论文部分内容阅读
[摘要] 全面预算管理是一项科学的控制行为。全面预算管理是一种管理机制。企业为了实现战略规划和经营目标，对预定期内的经营活动、投资活动和财务活动。全面预算体系包括资本预算、经营预算和则务预算三大部分，这三部分相辅相成，缺一不可。建立有效的全面预算预警系统。预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。
[关键词] 预算 企业管理 水平
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。
随着我国政府转变职能、国企改革的深入，企业自身通过重组及内部改革，企业的形式和结构发生了较大变化。在企业组织结构上，成为主辅分开、分立、独立的经营主体;在经营力一式上，独立核算，自负盈亏;在经营关系上，变为经济实体间以合同、契约为主的市场交易;在管理体制上，按现代企业制度要求进行规范化管理。企业内部机制根据“集中经营，专业化管理”的原则，初步形成相对独立的利润中心、成本中心和投资中心，同时，在财务管理上已逐步实行集中化、电算化管理。在内部管理上，编制企业战略规划和五年发展计划，并形成相对成熟的综合计划管理体系，对企业综合计划的编制、分解、监控、调整、考核都有成功经验，这为推行全面预算管理奠定了基础。
一、全面预算管理是一项科学的控制行为
全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全员、全额、全程”的特征，作为一种控制手段，在大型企业有较大的现金流物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂枝节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资产运作过程。
1、全员参与。由于预算目标的层层分解，人人肩上有责任，让每一位参与者学会算账，建立“成本”“效益”意识。预算的有效执行要充分发挥预算管理的激励作用，营造激励全体员工的环境，引导企业全体员工自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施加以纠正，自觉自愿地完成预算目标。
2、全程控制。全程是指预算管理流程的全程化，预算控制对业务活动的渗透性操作过程，是基于财务角度并延伸出去的辐射性、开放式、主动干预式的管理。预算控制系统的真髓在于蒸馏出隐藏在粗放管理中的利润，它是一种事先控制，可以制止无效或低效的行为。预算控制是全流程，系统的，逻辑的管理，追求的是一种全局效率。
3、全额管理。全额是指预算金额的总体性，包括财务预算、业务预算、投资预算等，预算管理利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，对企业的各种财务及非财务资源进行系列配置，全面预算是集团企业实现长期规划对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排和计划，它是规范企业生产经营活动和提高经济效益的重要手段。
二、全面预算管理是一种管理机制
1、全面预算管理一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定，反映市场对企业的要求;另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。以战略目标管理为导向、体现企业全方位要求的全面预算管理模式打破了传统管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。
2、全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门、所有员工的期望和要求。全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。因此，预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松弛都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。
三、建立全面预算管理体系
建立全面预算管理体系以资产为纽带，确定预算单位。按照集团总公司、二级总公司(公司)、全资子公司和有控制权的控股子公司列入预算单位，进行分户确认。实行分级管理办法，即一级管理二级、二级管理三级的预算管理体系:一级—集团总公司本部;二级—集团投资的全资子公司及控股公司;三级—二级单位投资设立的全资及控股公司。集团公司在推行全面预算管理时应注重五个方面:(1)注重经济运行质量的提高，进一步完善以现金流量为主体的动态管理;( 2}注重企业核心竞争力的提高，进一步推进产业结构优化升级，突出可持续发展;(3)注重经营创新，进一步转换经营理念、经营方式和经营机制，由分散经营向系统最优化经营转变;( 4)注重长效管理，进一步加强资产管理，有效控制和规避经营风险;(5)注重以人为本，进一步优化人力资源配置，积极探索和完善激励机制，充分调动和发挥全体员工的积极性、主动性和創造性。
四、全面预算的目的及作用
全面预算管理是市场经济下的计划管理，是把企业的经营目标通过正式的、量化的形式来表述出来并概括出实现经营目标的具体步骤。
1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行；
2、通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同；
3、全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；
4、全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险；
5、通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。
随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。
全面预算管理的推行，能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。可以说全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。
五、全面预算编制项目及方式
全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算二大部分，这二部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。
预算编制的项目主要包括:成本费用预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算。集团公司根据自身财务管理的特点可采用单项预算、弹性预算和滚动预算等预算编制方式。
六、全面预算管理的预警机制
全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。一般而言，全面预算管理的预算预警系统包括四类:
1、预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。
2、超预算事项预警。是指预算内事项在实际业务活动中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，或通过预算管理的授权控制系统而发出的警告，以提醒有关人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。
3、预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。
七、预算、核算与考核的同步协调
预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。
预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。
绩效考核预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
八、结论
由于全面预算管理的实施要求与各项管理制度的密切配合，以提高經济运行质量为重点的各项措施得到了落实，导入全面预算管理完善了以现金流量为主的财务管理工作;突出了机制创新、经营创新的业态发展工作;建立了风险控制的内控监督机制;科学规划了物流建设发展工作;优化了集团公司财权配置;提高了集团公司财务治理效率;从而，推动了企业管理水平全面提升。
参考文献：
[1]《管理论坛》.
