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摘 要：全面预算与价值链研究分别在各自的领域被研究已久，但将全面预算管理与价值链综合起来、深入剖析两者之间关系的研究则相对较少。本文分别从全面预算的理论、价值链的理论以及全面预算与价值链相关性三个方面进行研究。
关键词：全面预算；价值链
一、全面预算相关理论
（一）全面预算管理的内涵。关于全面预算内涵的见解，国内外学者都有自己的观点，对于全面预算内涵的解释也各有不同。笔者认为全面预算（Comprehensivebudget）是企业在一定时期内，为实现企业利润目标，设定起点为销售预算，进而编制经营预算、财务预算、生产成本预算等相关预算，以此反映企业的经营活动、投资活动、筹资活动，为企业未来的发展前景提供量化支持。
作为企业管理体系的全面预算管理，是根据事先确定好的战略目标采用合理的方式进行规划、测量和描述，将企业的资金流和业务流以及信息流进行整合，在实施过程中进行适度的分权、授权，并以战略作为业绩评价的主要驱动因素，从而在合理配置资源、高度协同作业、有效贯彻战略、持续改善经营的基础上稳步增加企业价值。在全面预算管理实施的全过程中，坚持以战略的高度，以人为本的思想和系统的角度作为标准，对企业的管理模式进行有效的延伸。
（二）全面预算管理的内容。与之前的财务预算相比，全面预算的内涵进一步扩大，投资预算和经营业务预算也成为其中的重要组成部分。有效降低成本费用、提高销售收入既是企业生产经营业务主要关注点，也是公司业务预算的主要内容。投资预算主要是企业为了谋求更好的发展而做出的资本支出的计划。投资预算很清楚且综合反映了建设投资资金的来源与支出状况。财务预算是对企业的财务状况、经营成果和现金流量的综合预算，主要包括预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等。这三项预算相互联系，关系复杂，不可分割。
（三）全面预算管理的功能。一个企业要实施全面预算就必须全员参与，并最终依靠所有人员来实现，它不仅包括全面的预算过程，更包括企业全体人员的积极参与。（1）内容完整是全面预算的首要条件，、也是系统论的基本观点。全面预算管理能对企业的生产经营活动起到良好的监督作用，它贯穿于生产经营的全过程。全面预算管理有助于企业全方位的控制。（2）全面预算管理贯穿于企业经营管理的而时迁、事中、事后的全过程管理，委托代理理论起源于现代企业经营权和所有权的分离，因为股东和管理层的信息不对称，因此预算权利就显得尤为重要。管理层通过相对设计较为完善的规章制度、快速的取得各方信息，从而建立起行之有效的反馈机制；股东通过各级限制权限等办法才规避由于信息不对称而引起的逆向选择和道德风险。通常，企业主要的控制形式有两种，即外部控制和内部控制。内部控制的优点在于部门对于预算的流程特别熟悉，操作执行控制相对比较简单，更能发挥基层员工的主观能动性，在发挥主观能动性发面，外部控制就显得差强人意，仅仅是一种支配式的管理。（3）全面预算管理是全员参与的管理，具有强大的整合功能。为了实现企业的长期战略目标，全面预算过程中需要将企业各部门和全体全功整合起来参与。召集全部员工、预算过程整合和拓展预算目标成为全面预算管理的重中之重。其中，全面预算管理要求企业全员参与，是的各部分分散的管理目标趋于一致；预算目标整合是指企业各部门的目标协调，一球达到预算流程的完整和顺畅；扩展预算目标是指管理层制定企业目标时要站在战略的高度，使制定出来的目标既符合企业短期的发展，又符合企业长期的发展，全面预算管理对于企业的发展起到非常重要的作用。
二、企业价值链管理相关理论
