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最近，推动学习型组织活动，很多企业的反应很热烈，但有的企业主虽认为学习很重要，却提出质疑——这是一种“三分钟运动”，不能持久；组织学习是唱高调的运动，会失败！确实，这些年很多企业都尝试运用彼得·圣吉的“第五项修练”的理论在推动，然而，其复杂的理论体系不能说是不对，但在试行上总有见树不见林的困惑，反而让老板与员工降低了学习热忱。
企业推动“学习型组织”的失败主因
事实上，观察这些企业推动学习型组织失败的主因，是来自企业的学习态度与机制有根本性的问题：
一、组织没有建立主动的学习文化。这种情况在封闭的环境中最容易发生，有的是没有容许异见的环境。在组织学习过程中，每一个人对事情的看法都是不一样的，其中有些人的反应会比别人快，看法也和别人不一样，大家在不同的意见中互动学习，在组织学习中产生一种冲动，这是一种互动刺激的学习方法。 所以，我常说“有学问就是会学习问问题”。当一个人学会问问题之后，问题就可以解决了。并且，只有在员工体认到“增加专业实力是自己先受惠，接下来才是公司”时，教育训练的效果才会彰显。
二、组织内有没有方便的学习渠道。每周传统的教育训练，对于紧张忙碌的员工或许是种疲劳轰炸，企业应该建设完善的内部信息网络，让员工可以随时随地依个人需要吸收知识，并营造员工交流互动的开放空间。以组织学习的新方法“做中学”（Learning by Doing）训练员工，每周找时间学习，让他们动脑筋，了解问题所在，并想出解决的方法运用在实际工作上。
三、不要规定员工该怎么做，而是引导员工思考为什么这么做？或有没有更好的方法？这样的教育方式能够为组织激发更多意想不到的创意。很多人认为，学习教育训练的know—how是最重要的，事实上绝非如此，学校很多教育是养成我们以短时间去记忆那些在人一生中，根本用不到的无意义信息，目的只是让我们可以考好标准考试。如此并不能使人具有独立思考的能力，仅知道怎样做就可做出什么样的产品出来，一旦变个样子他就完全不会做了。我们必须以组织学习的方法教育、训练员工，让他们动脑筋，知道此路不通，会尝试走别的路，利用过去所学的，来想办法。单向的训练只会操作不会思考，只有教育才能够让员工的脑筋动起来。
以上三个原因，常让老板觉得我认同教育训练，但它仅是加重成本负担，根本没有效益。事实上，组织学习是在知识经济时代最重要的投资。
“学习型组织”的文化可以创造价值
因为真正会赚钱的不是机器而是“人”，人是一切创造与创新的起源。如何使员工具有学习的精神与意愿，并加快学习的速度，相当重要。我们常说别人落伍，而落伍的意思就是思想和行动比别人慢，付出的代价比别人大。故世界级的企业在员工的教育训练上，都投注了很多金钱，比如说GE公司，就在员工教育上投资很多钱。GE的教育中心设在纽约，每年的预算是八亿美元。一九七○年，我在加拿大时，底下的经理级主管每年都有八千美元的教育预算；而根据摩托罗拉公司统计，投资在教育上的每一块钱，在三年内能够增加三十倍的报酬。另外，美国训练发展协会则归纳出美国企业的一个通则：投资在训练及教育计划上的每一美元，都能够从日后的经济活动中，赚回三倍的利润！必须说：组织学习并不是闷着头自己干，也并不是仅有内部开个讨论会、安排几个课程，或局限几个学习圈(learning circle)就了事，必须能帮助学习者达成他们的愿望或目标，才会有效。所以，组织学习必须令人产生兴趣、好奇、兴奋、感动，而最基本的是感觉，也就是必须将兴趣转化成使命。
学习型组织的文化将带来的是一种Business Movement（商业运动），与顾客创造价值也会回馈到利益上。也就是说，组织学习最重要的是能把顾客经验(customer experience)纳入整合在一起，能听他们给予的回馈，同时，能不断响应、解决与满足他们，这过程不仅是学习机会、文化形成，也是替顾客创造解决问题机会，即是一种商业运动。
“一对多”共同学习经验能创造三赢的局面
像医疗仪器（Medtronic）开发了一个虚拟诊断系统，提供塑造虚拟学习组织(Virtual Learning Organization)的平台一样，它跨越了一对一的学习，而是一(顾客)对多(企业与协力伙伴)的共同学习经验。不仅主治医师直接经网络可以检查人体心脏装置，同时若遇到病症问题直接经由网络传递给组织内相关成员(心律调整器制造商、医疗专家、相同症状病人)解决与分享，不仅患者能够获得实时照料，减少医院经营成本，同时医师的决策与问诊也能更专业、更有效。当这样的文化形成，创造跟顾客一起学习的对话环境，将绝对会形成患者、医生与企业三赢的局面。进而直接反映在利润上。Medtronic2003年第四财季的盈利为5.689亿美元，超过2002年同期盈利4.871亿美元。所以，学习型组织的意义不在于提出空洞的口号，而是让企业反省能否创造一个环境，从中取得顾客经验，而找出解决之道，本身就是一个商业行动，并达到顾客满意的目的。
