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蔡为东，有十多年的IT行业从业经验，多年的团队管理和软件测试经验。他结合自己的IT技术团队管理经验，涉猎各类管理学著作，编写和出版了《行之有效：IT技术团队管理之道》（电子工业出版社，2012）一书，希望搭起管理学和IT技术之间的桥梁。他另外还已出版《软件测试实战—测试Web MSN》、《软件测试工程师面试指导》、《步步为赢——软件测试管理全程实战》和《赢在测试——中国软件测试先行者之道》四本书。目前他就职于冠群电脑中国技术中心。
作者微博：http：//weibo.com/weidong2011，电子邮箱：our_TestTip@hotmail.com
从“IT”精英到“挨踢”客到“苦逼”IT，IT从业者已经成为一种典型的社会族群，成为时代的一种代表，一个符号。而就是这些人，他们看似老实木讷，但性格却极具棱角；他们可以狂热地为一个项目、一个产品没有白天黑夜地加班，但也可以为一行代码、一个脚本和一个操作跟你争执半天；他们擅长逻辑思维，但有时也会执拗得要死；他们看起来是最逆来顺受的屌丝P民，但骨子里却是最据反抗精神的一批愤青、斗士。就是这样一帮性格各异的IT人，如果你是头儿，你该怎么管？
引言故事：一个打卡规定引发的跳槽风波
某公司是知名的互联网公司，奉行硅谷的管理理念，实行弹性工作制，特别是技术人员，上下班不用打卡。在“首堵”北京，不少员工主动避开上下班高峰，选择适合自己的时间段上班。而实际上，这些技术人员的工作时间通常都长于8小时，很少有到下班点儿就能走的，所以在不能让员工按时下班的前提下，员工自己选择晚点来，也算公平，公司并不会因此而吃亏。
近来，公司为规范管理，严格考勤制度，宣布对技术人员同样实行打卡制度。消息一出，技术部的员工情绪波动很大。有的员工表示对此无法理解，进而选择跳槽。而竞争对手闻听此讯也迅速跟进，加快了对该公司的“挖角”行动：优秀员工跳槽，薪资都有增长，涨幅有的甚至到了100%，对于放弃了期权导致损失的，竞争对手公司也给予一定的补偿。
结果……可想而知
我不想做一些“从这个故事我们可以看出…”之类的传统分析，只是要说明这个小事故的确有一些IT行业的风格。
在邀约专栏时，《中国计算机报》记者曾经问我，IT技术团队管理有什么特别的地方？虽然我的新书《行之有效：IT技术团队管理之道》已经出版，但是这个问题还是让我认真思考了一番。
坦诚地说，IT技术团队的管理并无独特之处，没有什么独一无二的其他行业的管理所不具的特点。但是，它仍然有一些比较重要的特点是需要IT技术团队的管理者多了解、多思考的。这也是中国计算机报开设本专栏的目的所在，将我的经验和体会分享出来，与业界同行相互切磋，以便更多人更好地做好IT技术团队的管理工作。
专栏开篇我们先总体谈谈IT技术团队管理的特点，后面我将从人选、分配、协调、沟通、激励、淘汰等多个角度，结合具体场景案例做更多经验分享。
搭建、管理速度更快
IT团队管理的第一个特点是管理过程是快速的。
在传统行业，带一个团队可能可以给你2年甚至更多的时间，而整个IT行业变化就很快，所以留给你带团队的时间也很短。老板的容忍度相对就会低一些，半年、一年就要看到团队起来。成了就成了，不成的话老板心里可能会有别的想法，例如另请高明。这里说的一年，是指团队成熟起来，其间可能要做N个项目。如果说只做一个项目，时间还要短。
这个管理过程的快速，不仅体现在老板的期望值上，员工同样如此。IT技术员工对于工作的自由度和职业发展有较高的期望。