（一）价值链的内涵。进入20世纪后期，不断革新的制造技术和创新的管理办法蜂拥出现。价值链这个概念是美国著名的管理学家迈克尔·波特在《竞争优势》中提出来的。该观点认为：“价值链是一些列的增值活动，是企业为客户生产有价值有用的产品而发生的。企业生产的各种产品，都要经过从最初的原材料转化成最终的产成品，都需要经过产品研发、产品生产、产成品市场营销的环节，这些环节称之为作业；企业的每一项作业都应该对最后产成品的价值增值有所作用，一系列作业都应该为企业产成品价值增值增加动力，这一价值的形成和增值过程就叫做价值链。任何一个公司，不但其公司内部存在价值链，并且與公司上游的产品供应商、下游的客户也存在着价值链的活动，在物流、资金流以及信息流在企业流程上运转。”企业通过对价值链设计规划、协调、分析控制以及考评，在企业多个作业环节上形成相互联系的整由此形成具有自组织和自适应粗粒物流、信息流和资金流的能力，这就是价值链管理。
（二）价值链分析。价值链分析主要包括三个方面，即横向价值链分析、纵向价值链分析和内部价值链分析。横向价值链分析主要任务是明确本企业的竞争优势，与同行业企业相比，提高自身的竞争力；纵向价值链的分析的主要目的是要及时明确企业的定位问题，该企业与上游的供货商、下游的客户一起构成了整个行业的价值链，本企业只是价值链中的一个环节。内部价值链分析主要是为了降低企业各项成本，以达到企业价值最大化的目的。通过分析价值链的三方面，对企业从战略到公司的核心业务进行整合，提高企业自身的竞争能力，生产出适应客户的产品，促进整个价值链中所有企业的发展。
（1）横向价值链分析。现代社会企业竞争激烈，同一行业中有很多企业，通过横向价值链的分析，比较企业自身与同行业中其他企业的优势和劣势，找出自己的不足以采取有效措施以调整企业自身的发展战略。通过横向价值链的比较，紧密结合外部大环境，抓住外部大环境提供的机会，认清外部环境中潜在的威胁，为企业发展壮大奠定良好的基础。企业要想在激烈的竞争环境中立于不败之地，必须寻求产品成本的低廉化和产品的差异化，能够采取的措施包括分析竞争对手产品成本低廉的原因、明确竞争对手的真实目的，分析自身和竞争对手的优劣等。横向价值链分析知识企业分析的一个角度。
（2）纵向价值链分析。产品的生产是企业从最初的原材料的投入到最终产成品的价值增值过程，产品的生产环节环环相扣，有多项作业构成，本企业只是纵向价值链中的一个环节或者几个环节。必须明确本企业在纵向价值链中的所处的位置，这样才有利于从全局的角度分析产品的产品的成本和利润，尽可能合理规划纵向产业链中的上下游各个企业的利润，争取达到合作共赢的局面。 那么究竟如何建立纵向价值链呢？一般来说分为以下几个步骤：第一步，必须明确价值链中的各个作业环节。不同的经济主体构成了价值链，只有精确认识价值链中的经济主体，才能有效的发挥自身的价值。比如，造船行业中，几乎没有任何一个企业可以单独完成制造轮船的全过程，都是一些列企业相互合作，最终完成轮船的制造，这些轮船制造企业都不是独立的主体，他们都是价值链中的一个环节。第二步，将各个作业环节协调，形成完整的价值链。将各个独立作业环节环环相扣，结合本行业的特点，形成符合本行业的价值链。第三步，明确企业自身在价值链中所处的位置。行业价值链中各个企业不能仅仅拘泥于自身进行战略，而是应该从行业战略发展的目标 ，充分利用上游供应商的优势，制定符合双方利益发展的积极措施，争取“双赢”的结果。供应链下游的客户也可通过价值链几米联系，降低自身成本，提高企业效益。
（3） 内部价值链分析。内部价值链是在企业横向价值链和纵向价值链相结合分析的基础上生产出顾客满意的产品。一般情况下，内部价值链的活动包括产品研发，产品生产，产品营销以及售后服务等，通过分析企业的各项活动，区分出企业的增值作业和非增值作业。对于每一个企业而言，资源是有限的，应尽大可能把有限的资源应用于企业的增值作業，提高效率，降低非增值作业的承恩。认真分析企业的财务数据，精确确定每一项作业所发生的成绩以及由此带来的收益，通过成本动因分析，优化内部价值链中作业，有效挖掘企业的潜能。
三、价值链与全面预算管理理论的结合
