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【摘要】家族企业中家族成员和非家族成员的冲突一直是学者们关注的焦点，而其中演化的非家族成员的叛离对家族企业所造成的危害最大。但相关文献对非家族企业叛离研究却相对较少。本文在案例和文献研究的基础上系统的总结了非家族成员叛离的诱发因素，从而帮助家族企业识别企业内部非家族成员叛离的风险大小，从而做出决策。
【关键词】家族企业；非家族成员；叛离风险
一、引言
家族企业对世界经济的贡献毋庸置疑。而家族企业因其“家族因素的涉入”而使企业的管理变得纷繁复杂。盖尔西克（Kelin E. Gersick 1997）等提出的家族企业的三环模型也表明家族企业关系复杂，家族企业系统表示为企业、所有权、家庭等三个独立而又相互交叉的子系统。家族因素在成长的阶段，因资源的缺乏、成长的困境和业务的复杂等等而不得不引入非家族成员。纵观国内外案例和文献研究，家族成员和非家族成员的关系冲突和管理一直是热议的话题和研究的重点，可见处理好家族成员与非家族成员的关系对于企业的持续健康发展显得至关重要。
非家族成员的定义非常的广泛，包括了所有与企业所有者没有血缘关系但在企业内工作的个体。上到职业经理人，下到基层的清洁工，只要是与企业所有者不具有血缘关系的人，都是非家族成员。而在此提及的非家族成员的叛离，在社会中是一种及其常见的现象，但是这里还是要对“叛离”这个概念进行重新的定义，这里所指的是某些非家族成员是在条件满足的情况下，带有一定的敌意，加入到竞争对手的公司或是自己创办一家相同业务的公司，利用在原企业所获得的核心技术，市场信息等来和原企业竞争，这对原企业将会造成很恶劣的影响。
二、非家族成员叛离的影响
1．人力资源流失，出现工作交接空档。一个非家族成员的叛离，对于该家族企业最直接的损失当然就是人力资源的缺失，因为一个成员走了，就意味着在他身上所花费的所有费用和精力都打了水漂，这既浪费了公司的资金，也浪费了公司的时间和精力。公司需要在他离去之后，弥补他的工作量，并要花很大力气去寻找另一位人选来代替他，这不利于公司的发展，同时也不利于公司的稳定。更令人担忧的是，一个“叛将”一般都会带领一批“叛军”离开原企业，有时这样的事情的发生对于企业而言是毁灭性的。
2．市场份额减少，竞争加剧。非家族成员的叛离，间接的带走了一部分客户资源，也导致其他客户资源的不稳定，对企业发展保持犹豫和观望的态度。且非家族成员知晓原家族企业的竞争优势和劣势，加入竞争对手，势必会对企业的市场竞争力造成很大的冲击。
3．企业机密泄露。非家族成员无论是处于高职还是低层，或多或少的掌握了企业的一部分信息，甚至是企业的核心资产和商业机密，包括企业的核心技术、盈利模式、供应商和客户关系乃至管理模式等。企业的核心机密可以申请专利保护等，但是像客户关系和管理模式很难做到防护，且容易被竞争对手利用，甚至创办一家新的企业，威胁企业的发展。
4．企业声誉受损。叛离员工对企业的情况比较了解，无论是官方还是私下，正面或者负面，他们带着情绪离开企业以后很难再对原企业做正面的宣传，使得原企业在公众中的形象受损。再加上媒体对叛离的报道，公司无论在销售还是招聘方面都会收到影响，公信力下降，甚至造成企业的资源困境。
5．企业内部产生不稳定。非家族成员的叛离会使得企业的人心动摇，极有可能引起集体跳槽。人员流失导致团队士气涣散。而且面对人员频繁的叛离，家族成员对非家族成员更加不信任，无法在短期内与之后招进公司的外来人员和睦相处，员工相处时摩擦增大。这样就形成了叛离—不信任—叛离的循环怪圈。且叛离的非家族成员在薪酬待遇和工作环境上可能要比原企业要好，这样就对家族企业剩余的非家族成员造成心理上的冲击，产生不平衡感，不利于企业的良好运营。
三、家族企业非家族员工叛离的诱发因素和风险识别
