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摘要：房建工程施工管理经过多年的发展，逐步形成了具有现代管理意义的工程项目施工管理模式，但还存在一定的问题和不足,本文就简单的探讨了如何进行房建工程的管理工作。
关键词：房建工程；施工管理；项目管理；
中图分类号： TU8 文献标识码： A
引言
房建工程施工过程中的管理，是一个比较系统的工程。首先，我们不但要提高建筑项目工程施工质量管理的整体水平，还要提高每个专业技术人员自身的职业素养及操作水平，这就需要每一个技术人员及工人的相互配合。加强对房建工程施工项目全过程中存在问题的分析，并且提出可行性的对策，对于我国建筑行业的发展，促进我国经济更好更快发展大有裨益。
1 房建项目管理工作的特点
1.1 工序较多且复杂，我们都知道房建项目管理工作，经常会在同一时间段交叉作业，给施工管理带来诸多的不便。在实际施工中，因各施工阶段工序相互之间既具有相对独立性，在施工中客观上又具有相互关联性。在施工中组织施工的全过程中如不能通盘考虑，具有一定的前瞻性，不能充分考虑到前后不同施工阶段中的工序在实际施工中或者说是相互制约彼此建立的施工条件，势必造成项目在成本上不经济、进度上滞后的后果。
1.2 对于房建施工队伍而言，其所选施工队伍多，可是拟供选择的队伍数量却是有限的，而且不易考核，相对于公路、铁路而言普通民用建筑在施工中对现代化机械设备依赖程度低，房建工程项目多样化、数量多的特性决定了其施工队伍多，施工队伍鱼目混珠、良莠不齐，部分管理人员素质低下。工民建项目本身因用途、工艺要求不同，在个体上存在很大差异。
1.3 工程管理与外界接触多、施工外部环境复杂。工民建项目多数为地方工程，从破土动工到竣工交接地方政府各职能部门如土地、税务、工商、劳动社保、电力、环保、消防、派出所、建设、城管等部门均有所涉及，且易与当地居民发生各种纠纷，客观造成施工外部环境复杂多变。
1.4 业务工作量较大、各种资料要求较多且较严。房建项目工序繁多，举例一个普通的办公楼涉及的工序就达200项以上。在投资小、工期短的情况下很难足量配齐各类专业工程技术人员，加之各工序持续、间隔时间短，业务人员相对工作量是很大的，如不能在施工同时做到技术先行、组织协调到位、完成相应资料整理工作，做好下道工序准备工作，势必工作条理不强、处处被动。
1.5 工程所用建筑材料既多又杂，建筑材料市场价格波动较大，施工材料替代品较多，质量、价格差异大，价格性能比差异大。如有些地方当地材料季节性有规律的变化大且较显著，因此施工上场时有必要调查了解，进行必要的统筹安排，既要保证降低批量采购成本，又要考虑期间保管费用，合理确定经济采购批量。由于涉及的工序多，所用的材料品种涉及领域很广。类似产品或具有相同性能的产品很多，因此有必要寻找在价格性能比上能同时满足要求的施工要求的产品，既保证满足设计又要降低成本，避免因过度提高工程质量要求而加大成本。
1.6 施工所用设备种类多，每种设备实际完成的工程量小，设备利用率低。房建项目因其独特性设备闲置时间长，不变费用发生数额大。这就要求场地内各单位工程或工序安排得当，尽可能提高设备利用率，降低机械设备使用成本。在租赁设备时，要有统筹安排，要有足够的工程量和后续工程，合理交叉作业。
2 房建工程项目管理工作中易出现的问题
2.1 部分施工队伍管理水平低下等现象十分明显。施工现场内事无巨细均依靠项目部管理人员协助办理，施工方案贯彻不彻底、不及时。各专业施工队小群体利益至上，不同专业施工的关键交叉影响工序衔接监督调控工作稍有疏忽往往造成下道专业施工就需要重新修补调整，人为滞后工期、增加施工成本。项目部工程管理工作较多且较复杂，现场工程师专业分工较细，交叉或相关联工作多。如若在项目内部各职能部门组织调控不到位，缺乏通气协调往往容易形成各自为政，自干一摊的不良局面，结果无非是人困马乏、事倍功半。