（一）价值链视角的全面预算管理的内涵。对于企业而言，只有先分析其价值链才能明确其战略目标，然后再根据战略目标制定具体的战术目标，再根据战术目标规划企业具体的生产经营活动，进而配置企业的资源，为了保证预算效果，在指定预算时应尽量采用定量的形式，这就是价值链视角融入企业全面预算管理的体现。先确定企业的战略目标，然后编制预算，价值链视角的全面预算管理要切实结合价值链进行分析，预算编制的基础是作业成本预算；预算执行过程中采用信息化系统进行控制，实现信息及时反馈；预算考核时要综合运用财务指标和非财务指标，以期实现企业的战略目标。价值链视角的全面预算管理与企业的具体情况结合更为紧密，编制基础更为合理，控制更为有效，考核机制更为精准，是一种新型的预算管理模式。
（二）融合价值链与全面预算管理理论。前文对于价值链的分析主要从横向、纵向以及内部三个方面展开，以此类推，其与全面预算管理理论的融合也体现在这三个角度：（1）制定企业长期略的时候要体现横向价值链与全面预算管理的融合，通过价值链的分析，从而明确企业外部环境，通过对外部经营环境以及竞争者进行分析的基础之上在确定企业的战略目标；（2）企业在其竞争战略的制定、原材料的采购以及产品销售等方面作预算时就应当从纵向价值链的角度出发，充分考虑纵向价值链与全面预算管理的融合。因为上游的供货商影响企业采购成本，下游的客户影响企业的销售状况，所以在进行战略目标的制定时要充分考虑纵向价值链往上下游的延伸，这就会涉及到企业的竞争战略。（3）经营预算的编制其实是企业内部价值链与全面预算的结合点，通过分析企业的生产经营活动和辅助活动，结合内部价值链的理论，编制价值链是叫全面预算管理的作业预算。
参考文献：
[1] 严复海. 我国集团企业预算管理模式研究[J]. 开发研究， 2003， （1）：60-62
[2] 张朝宓. 预算松弛行为的实验研究[J]. 管理科学学报， 2012， （6）：46-53
[3] 潘飞， 郭秀娟. 作业基础预算浅探[J]. 上海会计， 2005（2）：4-7
[4] 张华伦， 董红果， 冯田军. 价值链会计框架下的价值链基础预算管理[J]. 科技管理研究， 2006， （5）：32-34
[5] 荣凤芝. 引入作业基础预算强化全面预算管理[J]. 会计之友， 2008（8）：20
关键词：全面预算；价值链
一、全面预算相关理论
（一）全面预算管理的内涵。关于全面预算内涵的见解，国内外学者都有自己的观点，对于全面预算内涵的解释也各有不同。笔者认为全面预算（Comprehensivebudget）是企业在一定时期内，为实现企业利润目标，设定起点为销售预算，进而编制经营预算、财务预算、生产成本预算等相关预算，以此反映企业的经营活动、投资活动、筹资活动，为企业未来的发展前景提供量化支持。
作为企业管理体系的全面预算管理，是根据事先确定好的战略目标采用合理的方式进行规划、测量和描述，将企业的资金流和业务流以及信息流进行整合，在实施过程中进行适度的分权、授权，并以战略作为业绩评价的主要驱动因素，从而在合理配置资源、高度协同作业、有效贯彻战略、持续改善经营的基础上稳步增加企业价值。在全面预算管理实施的全过程中，坚持以战略的高度，以人为本的思想和系统的角度作为标准，对企业的管理模式进行有效的延伸。
（二）全面预算管理的内容。与之前的财务预算相比，全面预算的内涵进一步扩大，投资预算和经营业务预算也成为其中的重要组成部分。有效降低成本费用、提高销售收入既是企业生产经营业务主要关注点，也是公司业务预算的主要内容。投资预算主要是企业为了谋求更好的发展而做出的资本支出的计划。投资预算很清楚且综合反映了建设投资资金的来源与支出状况。财务预算是对企业的财务状况、经营成果和现金流量的综合预算，主要包括预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表等。这三项预算相互联系，关系复杂，不可分割。
