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【摘 要】 成本管理在施工阶段具有关键性的控制作用。但由于管理者和施工者成本观念的淡薄，管理方法落后，成本核算体制不适应市场经济的需要，因而本文提出在施工阶段成本的管理方法。
【关键词】 成本管理；人工费；生产资料；机械设备
建筑施工企业已进入“微利”时代，如何在夹缝中生存和盈利是成本管理的最终目标。本文通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预期的成本目标，加大全过程管控，提高精细化管理，最大限度的降低成本，实现预期利润。
一、投标报价阶段，强化目标成本测算
投标前，施工企业必须结合公司的实际情况，组建强有力的投标班子，包括预算、财务、技术、经营等相关处室，测算预测项目的目标成本，做好投标评审工作，进行理性投标。项目中标后，要对工程的实体工程量和单价进行复核。复核的重点是对项目影响力大的关键部位、重要工序、工程数量大、在总造价中所占比例大的项目或材料，如结构施工中的混凝土、钢筋、二次结构砌体等。复核后的工程量作为目标成本测算的依据，使目标成本更客观、实际，真正起到过程控制依据的作用。项目经理部要根据项目的目标成本，对项目的特点和实施方法等进行认真研究分析，运用价值工程原理，制定出科学先进，经济合理的施工方案。
二、施工过程阶段，强化施工成本管控
成本计划执行过程，实际上就是工程項目从开工到竣工的生产全过程，主要内容包括人工消耗控制、生产资料耗费控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。
（一）人工费的控制
根据目前市场行情，人工费约占总成本支出的19%～24.5%，而不论是那种计价方式，清单报价或是预算定额，人工费收入与支出相比永远都是亏损的。要想控制好现场实际发生的人工费，首先要选好劳务队伍，与其签订尽可能完善的劳动分包合同，合同的签订都应详细、严谨、奖罚分明，而且签订时注意在合同中写明承包范围，将安全生产、文明施工及零星用工等在劳务费中包干处理，尽量杜绝合同外用工发生。对分包项目介绍，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。
然后要组织好施工流水作业，尽量避免因我方组织不力发生窝工和零星用工，对于像隔墙板、防火门、内墙面刷腻子涂料、外立面保温等项目，尽可能多的做到由材料厂家负责这些项目的施工，然后按图纸用量进行计算，这样做既能避免材料商的浪费，又减少了劳务分包中人工费，起到减少人工费亏损的目的。
再者对于结构和装修都由我公司一个单位承建的工程，通过劳务公开招投标，将结构工程、二次结构及装修工程都发包给同一支素质高的劳务队，这种做法可以减少以往结构施工队伍和装修施工队伍在交接过程中互相推诿、扯皮，以致产生额外费用的几率，为工程顺利进行及项目结算打下良好基础，同时也降低了工程成本支出。
（二）生产资料耗费控制
材料费是占总成本支出中比例最大的部分，约占60%～70%左右，控制好材料费成为工程能否盈利的关键，因而材料管理必须是全方位、全过程的管理，必须从现场使用下功夫。
1、材料用量控制
对于实体性的材料用量，公司要严格执行器材部门的进出料相关手续，材料小票登记入账一定是第一联的原始凭证，三人以上签字验收，对单工号进行经济核算的工程，要按单工号计划发放材料。领料人要指定专人负责，不得随意超领超发。
