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摘要：财务共享服务的基本目标是提高效率、节约成本，规范业务，提高对内部客户的服务质量，其延伸目标则是为企业集团创造价值，规避风险，提供管理咨询。要保证财务共享中心持续的运行发展、凸显财务共享服务价值，除了提升我们的服务质量，更关键的是管理的不断创新和思维方式的不断转变，实现自身的转型优化。
关键词：财务共享服务；转型优化；服务质量；服务价值
一、服务理念转变：从财务集中管理到财务共享服务
目前，大中型企业都不同程度上实行了财务集中管理模式，但更多的仍然倾向于强调集中管理，而忽视了服务的理念。财务集中管理与财务共享服务的共同点在于，都是以现代信息技术为手段，规范会计工作，提高会计信息质量，降低财务运营成本，同时提升资金使用效益，为实施企业发展战略、控制财务风险发挥了积极的促进作用。不同的是，财务集中管理更多的是强调企业的集权，是集团为了加强对下属单位的管控程度，提高集团的资源配置能力和价值创造能力的一种手段。通过集中管理，把部分分散在各个项目的财务职能归集到总部，如资金集中、预算监督等，达到总部可以更加有效管理并控制各个分子公司及各个项目的经营情况的目的。而财务共享服务强调的是服务的共享，以提升服务质量作为手段，在实现财务核算、财务报告、财务制度集中管理的基础上，通过共享服务让各个成员单位能够享有由一个机构提供的统一服务和全方位的数据支撑。财务共享中心是一个独立的服务中心，将共享中心作为服务端，公司的各级成员单位作为客户端，服务端，为大家提供服务，所有需要资源的人员，均能在此平台找到相关的数据资源信息。财务共享中心不只局限于集中核算管理，更多的是提供服务平台，提供增值服务，可以说，服务共享是更高层次的财务集中，也是财务共享中心未来的发展方向。
二、服务对象延伸：从对内服务到对外服务
近年来，利用财务共享服务和财务外包的方式实现财务职能的转型已是大势所趋，财务共享模式和财务外包模式同样都在为企业提供标准化、专业化的服务以及降低成本方面做出了巨大的成效，不同的是，财务共享中心是企业会计人员对内提供的服务，而外包则是对外提供财务服务，是一些企业根据自身需要，与外部则务服务机构签署协议，将企业不擅长的管理或不具有优势的部分业务外包给那些在该方面居于行业领先水准的专业机构，由外部服务机构按协议提供标准化服务。
作为财务服务的接受方，可以选择在企业内部自建财务共享中心，也可以选择将财务外包。选择财务外包对于快速降低企业财务运作成本效益明显，成为一些认为财务不能提供增值服务的企业的首选。但由于财务外包是商业行为的买卖关系，企业对涉及到企业的商业、战略秘密等控制都会约束这种财务行为的效能发挥。而则务共享中心作为企业的内部机构，共享服务未独立于企业外，作为利益共同体，始终以企业的发展为核心，从而保持企业控制力，并能有效支持企业运作，为企业提供增值服务。企业财务共享中心成立以后，通过定期向局报送的增值服务报告，对相关单位管理上的不足提出意见和建议，对存在的问题，提出解决的方案。财务共享中心为项目部和分子公司提供增值服务，这是其服务价值的重要体现，是推进企业制度创新，技术创新和管理创新的有效途径。
大型国有企业多选择自建财务共享中心，而对于中小型民营企业则多选择将财务外包。共享服务中心多为半自主半独立的业务单元，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，虽然不直接以盈利为目的，但也在为集团节约成本创造价值，以提高对集团内部客户的服务质量为宗旨。在财务共享中心未来的发展趋势下，我们作为提供服务的一方，除了做好对企业内部的服务，也可以选择对内对外混合服务的方式，把服务对象延伸到企业外部。实际上，一些全球化企业的共享中心已经从最初的对内服务转向对外服务，依托其强大的技术平台和成熟的运营能力向集团外其他有需求的企业提供财务会计各模块的专业服务。这也是我国财务共享中心的发展方向。
三、服务内容多元化：从会计核算到财务咨询
财务共享服务中心作为总部的直属机构，能够更快更直接的接收企业的各项新规章新制度，也是会计制度、税务制度的首批接受者和执行者，在企业内站在了法律法规和各项制度执行的最前沿，同时也是第一手接触企业内各单位、板块经营信息的中枢，能集中反映企业内各单位、各板块在财务管理、经营管理方面差异的机构，通过单位、板块间横向比对，发现差异，提出符合集团经营发展需求的统一执行准则。因此财务共享服务中心在企业内的位置决定了其既能够研究法律法规，也能为成员单位实时提供专业的咨询服务。