在家族企业中，非家族成员的叛离，并不是说随心所欲的，或是根据自己心情的好坏而发生的。叛离的发生其实是一个过程，在该过程中，有各种不同的因素或是条件相互作用，最后达到了一个临界点（或是说满足了叛离所需的全部充分条件），出现了叛离现象。叛离的风险是指非家族成员叛离的不确定性和由于非家族成员的叛离引起的公司经营发展的不确定性。正如上段所说，叛离是要具备一定的诱发因素的，若是我们能抓住几个重要的诱发因素，并用科学的方式来判断该因素是否满足以及其满足的程度，这样就能够识别出某个家族企业此时面临的非家族成员叛离的风险及其大小程度。下文将根据家族企业研究文献以及国内外案例阐述可能诱发非家族员工叛离的因素，使得家族企业可以判断企业存在非家族员工叛离的风险程度。这里还要指出，本文指的叛离风险主要强调的是非家族成员叛离的可能性，而不是叛离后造成的风险。
1．企业外部因素。（1）竞争对手对人才的吸引力。竞争对手对人才的吸引力包括竞争对手薪酬的吸引力和非薪酬吸引力。这里的非薪酬吸引力包括股权激励、发展空间和尊重认可度等。如果竞争对手的薪酬条件高于家族企业，这只是导致家族企业非家族员工叛离的一个必要条件。薪酬对于低层非家族员工来说比较有吸引力，但是对于家族企业运营起重要作用的非家族员工来说，发展空间和自我实现具有更大的吸引力，他们追求的是认可度和个人事业成就的满足感。如果竞争对手更加尊重人才，能赋予更大的决策权力，非家族员工的叛离风险就会加大。（2）市场发展空间。市场发展空间主要指如果非家族成员自创或者与合伙人建立一家性质形同的企业，成功的可能性。例如市场竞争激烈的程度，市场的可开拓空间等等。市场竞争对手越多，竞争越激烈，技术更新换代越快，竞争强度越大，还有企业的规模经济等，这些都会降低建立新企业的吸引力。创立企业要考虑行业的进入门槛，资本是否容易获得。或者如果该这一行业已近夕阳产业，发展空间小或现在已进入微利时代，都可能使得非家族员工打消创立企业而叛离的念头。反之，则会加大非家族员工叛离风险，而自创一家性质相同的企业，极有可能威胁家族企业的市场份额。而如果家族企业处于市场领先地位，且市场增长力一直保持较高的势头，市场份额已占据半壁江山，则因市场空间引起的叛离风险将会大大降低。（3）国家相关法律法规的完善程度。许多文献已经指出，由于中国处于经济转轨时期，经理人市场还不完善，缺少经理人的职业规范，市场对经理人的约束力不强，这样在一方面指出了家族企业经理人叛离的风险不可控的一面。
2．企业内部因素。（1）家族企业的激励强度。家族企业的激励强度包括的面很广，比如薪酬和福利的满意度和公平度、职业生涯的发展空间以及工作环境的契合度等。如果家族企业对家族成员和非家族成员能根据绩效论功赏罚，薪酬福利这类保健因素便不会产生不满意，但如果自我实现方面得不到满足，资历充分却没有相应的职位和权利，这类激励因素所产生的不满意所导致的叛离风险将会加大。（2）企业文化的渗透度。一个企业的凝聚力和向心力离不开企业文化。健康的企业文化能提高企业员工的忠诚度和组织承诺度。根据费孝通的“差序格局”，个人交往的游戏规则是以自我为中心，根据亲疏远近而建立关系。家族企业因家族成员的介入而在企业内部产生了关系的远近亲疏，从而有“自己人”和“外部人”之分，这样久而久之势必产生家族成员与非家族成员的冲突。如果家族企业主能将家文化扩展至能个企业，将非家族成员拉入“自家人”的范围。将情感文化渗透至每一个成员心中，尊重员工，关心非家族成员，将会降低非家族成员叛离风险，反之将会提高。（3）企业管理风格。企业的管理风格主要是指家族成员与非家族成员的内部沟通情况、协作配合程度、制度是否公平合理以及非家族成员的建立处理和采纳情况。如果家族企业主比较开明，包容和民主，家族成员能够采纳非家族成员的合理建议并予以认可，资源的分配公平，家族成员和非家族成员沟通迅速，在共同事务方面进行有效的协作配合，此外，在制度面前，家族成员和非家族成员平等对待，则非家族成员叛离风险小。（4）核心资产的防范程度。核心资产是是提高企业竞争力的基石。例如企业的核心技术、客户信息、业务信息、盈利模式和管理模式等都可作为企业的核心资产。对这类资产的防范程度将会影响非家族员工叛离风险大小。例如，劳动合同中是否有相关的保密条款和竞业条款或者在客户信息和市场业务信息方面，家族成员和非家族成员是否可以相互制衡，从而降低非家族成员的叛离风险。