而在施工现场的工长要负责控制好现场的材料用量。施工前期项目部要制定出成本责任到人、奖罚分明的制度。以钢筋为例说明，通过现场实践发现，控制钢筋使用量远远比找钢筋价差带来更大的收益，在条件允许情况下，想方设法节省钢筋用量至关重要。根据图示钢筋尺寸，周密计算工程主要用筋的数量，并以此为依据合理进料，避免钢筋从进料开始就有浪费。其次和设计、监理主动沟通，对于施工难度大的项目，尽可能提出合理化建议，修改、完善施工图纸，达到既降低施工难度又节省钢筋用量的目的。第三步要细化施工现场管理，对钢筋从加工制作到现场绑扎的每一环节都要严格监控，对长度大于0.3米的钢筋都进行加工利用，做成构造钢筋，尽可能避免任何施工浪费现象，使钢筋损耗控制在2%以内。对于施工现场与钢筋加工厂不在同一地点而且钢筋的运输时间都在夜晚的工程，更要做好钢筋的管理工作。为了防止钢筋在运输途中丢失，每次钢筋从加工厂运到现场都要有现场管理人员及劳务队人员一起负责压运，保证钢筋运输的安全。以北京市内二环某部委工程为例，通过项目部全体人员共同努力，钢筋用量比图纸用量已节约100吨左右，约合人民币40万元。
2.周转材料的管理
周转材料的管理一定要让劳务队参与进来，可以和劳务队签订材料用量的使用协议，尤其是周转材料这部分，丢失、损坏现象严重，与劳务队伍确定合理的损耗率，保证周转材料的用量可控。在租赁材料时，劳务队要派专人同器材部门人员一起去租赁站清点材料数量，双方确认后直接交于劳务队管理，并签字认可；施工现场拆除时，已经不再使用的模板、架子管及卡扣件等，由器材部门专人负责清点，及时退场，减少租赁费的浪费。
3.材料价格的控制
对于波动较大的材料要在主动预测未来的价格趋势基础上，及时与业主进行沟通，采取参照施工期市场价，分施工阶段确认钢筋采购价的方式，避免钢筋价格风险；材料采购还可以货比三家，在资金允许的情况下尽量现款采购，降低材料支出成本。
（三）机械设备成本控制
器材部门要根据工程进度及方案的要求，合理地配备机械，外租机械设备。科学安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高设备利用率。在机械选型上尽量做到满足工期、质量目标的前提选择费用较低的施工机械。现场施工机械的进退场时间要严格执行施工方案，以免出现机械在现场放置未使用的情况。
（四）其他直接费、间接费的控制
其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、检验试验费、场地清理费等费用。公司要有明确的管理制度，项目部也应有具体的管理措施。间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、工资性补贴、办公费、差旅费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。要合理的精简和配置机构；行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登记使用；项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；严格控制项目招待费等。
三、竣工结算阶段，提高事后成本控制
工程收尾阶段要及时组织项目部有关人员召开结算准备会，核实项目发生的实际成本，提前做好工程变更洽商、现场签证、索赔工作的资料收集工作。在办理工程竣工结算时，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入；财务人员应扎扎实实进行材料及固定资产的清理，加强对应收质量保修金的收回，并及时与公司并账，堵塞成本流失的漏洞。同进做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。
在结算阶段要加强工程索赔工作，索赔工作涉及面广、综合性强，是整个项目管理层综合素质的反映，是施工企业获取合理利润的手段，在市场经济体制下，企业的盈利很大程度上取决于其是否善于索赔。索赔工作要求人员必须具有较强的索赔意识，善于研究合同文件，善于学习和总结索赔的经验，施工经验丰富且熟悉工程中的各个环节，并具有一定的法律知识，才能做好索赔工作。结算阶段要尽量缩短审核的世界，积极主动与发包人和审计单位沟通，尽早完成工程结算工作，及时收回工程款，提高资金的时间价值。