企业推动“学习型组织”的失败主因
事实上，观察这些企业推动学习型组织失败的主因，是来自企业的学习态度与机制有根本性的问题：
一、组织没有建立主动的学习文化。这种情况在封闭的环境中最容易发生，有的是没有容许异见的环境。在组织学习过程中，每一个人对事情的看法都是不一样的，其中有些人的反应会比别人快，看法也和别人不一样，大家在不同的意见中互动学习，在组织学习中产生一种冲动，这是一种互动刺激的学习方法。 所以，我常说“有学问就是会学习问问题”。当一个人学会问问题之后，问题就可以解决了。并且，只有在员工体认到“增加专业实力是自己先受惠，接下来才是公司”时，教育训练的效果才会彰显。
二、组织内有没有方便的学习渠道。每周传统的教育训练，对于紧张忙碌的员工或许是种疲劳轰炸，企业应该建设完善的内部信息网络，让员工可以随时随地依个人需要吸收知识，并营造员工交流互动的开放空间。以组织学习的新方法“做中学”（Learning by Doing）训练员工，每周找时间学习，让他们动脑筋，了解问题所在，并想出解决的方法运用在实际工作上。
三、不要规定员工该怎么做，而是引导员工思考为什么这么做？或有没有更好的方法？这样的教育方式能够为组织激发更多意想不到的创意。很多人认为，学习教育训练的know—how是最重要的，事实上绝非如此，学校很多教育是养成我们以短时间去记忆那些在人一生中，根本用不到的无意义信息，目的只是让我们可以考好标准考试。如此并不能使人具有独立思考的能力，仅知道怎样做就可做出什么样的产品出来，一旦变个样子他就完全不会做了。我们必须以组织学习的方法教育、训练员工，让他们动脑筋，知道此路不通，会尝试走别的路，利用过去所学的，来想办法。单向的训练只会操作不会思考，只有教育才能够让员工的脑筋动起来。
以上三个原因，常让老板觉得我认同教育训练，但它仅是加重成本负担，根本没有效益。事实上，组织学习是在知识经济时代最重要的投资。
“学习型组织”的文化可以创造价值
因为真正会赚钱的不是机器而是“人”，人是一切创造与创新的起源。如何使员工具有学习的精神与意愿，并加快学习的速度，相当重要。我们常说别人落伍，而落伍的意思就是思想和行动比别人慢，付出的代价比别人大。故世界级的企业在员工的教育训练上，都投注了很多金钱，比如说GE公司，就在员工教育上投资很多钱。GE的教育中心设在纽约，每年的预算是八亿美元。一九七○年，我在加拿大时，底下的经理级主管每年都有八千美元的教育预算；而根据摩托罗拉公司统计，投资在教育上的每一块钱，在三年内能够增加三十倍的报酬。另外，美国训练发展协会则归纳出美国企业的一个通则：投资在训练及教育计划上的每一美元，都能够从日后的经济活动中，赚回三倍的利润！必须说：组织学习并不是闷着头自己干，也并不是仅有内部开个讨论会、安排几个课程，或局限几个学习圈(learning circle)就了事，必须能帮助学习者达成他们的愿望或目标，才会有效。所以，组织学习必须令人产生兴趣、好奇、兴奋、感动，而最基本的是感觉，也就是必须将兴趣转化成使命。
学习型组织的文化将带来的是一种Business Movement（商业运动），与顾客创造价值也会回馈到利益上。也就是说，组织学习最重要的是能把顾客经验(customer experience)纳入整合在一起，能听他们给予的回馈，同时，能不断响应、解决与满足他们，这过程不仅是学习机会、文化形成，也是替顾客创造解决问题机会，即是一种商业运动。
“一对多”共同学习经验能创造三赢的局面
像医疗仪器（Medtronic）开发了一个虚拟诊断系统，提供塑造虚拟学习组织(Virtual Learning Organization)的平台一样，它跨越了一对一的学习，而是一(顾客)对多(企业与协力伙伴)的共同学习经验。不仅主治医师直接经网络可以检查人体心脏装置，同时若遇到病症问题直接经由网络传递给组织内相关成员(心律调整器制造商、医疗专家、相同症状病人)解决与分享，不仅患者能够获得实时照料，减少医院经营成本，同时医师的决策与问诊也能更专业、更有效。当这样的文化形成，创造跟顾客一起学习的对话环境，将绝对会形成患者、医生与企业三赢的局面。进而直接反映在利润上。Medtronic2003年第四财季的盈利为5.689亿美元，超过2002年同期盈利4.871亿美元。所以，学习型组织的意义不在于提出空洞的口号，而是让企业反省能否创造一个环境，从中取得顾客经验，而找出解决之道，本身就是一个商业行动，并达到顾客满意的目的。