[2]《现代会计》.
[关键词] 预算 企业管理 水平
全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。
随着我国政府转变职能、国企改革的深入，企业自身通过重组及内部改革，企业的形式和结构发生了较大变化。在企业组织结构上，成为主辅分开、分立、独立的经营主体;在经营力一式上，独立核算，自负盈亏;在经营关系上，变为经济实体间以合同、契约为主的市场交易;在管理体制上，按现代企业制度要求进行规范化管理。企业内部机制根据“集中经营，专业化管理”的原则，初步形成相对独立的利润中心、成本中心和投资中心，同时，在财务管理上已逐步实行集中化、电算化管理。在内部管理上，编制企业战略规划和五年发展计划，并形成相对成熟的综合计划管理体系，对企业综合计划的编制、分解、监控、调整、考核都有成功经验，这为推行全面预算管理奠定了基础。
一、全面预算管理是一项科学的控制行为
全面预算涵盖企业的投资、经营和财务等企业所能涉及的所有方面，具有“全员、全额、全程”的特征，作为一种控制手段，在大型企业有较大的现金流物资流和复杂的法人治理结构，全面预算可以起到统合所有这些庞杂枝节的干流作用和科学的导向作用，促进企业从粗放型向集约型的转变，并使预算管理关注的重点从经营结果延伸到经营过程和资产运作过程。
1、全员参与。由于预算目标的层层分解，人人肩上有责任，让每一位参与者学会算账，建立“成本”“效益”意识。预算的有效执行要充分发挥预算管理的激励作用，营造激励全体员工的环境，引导企业全体员工自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施加以纠正，自觉自愿地完成预算目标。
2、全程控制。全程是指预算管理流程的全程化，预算控制对业务活动的渗透性操作过程，是基于财务角度并延伸出去的辐射性、开放式、主动干预式的管理。预算控制系统的真髓在于蒸馏出隐藏在粗放管理中的利润，它是一种事先控制，可以制止无效或低效的行为。预算控制是全流程，系统的，逻辑的管理，追求的是一种全局效率。
3、全额管理。全额是指预算金额的总体性，包括财务预算、业务预算、投资预算等，预算管理利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，对企业的各种财务及非财务资源进行系列配置，全面预算是集团企业实现长期规划对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排和计划，它是规范企业生产经营活动和提高经济效益的重要手段。
二、全面预算管理是一种管理机制
1、全面预算管理一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定，反映市场对企业的要求;另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。以战略目标管理为导向、体现企业全方位要求的全面预算管理模式打破了传统管理模式的约束和局限，构建了一整套全新的管理运行机制。
2、全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。预算的编制和管理表明了在一定期间内公司管理层对所有部门、所有员工的期望和要求。全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。因此，预算管理既非财务部的特权也非财务部的专利，而是企业整个运营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松弛都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。
三、建立全面预算管理体系
建立全面预算管理体系以资产为纽带，确定预算单位。按照集团总公司、二级总公司(公司)、全资子公司和有控制权的控股子公司列入预算单位，进行分户确认。实行分级管理办法，即一级管理二级、二级管理三级的预算管理体系:一级—集团总公司本部;二级—集团投资的全资子公司及控股公司;三级—二级单位投资设立的全资及控股公司。集团公司在推行全面预算管理时应注重五个方面:(1)注重经济运行质量的提高，进一步完善以现金流量为主体的动态管理;( 2}注重企业核心竞争力的提高，进一步推进产业结构优化升级，突出可持续发展;(3)注重经营创新，进一步转换经营理念、经营方式和经营机制，由分散经营向系统最优化经营转变;( 4)注重长效管理，进一步加强资产管理，有效控制和规避经营风险;(5)注重以人为本，进一步优化人力资源配置，积极探索和完善激励机制，充分调动和发挥全体员工的积极性、主动性和創造性。
四、全面预算的目的及作用
全面预算管理是市场经济下的计划管理，是把企业的经营目标通过正式的、量化的形式来表述出来并概括出实现经营目标的具体步骤。
1、全面预算能够细化企业发展规划和年度经营目标，它是对整体经营活动一系列量化的计划安排，有利于实现以上目标的监控执行；