2.2 工序多且专业性强，需要专业队伍及技术工人种类较多，工种交换快，人员进出场频繁，参建施工作业人员施工期间变动较大。在实际施工管理中由于队伍、人员进出场频繁无序，势必在合同管理、工期管理、质量监控、人员调动上混乱无章，难以保证工序转换、人员进出、施工生产忙而不乱按部就班地有序进行。
2.3 材料需用种类五花八门、涉及的采购金额大，在材料的价格性能比上，在材料的计划、组织、采购上，要求比较高。否则，容易出现材料供应不及时，供应数量或少或多，在不同程度上影响工期、影响项目经济效益。
2.4 选用的大型机械设备、周转材料在购买、租赁或调遣的成本费用比较。房建施工工序众多，不同的工序持续时间有长有短，这就需要工程管理人员在选用大型机械设备、周转材料认真进行分析、比较。但对于远离本部且没有后续工程的情况下要考虑并比较设备调迁、租赁的费用，一般所使用设备应以租赁为主。对于周转材料应当视单位工程数量、总体施工方案、总工期要求，合理选用自购、租赁等方式。
2.5 因房建工程工序交叉多，各工种之间影响大，需要协调的工作量大。这就对现场组织调度、施工组织设计、工序衔接计划、流水作业节拍安排及相关管理人员的综合素质、宏观组织调控能力要求比较高。
3 加强房建项目管理的对策
3.1 组织建立精干项目部组织机构，抽调勤奋好学且具备一定相关工作经验的员工组成相关职能科室进行现场的施工管理工作。管理科学就其本质就是以人为本，任何管理工作就是对人的科学管理。无论采取哪种职能管理模式，从项目决策层、执行层、操作层都需要好的工作人员制定、传达、落实。因此组织精干人员成立项目部组织机构是项目部工作正常运转的首要条件。
3.2精心组织、科学施工，搞好项目开工前认真对比施工现场实际情况与投标了解的情况的差异所在。精心组织编制总体实施性施工组织设计，保证施工计划在实际施工中能够得以贯彻执行，符合施工现场实际情况。认真调查材料市场供求信息、材料价格、类似功能产品的性能价格、材料产地、材料价格变化规律等基本情况。编制与施工进度同步的材料采购计划和资金收支计划。
3.3 建立相应的合格分承包商资信评价体系，建立相应专业性强的施工单位、特殊材料生产、供应厂商的数据库系统，建立良好的供求关系。要求平时注意原始资料的积累和对建筑市场走向以及新工艺、新材料、新信息的跟踪整理工作，建立本系统内资源共享平台。
3.4 承包形式上的創新探索，实践证明任何依靠转包、分包形式转移规避风险的想法都是行不通的，特别是在不允许分包、转包或承包单位规模小，经济承受能力低的情况下由甚。项目的承包形式应以适合本单位体制便于管理为根本，视本项目具体情况如投资大小、单位工程分项工程的组成情况，兼顾项目的经济效益，采取单包工、包工包料、阶段性承包等多种承包方式，抓住重点技术环节、关键工序的施工管理工作，在兼顾企业社会效益的前提下以追求工程利润最大化为根本出发点。
3.5 理顺外部关系，一般来说，建筑产品生产受外部环境影响较一般工业性产品生产要大很多，一个融洽、宽容的外部环境对施工生产意义重大。因此，项目开工之初就应积极筹建一个相对宽松的关系网，搞好人场经营。既要保证施工生产的正常进行，又要杜绝乱打旗号的或底层业务人员的干涉阻挠现象的发生。
结束语
综上所述，工程项目的有效管理是工程技术与管理交叉的复合性课题，项目施工管理责任制度的推行，使项目经理在既有压力又有动力的状态下工作，效益意识、开源意识增强，项目人员积极性得到发挥，效果明显。总之项目工程的高效管理，是构成建筑施工企业管理的核心和不竭动力，也是建筑业企业实现可持续发展不懈追求的目标。
参考文献
[1]吴军.建筑工程施工质量管理与控制[J].硅谷，2011