成本管控对于企业的生存发展是至关重要的，加强全员成本管理意识，运用成本管理理论，在实施过程中要抓好落实，建立适宜的激励约束制度，通过实施施工全过程成本管控，时刻关注成本情况，及时对比纠偏，才能实现成本管理的目标，实现预期利润，才能在激烈的市场竞争中保持优势，脱颖而出。
【关键词】 成本管理；人工费；生产资料；机械设备
建筑施工企业已进入“微利”时代，如何在夹缝中生存和盈利是成本管理的最终目标。本文通过有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预期的成本目标，加大全过程管控，提高精细化管理，最大限度的降低成本，实现预期利润。
一、投标报价阶段，强化目标成本测算
投标前，施工企业必须结合公司的实际情况，组建强有力的投标班子，包括预算、财务、技术、经营等相关处室，测算预测项目的目标成本，做好投标评审工作，进行理性投标。项目中标后，要对工程的实体工程量和单价进行复核。复核的重点是对项目影响力大的关键部位、重要工序、工程数量大、在总造价中所占比例大的项目或材料，如结构施工中的混凝土、钢筋、二次结构砌体等。复核后的工程量作为目标成本测算的依据，使目标成本更客观、实际，真正起到过程控制依据的作用。项目经理部要根据项目的目标成本，对项目的特点和实施方法等进行认真研究分析，运用价值工程原理，制定出科学先进，经济合理的施工方案。
二、施工过程阶段，强化施工成本管控
成本计划执行过程，实际上就是工程項目从开工到竣工的生产全过程，主要内容包括人工消耗控制、生产资料耗费控制和现场施工进度、质量、安全的控制，以及其他管理费用的控制等内容。
（一）人工费的控制
根据目前市场行情，人工费约占总成本支出的19%～24.5%，而不论是那种计价方式，清单报价或是预算定额，人工费收入与支出相比永远都是亏损的。要想控制好现场实际发生的人工费，首先要选好劳务队伍，与其签订尽可能完善的劳动分包合同，合同的签订都应详细、严谨、奖罚分明，而且签订时注意在合同中写明承包范围，将安全生产、文明施工及零星用工等在劳务费中包干处理，尽量杜绝合同外用工发生。对分包项目介绍，严格按分包合同执行；各专业分项工程都需经过各责任部门验收合格后方可进行结算。
然后要组织好施工流水作业，尽量避免因我方组织不力发生窝工和零星用工，对于像隔墙板、防火门、内墙面刷腻子涂料、外立面保温等项目，尽可能多的做到由材料厂家负责这些项目的施工，然后按图纸用量进行计算，这样做既能避免材料商的浪费，又减少了劳务分包中人工费，起到减少人工费亏损的目的。
再者对于结构和装修都由我公司一个单位承建的工程，通过劳务公开招投标，将结构工程、二次结构及装修工程都发包给同一支素质高的劳务队，这种做法可以减少以往结构施工队伍和装修施工队伍在交接过程中互相推诿、扯皮，以致产生额外费用的几率，为工程顺利进行及项目结算打下良好基础，同时也降低了工程成本支出。
（二）生产资料耗费控制
材料费是占总成本支出中比例最大的部分，约占60%～70%左右，控制好材料费成为工程能否盈利的关键，因而材料管理必须是全方位、全过程的管理，必须从现场使用下功夫。
1、材料用量控制
对于实体性的材料用量，公司要严格执行器材部门的进出料相关手续，材料小票登记入账一定是第一联的原始凭证，三人以上签字验收，对单工号进行经济核算的工程，要按单工号计划发放材料。领料人要指定专人负责，不得随意超领超发。
而在施工现场的工长要负责控制好现场的材料用量。施工前期项目部要制定出成本责任到人、奖罚分明的制度。以钢筋为例说明，通过现场实践发现，控制钢筋使用量远远比找钢筋价差带来更大的收益，在条件允许情况下，想方设法节省钢筋用量至关重要。根据图示钢筋尺寸，周密计算工程主要用筋的数量，并以此为依据合理进料，避免钢筋从进料开始就有浪费。其次和设计、监理主动沟通，对于施工难度大的项目，尽可能提出合理化建议，修改、完善施工图纸，达到既降低施工难度又节省钢筋用量的目的。第三步要细化施工现场管理，对钢筋从加工制作到现场绑扎的每一环节都要严格监控，对长度大于0.3米的钢筋都进行加工利用，做成构造钢筋，尽可能避免任何施工浪费现象，使钢筋损耗控制在2%以内。对于施工现场与钢筋加工厂不在同一地点而且钢筋的运输时间都在夜晚的工程，更要做好钢筋的管理工作。为了防止钢筋在运输途中丢失，每次钢筋从加工厂运到现场都要有现场管理人员及劳务队人员一起负责压运，保证钢筋运输的安全。以北京市内二环某部委工程为例，通过项目部全体人员共同努力，钢筋用量比图纸用量已节约100吨左右，约合人民币40万元。
