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摘 要：首席执行官（CEO）是一个企业中负责日常事务的最高行政官员，又称作行政总裁、总经理或最高执行长。
关键词：首席执行官（CEO）；企业管理；地位
首席执行官（Chief Executive Officer，简称CEO）是一个企业中负责日常事务的最高行政官员，又称作行政总裁、总经理或最高执行长。首席执行官向公司的董事会负责，在公司或组织内部拥有最终的执行权力。较小的企业中首席执行官可能身兼董事会主席或公司的总裁，但大企业基本没有这种兼职情形。
一、国外首席执行官的管理地位概况
首席执行官（CEO）伴随美国在20世纪80年代开始的公司治理结构的进程应运而生.随着跨国公司的全球拓展，企业内部决策层和执行层间信息传递出现较严重的阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构改革势在必行。设置初衷是企图解决公司规模过大、董事会决策效率不高、决策层与管理层脱节等弊端。CEO的出现将原来董事会的部分决策权让渡到经理层，是对“董事会决策、经理层执行”公司体制的一种改革，是公司治理结构和公司内部权力的重新配置。CEO不是总经理，也不是总裁，但其权力的40%～50%曾经是董事长的权力。CEO不是企业的出资人，但对重大决策却有拍板权。在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业的战略决策委员会，该委员会支持或否定CEO的经营决策。在许多国家，企业战略决策委员会的组成人员大部分不是企业内部人士，更不是企业出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面的知名甚至著名专业人士。
CEO的横空出世体现了以人为本和为人力资本合理定价的蕴含：人力资本可以控制企业，而不是出资人，出资人利益可以仅仅表现在其产权的利益回报上。人力资本由此在和货币资本的对抗中重新找到合适的地位：人力资本除了工资之外，还可以获得产权回报。企业完全由出资人拥有的局面正在逐渐改变，CEO的出现标志着传统的所有权和经营权必须分离的理论已经开始重大修正。
二、国内首席执行官的管理地位概况
经济全球化及中国加入WTO，一些有规模企业怀着强烈的危机感，忙于暴风骤雨式调整，以应对世界市场的挑战。在此背景下，CEO开始在我国出现。
实践中，CEO这一职衔在中国落实开花，可以追溯到2000年海尔集团的张瑞敏率先成为中国家电企业的第一位CEO。随后，春兰集团的陶建幸改称CEO。2001年，倪润峰担任长虹集团的CEO。一石激起千层浪，盛行于美国的CEO制度，逐渐为我国的公司治理实践所采用。
但我国公司法没有officer的规定，会造成CEO法律适用上的困难。由于CEO已为公司所采用，解决的途径之一是合理解释公司法或者对公司法进行相应的修改。否则CEO的权责会被规避在法条之外。此外，需要注意的是我国一些企业的CEO只是称谓上学习西方，实际上还是董事会决策下的总经理，并非真正意义上的CEO。称谓上与国际惯例的接轨事小，促使企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨事大。
三、目前职业CEO队伍形成的不利因素和有利因素
目前制约职业CEO队伍形成的不利因素有很多，主要表现为：政企不分；CEO在公司治理结构中的地位不明确，难以施展身手；国有企业对CEO的"有效需求"严重不足；有关政策上的"官本位"导向；缺乏一个完善的CEO评价选拔机制；CEO的"帐面"收益与风险不对称，使"内部人控制"问题很难解决。但以此同时，利于CEO队伍形成、发展的有利环境正在形成：企业产权结构的日益多元化；CEO在公司治理结构中的地位日益明确化；CEO的身份日益职业化； CEO的聘用、考核与激励和约束手段日益市场化；CEO的身价日益商品化。