[2] 乔元昌.浅谈房建工程施工质量的管理与控制[J].科技致富向导，2012
[3] 赵志鹏.房建工程施工管理探讨[J].山西建筑，2011
关键词：房建工程；施工管理；项目管理；
中图分类号： TU8 文献标识码： A
引言
房建工程施工过程中的管理，是一个比较系统的工程。首先，我们不但要提高建筑项目工程施工质量管理的整体水平，还要提高每个专业技术人员自身的职业素养及操作水平，这就需要每一个技术人员及工人的相互配合。加强对房建工程施工项目全过程中存在问题的分析，并且提出可行性的对策，对于我国建筑行业的发展，促进我国经济更好更快发展大有裨益。
1 房建项目管理工作的特点
1.1 工序较多且复杂，我们都知道房建项目管理工作，经常会在同一时间段交叉作业，给施工管理带来诸多的不便。在实际施工中，因各施工阶段工序相互之间既具有相对独立性，在施工中客观上又具有相互关联性。在施工中组织施工的全过程中如不能通盘考虑，具有一定的前瞻性，不能充分考虑到前后不同施工阶段中的工序在实际施工中或者说是相互制约彼此建立的施工条件，势必造成项目在成本上不经济、进度上滞后的后果。
1.2 对于房建施工队伍而言，其所选施工队伍多，可是拟供选择的队伍数量却是有限的，而且不易考核，相对于公路、铁路而言普通民用建筑在施工中对现代化机械设备依赖程度低，房建工程项目多样化、数量多的特性决定了其施工队伍多，施工队伍鱼目混珠、良莠不齐，部分管理人员素质低下。工民建项目本身因用途、工艺要求不同，在个体上存在很大差异。
1.3 工程管理与外界接触多、施工外部环境复杂。工民建项目多数为地方工程，从破土动工到竣工交接地方政府各职能部门如土地、税务、工商、劳动社保、电力、环保、消防、派出所、建设、城管等部门均有所涉及，且易与当地居民发生各种纠纷，客观造成施工外部环境复杂多变。
1.4 业务工作量较大、各种资料要求较多且较严。房建项目工序繁多，举例一个普通的办公楼涉及的工序就达200项以上。在投资小、工期短的情况下很难足量配齐各类专业工程技术人员，加之各工序持续、间隔时间短，业务人员相对工作量是很大的，如不能在施工同时做到技术先行、组织协调到位、完成相应资料整理工作，做好下道工序准备工作，势必工作条理不强、处处被动。
1.5 工程所用建筑材料既多又杂，建筑材料市场价格波动较大，施工材料替代品较多，质量、价格差异大，价格性能比差异大。如有些地方当地材料季节性有规律的变化大且较显著，因此施工上场时有必要调查了解，进行必要的统筹安排，既要保证降低批量采购成本，又要考虑期间保管费用，合理确定经济采购批量。由于涉及的工序多，所用的材料品种涉及领域很广。类似产品或具有相同性能的产品很多，因此有必要寻找在价格性能比上能同时满足要求的施工要求的产品，既保证满足设计又要降低成本，避免因过度提高工程质量要求而加大成本。
1.6 施工所用设备种类多，每种设备实际完成的工程量小，设备利用率低。房建项目因其独特性设备闲置时间长，不变费用发生数额大。这就要求场地内各单位工程或工序安排得当，尽可能提高设备利用率，降低机械设备使用成本。在租赁设备时，要有统筹安排，要有足够的工程量和后续工程，合理交叉作业。
2 房建工程项目管理工作中易出现的问题
2.1 部分施工队伍管理水平低下等现象十分明显。施工现场内事无巨细均依靠项目部管理人员协助办理，施工方案贯彻不彻底、不及时。各专业施工队小群体利益至上，不同专业施工的关键交叉影响工序衔接监督调控工作稍有疏忽往往造成下道专业施工就需要重新修补调整，人为滞后工期、增加施工成本。项目部工程管理工作较多且较复杂，现场工程师专业分工较细，交叉或相关联工作多。如若在项目内部各职能部门组织调控不到位，缺乏通气协调往往容易形成各自为政，自干一摊的不良局面，结果无非是人困马乏、事倍功半。