（三）全面预算管理的功能。一个企业要实施全面预算就必须全员参与，并最终依靠所有人员来实现，它不仅包括全面的预算过程，更包括企业全体人员的积极参与。（1）内容完整是全面预算的首要条件，、也是系统论的基本观点。全面预算管理能对企业的生产经营活动起到良好的监督作用，它贯穿于生产经营的全过程。全面预算管理有助于企业全方位的控制。（2）全面预算管理贯穿于企业经营管理的而时迁、事中、事后的全过程管理，委托代理理论起源于现代企业经营权和所有权的分离，因为股东和管理层的信息不对称，因此预算权利就显得尤为重要。管理层通过相对设计较为完善的规章制度、快速的取得各方信息，从而建立起行之有效的反馈机制；股东通过各级限制权限等办法才规避由于信息不对称而引起的逆向选择和道德风险。通常，企业主要的控制形式有两种，即外部控制和内部控制。内部控制的优点在于部门对于预算的流程特别熟悉，操作执行控制相对比较简单，更能发挥基层员工的主观能动性，在发挥主观能动性发面，外部控制就显得差强人意，仅仅是一种支配式的管理。（3）全面预算管理是全员参与的管理，具有强大的整合功能。为了实现企业的长期战略目标，全面预算过程中需要将企业各部门和全体全功整合起来参与。召集全部员工、预算过程整合和拓展预算目标成为全面预算管理的重中之重。其中，全面预算管理要求企业全员参与，是的各部分分散的管理目标趋于一致；预算目标整合是指企业各部门的目标协调，一球达到预算流程的完整和顺畅；扩展预算目标是指管理层制定企业目标时要站在战略的高度，使制定出来的目标既符合企业短期的发展，又符合企业长期的发展，全面预算管理对于企业的发展起到非常重要的作用。
二、企业价值链管理相关理论
（一）价值链的内涵。进入20世纪后期，不断革新的制造技术和创新的管理办法蜂拥出现。价值链这个概念是美国著名的管理学家迈克尔·波特在《竞争优势》中提出来的。该观点认为：“价值链是一些列的增值活动，是企业为客户生产有价值有用的产品而发生的。企业生产的各种产品，都要经过从最初的原材料转化成最终的产成品，都需要经过产品研发、产品生产、产成品市场营销的环节，这些环节称之为作业；企业的每一项作业都应该对最后产成品的价值增值有所作用，一系列作业都应该为企业产成品价值增值增加动力，这一价值的形成和增值过程就叫做价值链。任何一个公司，不但其公司内部存在价值链，并且與公司上游的产品供应商、下游的客户也存在着价值链的活动，在物流、资金流以及信息流在企业流程上运转。”企业通过对价值链设计规划、协调、分析控制以及考评，在企业多个作业环节上形成相互联系的整由此形成具有自组织和自适应粗粒物流、信息流和资金流的能力，这就是价值链管理。
（二）价值链分析。价值链分析主要包括三个方面，即横向价值链分析、纵向价值链分析和内部价值链分析。横向价值链分析主要任务是明确本企业的竞争优势，与同行业企业相比，提高自身的竞争力；纵向价值链的分析的主要目的是要及时明确企业的定位问题，该企业与上游的供货商、下游的客户一起构成了整个行业的价值链，本企业只是价值链中的一个环节。内部价值链分析主要是为了降低企业各项成本，以达到企业价值最大化的目的。通过分析价值链的三方面，对企业从战略到公司的核心业务进行整合，提高企业自身的竞争能力，生产出适应客户的产品，促进整个价值链中所有企业的发展。
（1）横向价值链分析。现代社会企业竞争激烈，同一行业中有很多企业，通过横向价值链的分析，比较企业自身与同行业中其他企业的优势和劣势，找出自己的不足以采取有效措施以调整企业自身的发展战略。通过横向价值链的比较，紧密结合外部大环境，抓住外部大环境提供的机会，认清外部环境中潜在的威胁，为企业发展壮大奠定良好的基础。企业要想在激烈的竞争环境中立于不败之地，必须寻求产品成本的低廉化和产品的差异化，能够采取的措施包括分析竞争对手产品成本低廉的原因、明确竞争对手的真实目的，分析自身和竞争对手的优劣等。横向价值链分析知识企业分析的一个角度。