四、未来我国首席执行官的管理地位以及需要具备的素养
如果用一句话概括未来我国首席执行官的企业管理地位，那就是公司治理结构将立足于CEO。
CEO的任务主要有三个：一是为企业发展指引方向，做出战略规划或是远景规划；CEO领导力的作用是非常重要的。CEO就像司机，到了路口你要把握方向盘，大家都说要向某一方向拐，也许你要选择另外一条路，这个时候真理不一定撑握在多数人手里。二是要有能力保证企业内部以及与外部的合作，成功开展企业的营运活动；三是提升企业的竞争能力。必须对企业的核心业务做出抉择，该撤的撤，该关的关，该外包的外包。还必须有铁腕措施来截流。裁员的关键，是能够用留下的人推动新的做事方式，而不是将人去掉一部分。很多企业裁员过后，留下的人还是按照过去的方式做事，这种裁员不会有成效。此外，CEO是人不是神，中国的CEO除了要加强内部的学习外，还要特别注意人才不足的问题。中国的CEO要特别注意抢人才，尤其是复合型的人才。有些业务做好了往往是因为找对了人。若企业里的人才严重不足，难以谈及总体优化。最后，由于对未来市场进行预测是困难的，好的CEO还需要一部分运气，即所谓生逢其时。
总之，随着经济全球化进程不断加快，中国企业也日益融入全球体系。全球金融动荡，昔日巨星陨落，中国的企业在向国际领先金融机构学习、借鉴的同时，需要在变革中不断提升自身竞争力和风险规避能力，日益完善自身管理和服务水准。这就需要中国企业的CEO整合全球优质资源，联横全球商业智慧，淬炼中西方历史文化与人文思想，营创真正属于中国自己的商业思想，为中国企业探寻成为世界级企业的管理之道，引导企业掌握全球及行业发展趋势，以全球视野解读和把握世界未来的机遇和挑战，增强企业管理实力、综合竞争能力和风险应对能力。
当然，企业需要CEO，但同时也不能迷信CEO。
参考文献：
[1]韩琪.从个人业主到CEO[J].管理现代化.2001（05）
[2]权小锋、吴世农. CEO权力强度、信息披露质量与公司业绩的波动性——基于深交所上市公司的实证研究[J].南开管理评论 2010（08）
[3]刘斌、李世新、何顺文.CEO薪酬与企业业绩互动效应的实证检验[J].会计研究 2003（03）
关键词：首席执行官（CEO）；企业管理；地位
首席执行官（Chief Executive Officer，简称CEO）是一个企业中负责日常事务的最高行政官员，又称作行政总裁、总经理或最高执行长。首席执行官向公司的董事会负责，在公司或组织内部拥有最终的执行权力。较小的企业中首席执行官可能身兼董事会主席或公司的总裁，但大企业基本没有这种兼职情形。
一、国外首席执行官的管理地位概况
首席执行官（CEO）伴随美国在20世纪80年代开始的公司治理结构的进程应运而生.随着跨国公司的全球拓展，企业内部决策层和执行层间信息传递出现较严重的阻滞和沟通障碍，影响了经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力，传统的董事会——董事长——总经理式的公司治理结构改革势在必行。设置初衷是企图解决公司规模过大、董事会决策效率不高、决策层与管理层脱节等弊端。CEO的出现将原来董事会的部分决策权让渡到经理层，是对“董事会决策、经理层执行”公司体制的一种改革，是公司治理结构和公司内部权力的重新配置。CEO不是总经理，也不是总裁，但其权力的40%～50%曾经是董事长的权力。CEO不是企业的出资人，但对重大决策却有拍板权。在国外，对CEO的约束主要不是董事会，而是企业的战略决策委员会，该委员会支持或否定CEO的经营决策。在许多国家，企业战略决策委员会的组成人员大部分不是企业内部人士，更不是企业出资人，而是社会上从事企业管理、经济学、法学等方面的知名甚至著名专业人士。
CEO的横空出世体现了以人为本和为人力资本合理定价的蕴含：人力资本可以控制企业，而不是出资人，出资人利益可以仅仅表现在其产权的利益回报上。人力资本由此在和货币资本的对抗中重新找到合适的地位：人力资本除了工资之外，还可以获得产权回报。企业完全由出资人拥有的局面正在逐渐改变，CEO的出现标志着传统的所有权和经营权必须分离的理论已经开始重大修正。