2.2 工序多且专业性强，需要专业队伍及技术工人种类较多，工种交换快，人员进出场频繁，参建施工作业人员施工期间变动较大。在实际施工管理中由于队伍、人员进出场频繁无序，势必在合同管理、工期管理、质量监控、人员调动上混乱无章，难以保证工序转换、人员进出、施工生产忙而不乱按部就班地有序进行。
2.3 材料需用种类五花八门、涉及的采购金额大，在材料的价格性能比上，在材料的计划、组织、采购上，要求比较高。否则，容易出现材料供应不及时，供应数量或少或多，在不同程度上影响工期、影响项目经济效益。
2.4 选用的大型机械设备、周转材料在购买、租赁或调遣的成本费用比较。房建施工工序众多，不同的工序持续时间有长有短，这就需要工程管理人员在选用大型机械设备、周转材料认真进行分析、比较。但对于远离本部且没有后续工程的情况下要考虑并比较设备调迁、租赁的费用，一般所使用设备应以租赁为主。对于周转材料应当视单位工程数量、总体施工方案、总工期要求，合理选用自购、租赁等方式。
2.5 因房建工程工序交叉多，各工种之间影响大，需要协调的工作量大。这就对现场组织调度、施工组织设计、工序衔接计划、流水作业节拍安排及相关管理人员的综合素质、宏观组织调控能力要求比较高。
3 加强房建项目管理的对策
3.1 组织建立精干项目部组织机构，抽调勤奋好学且具备一定相关工作经验的员工组成相关职能科室进行现场的施工管理工作。管理科学就其本质就是以人为本，任何管理工作就是对人的科学管理。无论采取哪种职能管理模式，从项目决策层、执行层、操作层都需要好的工作人员制定、传达、落实。因此组织精干人员成立项目部组织机构是项目部工作正常运转的首要条件。
3.2精心组织、科学施工，搞好项目开工前认真对比施工现场实际情况与投标了解的情况的差异所在。精心组织编制总体实施性施工组织设计，保证施工计划在实际施工中能够得以贯彻执行，符合施工现场实际情况。认真调查材料市场供求信息、材料价格、类似功能产品的性能价格、材料产地、材料价格变化规律等基本情况。编制与施工进度同步的材料采购计划和资金收支计划。
3.3 建立相应的合格分承包商资信评价体系，建立相应专业性强的施工单位、特殊材料生产、供应厂商的数据库系统，建立良好的供求关系。要求平时注意原始资料的积累和对建筑市场走向以及新工艺、新材料、新信息的跟踪整理工作，建立本系统内资源共享平台。
3.4 承包形式上的創新探索，实践证明任何依靠转包、分包形式转移规避风险的想法都是行不通的，特别是在不允许分包、转包或承包单位规模小，经济承受能力低的情况下由甚。项目的承包形式应以适合本单位体制便于管理为根本，视本项目具体情况如投资大小、单位工程分项工程的组成情况，兼顾项目的经济效益，采取单包工、包工包料、阶段性承包等多种承包方式，抓住重点技术环节、关键工序的施工管理工作，在兼顾企业社会效益的前提下以追求工程利润最大化为根本出发点。
3.5 理顺外部关系，一般来说，建筑产品生产受外部环境影响较一般工业性产品生产要大很多，一个融洽、宽容的外部环境对施工生产意义重大。因此，项目开工之初就应积极筹建一个相对宽松的关系网，搞好人场经营。既要保证施工生产的正常进行，又要杜绝乱打旗号的或底层业务人员的干涉阻挠现象的发生。
结束语
综上所述，工程项目的有效管理是工程技术与管理交叉的复合性课题，项目施工管理责任制度的推行，使项目经理在既有压力又有动力的状态下工作，效益意识、开源意识增强，项目人员积极性得到发挥，效果明显。总之项目工程的高效管理，是构成建筑施工企业管理的核心和不竭动力，也是建筑业企业实现可持续发展不懈追求的目标。
参考文献
[1]吴军.建筑工程施工质量管理与控制[J].硅谷，2011
[2] 乔元昌.浅谈房建工程施工质量的管理与控制[J].科技致富向导，2012
[3] 赵志鹏.房建工程施工管理探讨[J].山西建筑，2011