3．员工个人因素。（1）员工的道德素养。包括职业经理人在内的非家族成员职业道德素养的高低也会影响其叛离，道德素养高的非家族成员，会坚守职业情操底线，不会处于利益的引诱，做出有悖于道德或法律而给原家族企业带来严重损失的行为。（2）个人能力的大小。这里指的能力不仅仅指职业能力的高低，还包括人脉资源的大小、主动学习获取信息量的大小。能力强，且掌握家族企业部分核心资产的非家族成员叛离风险要比处于低层的非家族员工要大，且造成的危害也远远高于低层非家族成员。
本文根据案例和文献研究将可能影响家族企业中非家族员工的叛离诱发因素进行一一的阐述，从而使得家族企业可以识别非家族员工的叛离风险。影响家族企业中非家族员工的叛离风险主要有企业和员工个人两个层面。企业层面主要有企业外部因素和企业内部因素。企业外部因素无论是竞争对手的策略还是市场发展空间，都与员工的发展空间相关，统称为企业外部发展空间。上文阐述的企业内部因素与企业稳定性相关。员工个人因素包括道德素养和个人能力。两个层面四个变量共组成16种影响非家族员工叛离风险的情况。其中起关键作用的是企业内部稳定性。其中叛离风险最大的就是企业外部空间大、内部稳定性低、员工职业素养低和个人能力高这种情况。
参 考 文 献
[1]克林·盖尔西克．家族企业的繁衍[M]．北京：经济日报出版社，1998
[2]熊鹰．家庭企业的老板与职业经理人信任缺失的成因分析[N]．文化建设．2006（10）
[3]盛立强．家族企业与职业经理人的信任缺失与重构[J]．改革与战略．2008（24）．134～136
[4]张建琦．经理人“背叛”的激励与雇主的对策取向[J]．管理世界．2002（5）．104～108
[5]居安平．谁促使了职业经理人的背叛[J]．热点.2003（5）．35～36
[6]易淼清．温州民营职业经理人跳槽现象研究[J]．民营企业．2007（6）．33～36
[7]俞来德．我国职业经理人队伍状况及其影响因素[J]．科技资讯．2006（12）．236～237
[8]储小平．信任与家族企业的成长[J]．管理世界．2003（6）．98～
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基金项目：教育部人文社会科学研究青年基金项目（项目号：09YJC630009）。
【关键词】家族企业；非家族成员；叛离风险
一、引言
家族企业对世界经济的贡献毋庸置疑。而家族企业因其“家族因素的涉入”而使企业的管理变得纷繁复杂。盖尔西克（Kelin E. Gersick 1997）等提出的家族企业的三环模型也表明家族企业关系复杂，家族企业系统表示为企业、所有权、家庭等三个独立而又相互交叉的子系统。家族因素在成长的阶段，因资源的缺乏、成长的困境和业务的复杂等等而不得不引入非家族成员。纵观国内外案例和文献研究，家族成员和非家族成员的关系冲突和管理一直是热议的话题和研究的重点，可见处理好家族成员与非家族成员的关系对于企业的持续健康发展显得至关重要。
非家族成员的定义非常的广泛，包括了所有与企业所有者没有血缘关系但在企业内工作的个体。上到职业经理人，下到基层的清洁工，只要是与企业所有者不具有血缘关系的人，都是非家族成员。而在此提及的非家族成员的叛离，在社会中是一种及其常见的现象，但是这里还是要对“叛离”这个概念进行重新的定义，这里所指的是某些非家族成员是在条件满足的情况下，带有一定的敌意，加入到竞争对手的公司或是自己创办一家相同业务的公司，利用在原企业所获得的核心技术，市场信息等来和原企业竞争，这对原企业将会造成很恶劣的影响。
二、非家族成员叛离的影响
1．人力资源流失，出现工作交接空档。一个非家族成员的叛离，对于该家族企业最直接的损失当然就是人力资源的缺失，因为一个成员走了，就意味着在他身上所花费的所有费用和精力都打了水漂，这既浪费了公司的资金，也浪费了公司的时间和精力。公司需要在他离去之后，弥补他的工作量，并要花很大力气去寻找另一位人选来代替他，这不利于公司的发展，同时也不利于公司的稳定。更令人担忧的是，一个“叛将”一般都会带领一批“叛军”离开原企业，有时这样的事情的发生对于企业而言是毁灭性的。