（2）纵向价值链分析。产品的生产是企业从最初的原材料的投入到最终产成品的价值增值过程，产品的生产环节环环相扣，有多项作业构成，本企业只是纵向价值链中的一个环节或者几个环节。必须明确本企业在纵向价值链中的所处的位置，这样才有利于从全局的角度分析产品的产品的成本和利润，尽可能合理规划纵向产业链中的上下游各个企业的利润，争取达到合作共赢的局面。 那么究竟如何建立纵向价值链呢？一般来说分为以下几个步骤：第一步，必须明确价值链中的各个作业环节。不同的经济主体构成了价值链，只有精确认识价值链中的经济主体，才能有效的发挥自身的价值。比如，造船行业中，几乎没有任何一个企业可以单独完成制造轮船的全过程，都是一些列企业相互合作，最终完成轮船的制造，这些轮船制造企业都不是独立的主体，他们都是价值链中的一个环节。第二步，将各个作业环节协调，形成完整的价值链。将各个独立作业环节环环相扣，结合本行业的特点，形成符合本行业的价值链。第三步，明确企业自身在价值链中所处的位置。行业价值链中各个企业不能仅仅拘泥于自身进行战略，而是应该从行业战略发展的目标 ，充分利用上游供应商的优势，制定符合双方利益发展的积极措施，争取“双赢”的结果。供应链下游的客户也可通过价值链几米联系，降低自身成本，提高企业效益。
（3） 内部价值链分析。内部价值链是在企业横向价值链和纵向价值链相结合分析的基础上生产出顾客满意的产品。一般情况下，内部价值链的活动包括产品研发，产品生产，产品营销以及售后服务等，通过分析企业的各项活动，区分出企业的增值作业和非增值作业。对于每一个企业而言，资源是有限的，应尽大可能把有限的资源应用于企业的增值作業，提高效率，降低非增值作业的承恩。认真分析企业的财务数据，精确确定每一项作业所发生的成绩以及由此带来的收益，通过成本动因分析，优化内部价值链中作业，有效挖掘企业的潜能。
三、价值链与全面预算管理理论的结合
（一）价值链视角的全面预算管理的内涵。对于企业而言，只有先分析其价值链才能明确其战略目标，然后再根据战略目标制定具体的战术目标，再根据战术目标规划企业具体的生产经营活动，进而配置企业的资源，为了保证预算效果，在指定预算时应尽量采用定量的形式，这就是价值链视角融入企业全面预算管理的体现。先确定企业的战略目标，然后编制预算，价值链视角的全面预算管理要切实结合价值链进行分析，预算编制的基础是作业成本预算；预算执行过程中采用信息化系统进行控制，实现信息及时反馈；预算考核时要综合运用财务指标和非财务指标，以期实现企业的战略目标。价值链视角的全面预算管理与企业的具体情况结合更为紧密，编制基础更为合理，控制更为有效，考核机制更为精准，是一种新型的预算管理模式。
（二）融合价值链与全面预算管理理论。前文对于价值链的分析主要从横向、纵向以及内部三个方面展开，以此类推，其与全面预算管理理论的融合也体现在这三个角度：（1）制定企业长期略的时候要体现横向价值链与全面预算管理的融合，通过价值链的分析，从而明确企业外部环境，通过对外部经营环境以及竞争者进行分析的基础之上在确定企业的战略目标；（2）企业在其竞争战略的制定、原材料的采购以及产品销售等方面作预算时就应当从纵向价值链的角度出发，充分考虑纵向价值链与全面预算管理的融合。因为上游的供货商影响企业采购成本，下游的客户影响企业的销售状况，所以在进行战略目标的制定时要充分考虑纵向价值链往上下游的延伸，这就会涉及到企业的竞争战略。（3）经营预算的编制其实是企业内部价值链与全面预算的结合点，通过分析企业的生产经营活动和辅助活动，结合内部价值链的理论，编制价值链是叫全面预算管理的作业预算。
参考文献：
[1] 严复海. 我国集团企业预算管理模式研究[J]. 开发研究， 2003， （1）：60-62
[2] 张朝宓. 预算松弛行为的实验研究[J]. 管理科学学报， 2012， （6）：46-53
[3] 潘飞， 郭秀娟. 作业基础预算浅探[J]. 上海会计， 2005（2）：4-7
[4] 张华伦， 董红果， 冯田军. 价值链会计框架下的价值链基础预算管理[J]. 科技管理研究， 2006， （5）：32-34
[5] 荣凤芝. 引入作业基础预算强化全面预算管理[J]. 会计之友， 2008（8）：20