人事晋升制度
对于一个评价周期,员工绩效上的差异可以体现在薪酬差距上,但对于多个评价周期,薪酬的激励功能就将逐步衰减和弱化。因此,必须考虑职务职级的晋升或递降。连续评价周期都很优异的员工,在奖励、表彰的基础上,适合做管理的要给予职务晋升,适合做专业的要给予岗级晋升,要让员工相信,只要自己一直有好的绩效,就能持续不断的晋升;连续评价一直较差的员工,则给予相反的处理,特别是为干部的“能上不能下”打开出口。
这就要求企业的人事晋升制度有足够的长度和合理的梯次,员工在正常的职业年限内有足够的发展空间。一般对管理人员而言,大多数企业的行政职级长度是不成问题的,可以从最基层的普通一线员工做到企业的最高管理者,但对只善于从事专业技术和技能工作的人员,岗位职级的长度则普遍相对较短或缺乏应有的梯次,有的员工几年、十几年时间就能到达再无晋升空间的顶点,且又不适合从技术岗位转至管理岗位,从而导致职业发展的停滞,工作积极性和进取心的磨灭。科学的人事晋升制度,应为员工的“职级能升能降”开辟横向贯通(技术型和管理型岗位互通)、纵向长远(从入职到退休)的晋升通道。绩效评价结果与企业培训制度
增强培训的针对性和实效性,一直是困扰各级培训管理者的一大难题。绩效评价结果包含了对员工技术、技能,专业知识、业务能力的分析,从而可以清晰地界定影响员工绩效的各种因素,为培训工作的开展提供具有个体差别的需求调查资料。
基于绩效评价结果而设计的培训方案,培训内容、培训方式,能真正做到“干什么、学什么,缺什么、补什么”,对提高工作绩效有立竿见影的效果。反过来,通过下一周期的绩效评价结果,亦能进一步验证上一轮培训的有效性。对员工而言,获得了最有用、最需要的学习训练和能力提升,这是真正的受益;对企业而言,在有限的时间和资源条件约束下,培训投资得到了最优、最快、最持续的回报。
绩效评价结果与员工职业生涯发展规划
一个完整的绩效计划的目标,包括“工作目标”和“员工目标”,不仅规定要完成哪些任务、完成到什么程度,而且规定了员工要在完成这些工作的过程中,得到哪些进步和提高。因此,绩效评价不仅要对工作完成情况进行评价,还要对员工自身进步和发展情况作出评价。通过后者的评价结果,可以准确地发现员工的个性、优长、志趣所在。霍兰德理论认为,员工最幸福、最容易满足和成功的工作,是人格类型(职业兴趣)与职业类型相协调和匹配。
因此,绩效评价结果对于员工及时修正职业发展规划,对于各级主管正确引导和帮助员工走上更为合适的职业发展道路,对于人力资源管理部门有效制定职业指导计划,皆大有裨益。人是在永远发展变化的,企业也是永远发展变化的。今天适合的方向和目标,并不等于永远适合。只有把个人发展方向与组织工作需要紧密结合起来,才能真正达到“自我价值的实现”。员工的“职业锚”随着环境的变化,在实际工作中也需要不断作出调整。
绩效评价结果与企业沟通制度的建立
绩效评价中是否存在着:绩效目标通常只由主管去制定,很少听取员工本人的意见和建议,甚至没有得到员工的自觉认同;绩效计划下达后,主管很少和员工沟通,在最后才发现员工做的和自己想要的南辕北辙,而员工也感到很委屈;员工在工作中缺少必要的授权、资源和外部支持,从而没有完成绩效计划等等。
如果存在,说明企业的沟通制度出了问题。沟通是管理的生命,但在许多企业,各个层级间沟通不到位、不及时、不充分的情况普遍存在。作为人力资源管理者,需要通过定期会议、信息通报、数据共享、“一对一”绩效面谈、建立请示汇报制度等形式,努力在企业建立一套制度性的沟通机制,形成“上情下达、下情上达”的四通八达的沟通渠道。当然,沟通不是简单的就事论事,还应该包括价值观的传播,工作方法的辅导、关键环节的点拨、工作资源的支持等,以保护员工的积极性,与员工共同去排除工作中的障碍,最终达成绩效目标。一定要让员工感觉主管就在身边,在他前进的过程中随时会得到主管的帮助。这样的企业管理,才是有效管理,才会更加融洽顺畅。
此外,通过绩效评价结果的分析,还能更准确地了解到各个岗位的性质、职责、任务,对任职人员的学历、经历、资质要求,各个岗位的工作环境、条件、需要的授权和资源、相关业务关联关系等。而这些,正是确立薪酬体系、制定培训计划、完善人事制度、设置组织架构和岗位岗级序列的重要参考,对于促进企业人事制度的变革具有十分重要的意义。