从国内推行的财务共享中心的实际运行情况来看，在现有的组织模式下，虽然没有单独设计咨询服务组，但為成员单位提供各种业务咨询、问题解答、政策解读等服务的比例日益增加，由此看出，服务内容多元化也成为共享中心发展的方向。
四、服务领域拓展一一从财务领域向生产经营过程全覆盖
在传统的财务管理模式下，财务与业务数据有着不同的录入终端，两者之间的沟通往往也存在着一定的障碍。在财务共享中心模式下，使得各项业务流程标准化。在此基础上，共享中心作为牵头部门，将各业务部门的信息系统与财务系统进行对接，实现业务与财务一体化。比如在成立财务共享中心后，先后将报销系统、薪酬系统与财务系统对接，并积极探索物资系统与财务系统的对接，使管理层全面掌握企业的业务数据信息成为可能。
五、服务方式转换一一从主动提供服务到客户要求服务
财务共享中心成立的初期，都是以财务部为主导，其他各部门配合。对于这项新型管理模式，需要管理层和各成员单位摒弃传统的操作模式，转变思维，这使得财务共享中心必须主动为业务单元提供优质的服务，赢得认可。现阶段，财务共享服务已是大势所趋，加上政策的支持，使得越来越多的观望者和当初的抵触者也不断适应新时代的要求，投身到共享服务的建设中。在众多先行者的探索下，财务共享服务所带来的经济效益和优势日益明显，在财务共享中心未来的发展阶段，我们更多的要从内部提升自己，提高服务的质量，让成员单位由被动接受服务转变为定制需求服务，从而为企业创造更多的价值。
六、结束语
财务共享中心作为一个专业的服务机构，未来是否能够自行成立独立的服务公司，以服务外包的形式为集团内外各公司提供相关的会计代理记账、经济信息咨询等多元化服务，是否能够按照市场化的模式，从内部机构向利润中心转变，仍然需要更多的探索与尝试。而要实现这些转变，最终都需要将优质的服务作为支撑。信息技术在不断发展进步，业务需求在不断更新变化，未来如何通过财务共享服务中心为公司和客户提供高质量的增值服务，依然充满机遇与挑战。财务共享中心将始终把“服务为先，反映立本，监督至上”的十二字真言作为行动的指引，不断适应新形式，提升服务质量，实现财务共享服务的转型和优化。
参考文献：
[1]财务共享中心建设的思考以及体会[J].胡熳.经贸实践.2017（21）
关键词：财务共享服务；转型优化；服务质量；服务价值
一、服务理念转变：从财务集中管理到财务共享服务
目前，大中型企业都不同程度上实行了财务集中管理模式，但更多的仍然倾向于强调集中管理，而忽视了服务的理念。财务集中管理与财务共享服务的共同点在于，都是以现代信息技术为手段，规范会计工作，提高会计信息质量，降低财务运营成本，同时提升资金使用效益，为实施企业发展战略、控制财务风险发挥了积极的促进作用。不同的是，财务集中管理更多的是强调企业的集权，是集团为了加强对下属单位的管控程度，提高集团的资源配置能力和价值创造能力的一种手段。通过集中管理，把部分分散在各个项目的财务职能归集到总部，如资金集中、预算监督等，达到总部可以更加有效管理并控制各个分子公司及各个项目的经营情况的目的。而财务共享服务强调的是服务的共享，以提升服务质量作为手段，在实现财务核算、财务报告、财务制度集中管理的基础上，通过共享服务让各个成员单位能够享有由一个机构提供的统一服务和全方位的数据支撑。财务共享中心是一个独立的服务中心，将共享中心作为服务端，公司的各级成员单位作为客户端，服务端，为大家提供服务，所有需要资源的人员，均能在此平台找到相关的数据资源信息。财务共享中心不只局限于集中核算管理，更多的是提供服务平台，提供增值服务，可以说，服务共享是更高层次的财务集中，也是财务共享中心未来的发展方向。
二、服务对象延伸：从对内服务到对外服务
近年来，利用财务共享服务和财务外包的方式实现财务职能的转型已是大势所趋，财务共享模式和财务外包模式同样都在为企业提供标准化、专业化的服务以及降低成本方面做出了巨大的成效，不同的是，财务共享中心是企业会计人员对内提供的服务，而外包则是对外提供财务服务，是一些企业根据自身需要，与外部则务服务机构签署协议，将企业不擅长的管理或不具有优势的部分业务外包给那些在该方面居于行业领先水准的专业机构，由外部服务机构按协议提供标准化服务。