2．市场份额减少，竞争加剧。非家族成员的叛离，间接的带走了一部分客户资源，也导致其他客户资源的不稳定，对企业发展保持犹豫和观望的态度。且非家族成员知晓原家族企业的竞争优势和劣势，加入竞争对手，势必会对企业的市场竞争力造成很大的冲击。
3．企业机密泄露。非家族成员无论是处于高职还是低层，或多或少的掌握了企业的一部分信息，甚至是企业的核心资产和商业机密，包括企业的核心技术、盈利模式、供应商和客户关系乃至管理模式等。企业的核心机密可以申请专利保护等，但是像客户关系和管理模式很难做到防护，且容易被竞争对手利用，甚至创办一家新的企业，威胁企业的发展。
4．企业声誉受损。叛离员工对企业的情况比较了解，无论是官方还是私下，正面或者负面，他们带着情绪离开企业以后很难再对原企业做正面的宣传，使得原企业在公众中的形象受损。再加上媒体对叛离的报道，公司无论在销售还是招聘方面都会收到影响，公信力下降，甚至造成企业的资源困境。
5．企业内部产生不稳定。非家族成员的叛离会使得企业的人心动摇，极有可能引起集体跳槽。人员流失导致团队士气涣散。而且面对人员频繁的叛离，家族成员对非家族成员更加不信任，无法在短期内与之后招进公司的外来人员和睦相处，员工相处时摩擦增大。这样就形成了叛离—不信任—叛离的循环怪圈。且叛离的非家族成员在薪酬待遇和工作环境上可能要比原企业要好，这样就对家族企业剩余的非家族成员造成心理上的冲击，产生不平衡感，不利于企业的良好运营。
三、家族企业非家族员工叛离的诱发因素和风险识别
在家族企业中，非家族成员的叛离，并不是说随心所欲的，或是根据自己心情的好坏而发生的。叛离的发生其实是一个过程，在该过程中，有各种不同的因素或是条件相互作用，最后达到了一个临界点（或是说满足了叛离所需的全部充分条件），出现了叛离现象。叛离的风险是指非家族成员叛离的不确定性和由于非家族成员的叛离引起的公司经营发展的不确定性。正如上段所说，叛离是要具备一定的诱发因素的，若是我们能抓住几个重要的诱发因素，并用科学的方式来判断该因素是否满足以及其满足的程度，这样就能够识别出某个家族企业此时面临的非家族成员叛离的风险及其大小程度。下文将根据家族企业研究文献以及国内外案例阐述可能诱发非家族员工叛离的因素，使得家族企业可以判断企业存在非家族员工叛离的风险程度。这里还要指出，本文指的叛离风险主要强调的是非家族成员叛离的可能性，而不是叛离后造成的风险。
1．企业外部因素。（1）竞争对手对人才的吸引力。竞争对手对人才的吸引力包括竞争对手薪酬的吸引力和非薪酬吸引力。这里的非薪酬吸引力包括股权激励、发展空间和尊重认可度等。如果竞争对手的薪酬条件高于家族企业，这只是导致家族企业非家族员工叛离的一个必要条件。薪酬对于低层非家族员工来说比较有吸引力，但是对于家族企业运营起重要作用的非家族员工来说，发展空间和自我实现具有更大的吸引力，他们追求的是认可度和个人事业成就的满足感。如果竞争对手更加尊重人才，能赋予更大的决策权力，非家族员工的叛离风险就会加大。（2）市场发展空间。市场发展空间主要指如果非家族成员自创或者与合伙人建立一家性质形同的企业，成功的可能性。例如市场竞争激烈的程度，市场的可开拓空间等等。市场竞争对手越多，竞争越激烈，技术更新换代越快，竞争强度越大，还有企业的规模经济等，这些都会降低建立新企业的吸引力。创立企业要考虑行业的进入门槛，资本是否容易获得。或者如果该这一行业已近夕阳产业，发展空间小或现在已进入微利时代，都可能使得非家族员工打消创立企业而叛离的念头。反之，则会加大非家族员工叛离风险，而自创一家性质相同的企业，极有可能威胁家族企业的市场份额。而如果家族企业处于市场领先地位，且市场增长力一直保持较高的势头，市场份额已占据半壁江山，则因市场空间引起的叛离风险将会大大降低。（3）国家相关法律法规的完善程度。许多文献已经指出，由于中国处于经济转轨时期，经理人市场还不完善，缺少经理人的职业规范，市场对经理人的约束力不强，这样在一方面指出了家族企业经理人叛离的风险不可控的一面。