2.周转材料的管理
周转材料的管理一定要让劳务队参与进来，可以和劳务队签订材料用量的使用协议，尤其是周转材料这部分，丢失、损坏现象严重，与劳务队伍确定合理的损耗率，保证周转材料的用量可控。在租赁材料时，劳务队要派专人同器材部门人员一起去租赁站清点材料数量，双方确认后直接交于劳务队管理，并签字认可；施工现场拆除时，已经不再使用的模板、架子管及卡扣件等，由器材部门专人负责清点，及时退场，减少租赁费的浪费。
3.材料价格的控制
对于波动较大的材料要在主动预测未来的价格趋势基础上，及时与业主进行沟通，采取参照施工期市场价，分施工阶段确认钢筋采购价的方式，避免钢筋价格风险；材料采购还可以货比三家，在资金允许的情况下尽量现款采购，降低材料支出成本。
（三）机械设备成本控制
器材部门要根据工程进度及方案的要求，合理地配备机械，外租机械设备。科学安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高设备利用率。在机械选型上尽量做到满足工期、质量目标的前提选择费用较低的施工机械。现场施工机械的进退场时间要严格执行施工方案，以免出现机械在现场放置未使用的情况。
（四）其他直接费、间接费的控制
其他直接费是指施工过程中发生的材料二次搬运费、临时设施摊销费、工具用具使用费、检验试验费、场地清理费等费用。公司要有明确的管理制度，项目部也应有具体的管理措施。间接费用项目繁多，包括管理人员的工资、工资性补贴、办公费、差旅费、劳动保护费、上级管理费以及其他费用。要合理的精简和配置机构；行政办公用品，一律要有计划采购，一律要登记使用；项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易等程度，按照组织设计原则，因事设职、因职选人、各司其职、各负其责，最好选择一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用；严格控制项目招待费等。
三、竣工结算阶段，提高事后成本控制
工程收尾阶段要及时组织项目部有关人员召开结算准备会，核实项目发生的实际成本，提前做好工程变更洽商、现场签证、索赔工作的资料收集工作。在办理工程竣工结算时，预算人员必须与财务人员进行认真全面的核对，相互补正，以免漏项，确保取得工程结算收入；财务人员应扎扎实实进行材料及固定资产的清理，加强对应收质量保修金的收回，并及时与公司并账，堵塞成本流失的漏洞。同进做好成本的核算和分析工作，为以后新接项目提供成本控制的依据。
在结算阶段要加强工程索赔工作，索赔工作涉及面广、综合性强，是整个项目管理层综合素质的反映，是施工企业获取合理利润的手段，在市场经济体制下，企业的盈利很大程度上取决于其是否善于索赔。索赔工作要求人员必须具有较强的索赔意识，善于研究合同文件，善于学习和总结索赔的经验，施工经验丰富且熟悉工程中的各个环节，并具有一定的法律知识，才能做好索赔工作。结算阶段要尽量缩短审核的世界，积极主动与发包人和审计单位沟通，尽早完成工程结算工作，及时收回工程款，提高资金的时间价值。
成本管控对于企业的生存发展是至关重要的，加强全员成本管理意识，运用成本管理理论，在实施过程中要抓好落实，建立适宜的激励约束制度，通过实施施工全过程成本管控，时刻关注成本情况，及时对比纠偏，才能实现成本管理的目标，实现预期利润，才能在激烈的市场竞争中保持优势，脱颖而出。