二、国内首席执行官的管理地位概况
经济全球化及中国加入WTO，一些有规模企业怀着强烈的危机感，忙于暴风骤雨式调整，以应对世界市场的挑战。在此背景下，CEO开始在我国出现。
实践中，CEO这一职衔在中国落实开花，可以追溯到2000年海尔集团的张瑞敏率先成为中国家电企业的第一位CEO。随后，春兰集团的陶建幸改称CEO。2001年，倪润峰担任长虹集团的CEO。一石激起千层浪，盛行于美国的CEO制度，逐渐为我国的公司治理实践所采用。
但我国公司法没有officer的规定，会造成CEO法律适用上的困难。由于CEO已为公司所采用，解决的途径之一是合理解释公司法或者对公司法进行相应的修改。否则CEO的权责会被规避在法条之外。此外，需要注意的是我国一些企业的CEO只是称谓上学习西方，实际上还是董事会决策下的总经理，并非真正意义上的CEO。称谓上与国际惯例的接轨事小，促使企业在产权制度、治理结构以及企业文化等诸多方面与国际惯例接轨事大。
三、目前职业CEO队伍形成的不利因素和有利因素
目前制约职业CEO队伍形成的不利因素有很多，主要表现为：政企不分；CEO在公司治理结构中的地位不明确，难以施展身手；国有企业对CEO的"有效需求"严重不足；有关政策上的"官本位"导向；缺乏一个完善的CEO评价选拔机制；CEO的"帐面"收益与风险不对称，使"内部人控制"问题很难解决。但以此同时，利于CEO队伍形成、发展的有利环境正在形成：企业产权结构的日益多元化；CEO在公司治理结构中的地位日益明确化；CEO的身份日益职业化； CEO的聘用、考核与激励和约束手段日益市场化；CEO的身价日益商品化。
四、未来我国首席执行官的管理地位以及需要具备的素养
如果用一句话概括未来我国首席执行官的企业管理地位，那就是公司治理结构将立足于CEO。
CEO的任务主要有三个：一是为企业发展指引方向，做出战略规划或是远景规划；CEO领导力的作用是非常重要的。CEO就像司机，到了路口你要把握方向盘，大家都说要向某一方向拐，也许你要选择另外一条路，这个时候真理不一定撑握在多数人手里。二是要有能力保证企业内部以及与外部的合作，成功开展企业的营运活动；三是提升企业的竞争能力。必须对企业的核心业务做出抉择，该撤的撤，该关的关，该外包的外包。还必须有铁腕措施来截流。裁员的关键，是能够用留下的人推动新的做事方式，而不是将人去掉一部分。很多企业裁员过后，留下的人还是按照过去的方式做事，这种裁员不会有成效。此外，CEO是人不是神，中国的CEO除了要加强内部的学习外，还要特别注意人才不足的问题。中国的CEO要特别注意抢人才，尤其是复合型的人才。有些业务做好了往往是因为找对了人。若企业里的人才严重不足，难以谈及总体优化。最后，由于对未来市场进行预测是困难的，好的CEO还需要一部分运气，即所谓生逢其时。
总之，随着经济全球化进程不断加快，中国企业也日益融入全球体系。全球金融动荡，昔日巨星陨落，中国的企业在向国际领先金融机构学习、借鉴的同时，需要在变革中不断提升自身竞争力和风险规避能力，日益完善自身管理和服务水准。这就需要中国企业的CEO整合全球优质资源，联横全球商业智慧，淬炼中西方历史文化与人文思想，营创真正属于中国自己的商业思想，为中国企业探寻成为世界级企业的管理之道，引导企业掌握全球及行业发展趋势，以全球视野解读和把握世界未来的机遇和挑战，增强企业管理实力、综合竞争能力和风险应对能力。
当然，企业需要CEO，但同时也不能迷信CEO。
参考文献：
[1]韩琪.从个人业主到CEO[J].管理现代化.2001（05）
[2]权小锋、吴世农. CEO权力强度、信息披露质量与公司业绩的波动性——基于深交所上市公司的实证研究[J].南开管理评论 2010（08）
[3]刘斌、李世新、何顺文.CEO薪酬与企业业绩互动效应的实证检验[J].会计研究 2003（03）