2．企业内部因素。（1）家族企业的激励强度。家族企业的激励强度包括的面很广，比如薪酬和福利的满意度和公平度、职业生涯的发展空间以及工作环境的契合度等。如果家族企业对家族成员和非家族成员能根据绩效论功赏罚，薪酬福利这类保健因素便不会产生不满意，但如果自我实现方面得不到满足，资历充分却没有相应的职位和权利，这类激励因素所产生的不满意所导致的叛离风险将会加大。（2）企业文化的渗透度。一个企业的凝聚力和向心力离不开企业文化。健康的企业文化能提高企业员工的忠诚度和组织承诺度。根据费孝通的“差序格局”，个人交往的游戏规则是以自我为中心，根据亲疏远近而建立关系。家族企业因家族成员的介入而在企业内部产生了关系的远近亲疏，从而有“自己人”和“外部人”之分，这样久而久之势必产生家族成员与非家族成员的冲突。如果家族企业主能将家文化扩展至能个企业，将非家族成员拉入“自家人”的范围。将情感文化渗透至每一个成员心中，尊重员工，关心非家族成员，将会降低非家族成员叛离风险，反之将会提高。（3）企业管理风格。企业的管理风格主要是指家族成员与非家族成员的内部沟通情况、协作配合程度、制度是否公平合理以及非家族成员的建立处理和采纳情况。如果家族企业主比较开明，包容和民主，家族成员能够采纳非家族成员的合理建议并予以认可，资源的分配公平，家族成员和非家族成员沟通迅速，在共同事务方面进行有效的协作配合，此外，在制度面前，家族成员和非家族成员平等对待，则非家族成员叛离风险小。（4）核心资产的防范程度。核心资产是是提高企业竞争力的基石。例如企业的核心技术、客户信息、业务信息、盈利模式和管理模式等都可作为企业的核心资产。对这类资产的防范程度将会影响非家族员工叛离风险大小。例如，劳动合同中是否有相关的保密条款和竞业条款或者在客户信息和市场业务信息方面，家族成员和非家族成员是否可以相互制衡，从而降低非家族成员的叛离风险。
3．员工个人因素。（1）员工的道德素养。包括职业经理人在内的非家族成员职业道德素养的高低也会影响其叛离，道德素养高的非家族成员，会坚守职业情操底线，不会处于利益的引诱，做出有悖于道德或法律而给原家族企业带来严重损失的行为。（2）个人能力的大小。这里指的能力不仅仅指职业能力的高低，还包括人脉资源的大小、主动学习获取信息量的大小。能力强，且掌握家族企业部分核心资产的非家族成员叛离风险要比处于低层的非家族员工要大，且造成的危害也远远高于低层非家族成员。
本文根据案例和文献研究将可能影响家族企业中非家族员工的叛离诱发因素进行一一的阐述，从而使得家族企业可以识别非家族员工的叛离风险。影响家族企业中非家族员工的叛离风险主要有企业和员工个人两个层面。企业层面主要有企业外部因素和企业内部因素。企业外部因素无论是竞争对手的策略还是市场发展空间，都与员工的发展空间相关，统称为企业外部发展空间。上文阐述的企业内部因素与企业稳定性相关。员工个人因素包括道德素养和个人能力。两个层面四个变量共组成16种影响非家族员工叛离风险的情况。其中起关键作用的是企业内部稳定性。其中叛离风险最大的就是企业外部空间大、内部稳定性低、员工职业素养低和个人能力高这种情况。
参 考 文 献
[1]克林·盖尔西克．家族企业的繁衍[M]．北京：经济日报出版社，1998
[2]熊鹰．家庭企业的老板与职业经理人信任缺失的成因分析[N]．文化建设．2006（10）
[3]盛立强．家族企业与职业经理人的信任缺失与重构[J]．改革与战略．2008（24）．134～136
[4]张建琦．经理人“背叛”的激励与雇主的对策取向[J]．管理世界．2002（5）．104～108
[5]居安平．谁促使了职业经理人的背叛[J]．热点.2003（5）．35～36
[6]易淼清．温州民营职业经理人跳槽现象研究[J]．民营企业．2007（6）．33～36
[7]俞来德．我国职业经理人队伍状况及其影响因素[J]．科技资讯．2006（12）．236～237
[8]储小平．信任与家族企业的成长[J]．管理世界．2003（6）．98～
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基金项目：教育部人文社会科学研究青年基金项目（项目号：09YJC630009）。