技术团队的成员因为学历高，有技术能力，凭技术吃饭，信息来源广泛，所以会对公司内外的变化比较敏感，一有风吹草动就会用脚投票，流动性大。一般来说，一家IT技术公司，流动性最大的是技术团队，最先离职的是技术团队成员。要培养技术团队和人员对公司的忠诚度不容易。
但话又说回来，从员工这方面来说，频繁地跳槽是职业发展的障碍。一个人没有和老板共同经历过风雨，得到高级职位的概率也不高。
外行领导内行行不通
IT团队管理的第二个特点是无法实现外行领导内行。我们很难想象，一个不懂开发的人在管理一个开发团队，一个不懂测试的人在领导测试团队。有的朋友可能会说，我听说过啊，什么什么大公司，一个开发团队的领导是MBA，不懂编程。这里面有两点需要注意：一是公司大，公司很可能给这位MBA配了一位副手，专门管技术，这不是一般的中小公司配得起的。二是这个团队的规模可能很大，这位MBA实际是站在商务的角度来领导团队，就像一个小公司的总经理一样，对他（她）的技术要求当然就会低一些。
我们谈管理的时候总不能忘了员工。IT从业者有一定的叛逆性，总是最佩服技术强的人。在发生争论的时候，不管是谁，谁在技术上占理，谁就是对的。即使你是领导，如果经常在技术上说错话，或者做错误的决定，必定难以服人。
管理者可能在技术并不一定很优秀的，因为毕竟术业各有专攻，但是管理者要能够与员工站在同一个技术层次上说话，这是应该做到的。有句话叫做管理、技术一肩挑，也是强调IT技术团队的管理者要注重技术能力。
需要一个意见领袖
IT技术团队管理的第三个特点其实不是什么独特之处，这是任何团队的管理者都应当做到的，管理者要成为团队的核心。
一个IT技术团队要发展，虽然需要技术能力，但是是否有一个核心是很重要的。核心能够把大家凝聚起来，为了一个目标去努力奋斗。管理者要成为这个核心，成为团队内的意见领袖（或者意见领袖之一）。如果一个管理者，在团队里处于边缘化的位置，说话没有分量，意见可有可无，这如何能完成公司交给的带领团队的任务呢？
IT技术团队的管理者会遇到很多挑战和波折，但事在人为，苦心人天不负，只要我们努力和用心，终究会有收获的一天。在后续的专栏文章中，我会和大家一起来讨论更多的管理细节，欢迎继续关注。
作者微博：http：//weibo.com/weidong2011，电子邮箱：our_TestTip@hotmail.com
从“IT”精英到“挨踢”客到“苦逼”IT，IT从业者已经成为一种典型的社会族群，成为时代的一种代表，一个符号。而就是这些人，他们看似老实木讷，但性格却极具棱角；他们可以狂热地为一个项目、一个产品没有白天黑夜地加班，但也可以为一行代码、一个脚本和一个操作跟你争执半天；他们擅长逻辑思维，但有时也会执拗得要死；他们看起来是最逆来顺受的屌丝P民，但骨子里却是最据反抗精神的一批愤青、斗士。就是这样一帮性格各异的IT人，如果你是头儿，你该怎么管？
引言故事：一个打卡规定引发的跳槽风波
某公司是知名的互联网公司，奉行硅谷的管理理念，实行弹性工作制，特别是技术人员，上下班不用打卡。在“首堵”北京，不少员工主动避开上下班高峰，选择适合自己的时间段上班。而实际上，这些技术人员的工作时间通常都长于8小时，很少有到下班点儿就能走的，所以在不能让员工按时下班的前提下，员工自己选择晚点来，也算公平，公司并不会因此而吃亏。
近来，公司为规范管理，严格考勤制度，宣布对技术人员同样实行打卡制度。消息一出，技术部的员工情绪波动很大。有的员工表示对此无法理解，进而选择跳槽。而竞争对手闻听此讯也迅速跟进，加快了对该公司的“挖角”行动：优秀员工跳槽，薪资都有增长，涨幅有的甚至到了100%，对于放弃了期权导致损失的，竞争对手公司也给予一定的补偿。
结果……可想而知