2、通过全面预算的编制，将有助于企业上下级之间，部门与部门之间的相互交流与沟通，增进相互之间的了解，加深部门及员工对经营目标的理解和认同；
3、全面预算管理是实施绩效管理的基础，是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；
4、全面预算管理可合理分配资源，强化内部控制，发现管理中的漏洞和不足，降低日常经营风险；
5、通过全面预算可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本。开源节流，实现企业的经营目标。
随着现代信息技术的发展，越来越多的企业已经意识到拥有一个有效的信息化管理系统将对提升企业的管理水平起到极大的促进作用。信息化管理系统可以使企业系统的、高效的利用各种信息，使企业内部的信息使用效率达到最高。从信息化管理系统中可以了解到企业过去发生了什么、现在正在做什么、将来可能会发生什么。通过推进全面预算管理，可以加快企业全面信息化管理。
全面预算管理的推行，能使高层管理者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。通过实施全面预算管理，可以明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供了保证。可以说全面预算管理的过程，就是战略目标分解、实施、控制和实现的过程。
五、全面预算编制项目及方式
全面预算体系包括资本预算、经营预算和财务预算二大部分，这二部分相辅相成，缺一不可。不少企业注意资本预算和财务预算，却不注重经营预算，造成经营利润指标的生成游离于系统之外而特别易于操纵，使得经营利润指标在执行过程中缺少一个规范、系统和连续的会计系统来反馈利润指标的执行情况。全面预算管理中，预算的编制应采取上下结合、横向协调的程序，体现出分权与集权的统一。
预算编制的项目主要包括:成本费用预算、收入预算、资产负债预算、职能部门费用预算、财务指标预算、资本预算、现金流量预算。集团公司根据自身财务管理的特点可采用单项预算、弹性预算和滚动预算等预算编制方式。
六、全面预算管理的预警机制
全面预算管理作为一种管理机制，目的之一是建立有效的预算预警系统，通过该系统作用的发生，将非正常业务活动控制在萌芽之中，减少企业不必要的损失。一般而言，全面预算管理的预算预警系统包括四类:
1、预算内事项预警。是指预算内事项在其实际发生额接近预算时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将超出预算及决定应该采取何种措施。
2、超预算事项预警。是指预算内事项在实际业务活动中，其实际发生数已经或将要超出预算额度时出具的预警提示。主要是通过财务核算的实际与预算比较系统而自动发出的警告，或通过预算管理的授权控制系统而发出的警告，以提醒有关人员进行必要的判断，并决定相应的预算弥补措施。
3、预算外事项预警。是指预算方案中没有预计而执行中即将发生某项业务事项时而出具的预警提示。它是通过预算管理中的授权控制系统而发生作用的，提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以决定是否应该发生及如何分配资源。
七、预算、核算与考核的同步协调
预算的编制仅仅是预算管理的开始，为发挥预算的作用、体现预算管理的权威性，必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。反之，如果考核没有预算做基础，考核也是无的之矢，既无说服力也无效果。
预算、会计核算和业绩考核三位一体是全面预算管理发挥作用的有力保障。预算的编制，特别是财务预算的编制，应该与会计核算的体系相一致，采取相同的分配基础和方法。其次，考核指标的设计除了遵循可控原则来考虑责任单位的控制力外，还应该注意整体利益与个别利益的兼顾、财务指标与业务指标的兼顾。预算考核与部门业绩和总体业绩分别挂钩的办法是解决这种矛盾的一个尝试。全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。通过预算与绩效管理相结合，使部门和员工的绩效考核真正拥有明确、可行的目标，促进企业的各项经营活动更好地符合战略规划的要求。
绩效考核预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。
八、结论
由于全面预算管理的实施要求与各项管理制度的密切配合，以提高經济运行质量为重点的各项措施得到了落实，导入全面预算管理完善了以现金流量为主的财务管理工作;突出了机制创新、经营创新的业态发展工作;建立了风险控制的内控监督机制;科学规划了物流建设发展工作;优化了集团公司财权配置;提高了集团公司财务治理效率;从而，推动了企业管理水平全面提升。
参考文献：
[1]《管理论坛》.
[2]《现代会计》.