作为财务服务的接受方，可以选择在企业内部自建财务共享中心，也可以选择将财务外包。选择财务外包对于快速降低企业财务运作成本效益明显，成为一些认为财务不能提供增值服务的企业的首选。但由于财务外包是商业行为的买卖关系，企业对涉及到企业的商业、战略秘密等控制都会约束这种财务行为的效能发挥。而则务共享中心作为企业的内部机构，共享服务未独立于企业外，作为利益共同体，始终以企业的发展为核心，从而保持企业控制力，并能有效支持企业运作，为企业提供增值服务。企业财务共享中心成立以后，通过定期向局报送的增值服务报告，对相关单位管理上的不足提出意见和建议，对存在的问题，提出解决的方案。财务共享中心为项目部和分子公司提供增值服务，这是其服务价值的重要体现，是推进企业制度创新，技术创新和管理创新的有效途径。
大型国有企业多选择自建财务共享中心，而对于中小型民营企业则多选择将财务外包。共享服务中心多为半自主半独立的业务单元，这个业务单元就像在公开市场展开竞争的企业一样，设有专门的管理机构，虽然不直接以盈利为目的，但也在为集团节约成本创造价值，以提高对集团内部客户的服务质量为宗旨。在财务共享中心未来的发展趋势下，我们作为提供服务的一方，除了做好对企业内部的服务，也可以选择对内对外混合服务的方式，把服务对象延伸到企业外部。实际上，一些全球化企业的共享中心已经从最初的对内服务转向对外服务，依托其强大的技术平台和成熟的运营能力向集团外其他有需求的企业提供财务会计各模块的专业服务。这也是我国财务共享中心的发展方向。
三、服务内容多元化：从会计核算到财务咨询
财务共享服务中心作为总部的直属机构，能够更快更直接的接收企业的各项新规章新制度，也是会计制度、税务制度的首批接受者和执行者，在企业内站在了法律法规和各项制度执行的最前沿，同时也是第一手接触企业内各单位、板块经营信息的中枢，能集中反映企业内各单位、各板块在财务管理、经营管理方面差异的机构，通过单位、板块间横向比对，发现差异，提出符合集团经营发展需求的统一执行准则。因此财务共享服务中心在企业内的位置决定了其既能够研究法律法规，也能为成员单位实时提供专业的咨询服务。
从国内推行的财务共享中心的实际运行情况来看，在现有的组织模式下，虽然没有单独设计咨询服务组，但為成员单位提供各种业务咨询、问题解答、政策解读等服务的比例日益增加，由此看出，服务内容多元化也成为共享中心发展的方向。
四、服务领域拓展一一从财务领域向生产经营过程全覆盖
在传统的财务管理模式下，财务与业务数据有着不同的录入终端，两者之间的沟通往往也存在着一定的障碍。在财务共享中心模式下，使得各项业务流程标准化。在此基础上，共享中心作为牵头部门，将各业务部门的信息系统与财务系统进行对接，实现业务与财务一体化。比如在成立财务共享中心后，先后将报销系统、薪酬系统与财务系统对接，并积极探索物资系统与财务系统的对接，使管理层全面掌握企业的业务数据信息成为可能。
五、服务方式转换一一从主动提供服务到客户要求服务
财务共享中心成立的初期，都是以财务部为主导，其他各部门配合。对于这项新型管理模式，需要管理层和各成员单位摒弃传统的操作模式，转变思维，这使得财务共享中心必须主动为业务单元提供优质的服务，赢得认可。现阶段，财务共享服务已是大势所趋，加上政策的支持，使得越来越多的观望者和当初的抵触者也不断适应新时代的要求，投身到共享服务的建设中。在众多先行者的探索下，财务共享服务所带来的经济效益和优势日益明显，在财务共享中心未来的发展阶段，我们更多的要从内部提升自己，提高服务的质量，让成员单位由被动接受服务转变为定制需求服务，从而为企业创造更多的价值。
六、结束语
财务共享中心作为一个专业的服务机构，未来是否能够自行成立独立的服务公司，以服务外包的形式为集团内外各公司提供相关的会计代理记账、经济信息咨询等多元化服务，是否能够按照市场化的模式，从内部机构向利润中心转变，仍然需要更多的探索与尝试。而要实现这些转变，最终都需要将优质的服务作为支撑。信息技术在不断发展进步，业务需求在不断更新变化，未来如何通过财务共享服务中心为公司和客户提供高质量的增值服务，依然充满机遇与挑战。财务共享中心将始终把“服务为先，反映立本，监督至上”的十二字真言作为行动的指引，不断适应新形式，提升服务质量，实现财务共享服务的转型和优化。
参考文献：
[1]财务共享中心建设的思考以及体会[J].胡熳.经贸实践.2017（21）