我不想做一些“从这个故事我们可以看出…”之类的传统分析，只是要说明这个小事故的确有一些IT行业的风格。
在邀约专栏时，《中国计算机报》记者曾经问我，IT技术团队管理有什么特别的地方？虽然我的新书《行之有效：IT技术团队管理之道》已经出版，但是这个问题还是让我认真思考了一番。
坦诚地说，IT技术团队的管理并无独特之处，没有什么独一无二的其他行业的管理所不具的特点。但是，它仍然有一些比较重要的特点是需要IT技术团队的管理者多了解、多思考的。这也是中国计算机报开设本专栏的目的所在，将我的经验和体会分享出来，与业界同行相互切磋，以便更多人更好地做好IT技术团队的管理工作。
专栏开篇我们先总体谈谈IT技术团队管理的特点，后面我将从人选、分配、协调、沟通、激励、淘汰等多个角度，结合具体场景案例做更多经验分享。
搭建、管理速度更快
IT团队管理的第一个特点是管理过程是快速的。
在传统行业，带一个团队可能可以给你2年甚至更多的时间，而整个IT行业变化就很快，所以留给你带团队的时间也很短。老板的容忍度相对就会低一些，半年、一年就要看到团队起来。成了就成了，不成的话老板心里可能会有别的想法，例如另请高明。这里说的一年，是指团队成熟起来，其间可能要做N个项目。如果说只做一个项目，时间还要短。
这个管理过程的快速，不仅体现在老板的期望值上，员工同样如此。IT技术员工对于工作的自由度和职业发展有较高的期望。
技术团队的成员因为学历高，有技术能力，凭技术吃饭，信息来源广泛，所以会对公司内外的变化比较敏感，一有风吹草动就会用脚投票，流动性大。一般来说，一家IT技术公司，流动性最大的是技术团队，最先离职的是技术团队成员。要培养技术团队和人员对公司的忠诚度不容易。
但话又说回来，从员工这方面来说，频繁地跳槽是职业发展的障碍。一个人没有和老板共同经历过风雨，得到高级职位的概率也不高。
外行领导内行行不通
IT团队管理的第二个特点是无法实现外行领导内行。我们很难想象，一个不懂开发的人在管理一个开发团队，一个不懂测试的人在领导测试团队。有的朋友可能会说，我听说过啊，什么什么大公司，一个开发团队的领导是MBA，不懂编程。这里面有两点需要注意：一是公司大，公司很可能给这位MBA配了一位副手，专门管技术，这不是一般的中小公司配得起的。二是这个团队的规模可能很大，这位MBA实际是站在商务的角度来领导团队，就像一个小公司的总经理一样，对他（她）的技术要求当然就会低一些。
我们谈管理的时候总不能忘了员工。IT从业者有一定的叛逆性，总是最佩服技术强的人。在发生争论的时候，不管是谁，谁在技术上占理，谁就是对的。即使你是领导，如果经常在技术上说错话，或者做错误的决定，必定难以服人。
管理者可能在技术并不一定很优秀的，因为毕竟术业各有专攻，但是管理者要能够与员工站在同一个技术层次上说话，这是应该做到的。有句话叫做管理、技术一肩挑，也是强调IT技术团队的管理者要注重技术能力。
需要一个意见领袖
IT技术团队管理的第三个特点其实不是什么独特之处，这是任何团队的管理者都应当做到的，管理者要成为团队的核心。
一个IT技术团队要发展，虽然需要技术能力，但是是否有一个核心是很重要的。核心能够把大家凝聚起来，为了一个目标去努力奋斗。管理者要成为这个核心，成为团队内的意见领袖（或者意见领袖之一）。如果一个管理者，在团队里处于边缘化的位置，说话没有分量，意见可有可无，这如何能完成公司交给的带领团队的任务呢？
IT技术团队的管理者会遇到很多挑战和波折，但事在人为，苦心人天不负，只要我们努力和用心，终究会有收获的一天。在后续的专栏文章中，我会和大家一起来讨论更多的管理细节，欢迎继续关注。