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摘 要：项目施工阶段成本控制是施工项目全过程控制的关键环节，是企业生存和发展的基础、核心，因此，应作出全面分析和计算，对待项目施工过程中的技术问题和经济问题，通过进行有效地计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，尽可能的降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益，从而最大限度的控制项目成本，以获取最大的经济效益。
关键词：施工阶段;成本控制;施工企业
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
Abstract: The project cost control in construction phase is a key part of the construction project process control, it is the basis for enterprise survival and development, the core, therefore, it should be made a comprehensive analysis and calculations, treat the technical and economic problems in the project construction process, by making effectively plan, organize, control and coordination of activities to achieve a predetermined cost targets to reduce costs as much as possible, to achieve the target profit, to create a good economic benefits, in order to maximize the control of project costs, to obtain the maximum economic benefit.Key words: construction phase; cost control; construction enterprises
成本管理是一项系统性很强的工作，它贯穿于项目实施的全过程。成本控制是工程建设成本的重要环节，项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全工程，其中施工阶段的成本控制是施工企业能否有效进行项目成本控制的关键，本文仅就施工阶段成本控制的原则和有效途径进行论述，以期达到提高企业经济效益的目的。
一．施工企业施工阶段的工程成本控制概述
工程成本的概念：施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工的过程中所消耗的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，通俗一点的说就是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。
工程项目成本按经济性质可分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中的消耗构成的工程实体，包括人工费、材料费、机械费、其他直接费；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。
工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润。
随着市场的竞争日益激烈，如何做好成本控制，使经济效益最大化已成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但是现在很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或成本控制体系不够完善，直接导致工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。其最终结果必然导致施工企业利润减少，同时会降低施工企业的竞争力。
二．施工阶段成本控制中存在的问题
1.施工阶段成本控制体系不够完善。
现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业汇报工程的实施情况，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于成本控制而带来的质量问题是则属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首要位置。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。
2.成本控制认识上存在误区
工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。
3.忽视了工程项目的质量控制。
“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本為代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还会给企业带来名誉上的损失。
4. 缺乏相应的激励机制。
施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处 。
5.对人工费、材料费、机械费的管理缺乏。
5.1工资超支严重。施工企业成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同。5.2材料管理制度不健全。由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，因此它在施工企业成本中具有举足轻重的地位。材料的控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支。5.3机械设备完好率、利用率低，使用费高。施工机械费占施工企业项目总成本20%左右，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因主要有以下几方面：①盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备。②设备采购选型盲目，专用性太强。③购买大批设备不实行招投标。④企业缺乏计划管理和统筹调配，无法实现资源共享。5.4.对施工过程缺少有效管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，增加了项目的成本。
6. 缺少索赔意识
缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。
三．施工阶段成本控制的方法
1.完善成本控制体系，强化成本控制理念。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。
2.明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。
3.项目质量控制 。在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
4.精简项目机构、合理配置项目部成员、做到责、权、利相结合
4.1按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责，选配一专多能的复合型人才，组建项目部。为了降低管理人员的费用，在非节点工期期间，除了标书、合同规定的架构人员以外，还要从精简项目机构、合理配置项目部成员着手。对项目部的招待费用，公司制定出招待标准，从内部做起，严格控制。
4.2责、权、利相结合：这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
5.人工费、材料费、机械费的合理控制
5.1 人工费的控制 在人工费控制方面应采取与材料费控制相同的原则，实行“量价分离”。采取的措施如下：
5.1.1项目劳资员根据班组承包范围，根据总用工数及各工程用工数预算出承包费用总金额，以便结算时进行对比。
5.1.2月前，应根据当月项目计划完成工作量，进行用工分析，计算当月总用工数及各工种用工数，并下发至项目各工长，以此作为控制开工的依据。
5.1.3月末，项目劳资员在审核工长开出的任务单时，须将工长所开用工按总用工数和各工种用工数逐月予以累计，以计算截止本月工长所开用工与计划用工及工程形象进度之差异，并将结算总金额与预算承包总金额相比，从而达到控制乱开工、多开工之目的。
5.2 材料费的控制
施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
材料用量控制：认真审核施工图纸，提前计出工程量，各施工班组只能在规定限额内分期分批领用；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低材料消耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
材料价格控制：通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，考虑资金权衡，控制运费，货比三家，择优购料。在确定材料供应商时，应充分调查市场，最后确定出价格合理、质量优良以及距离较近等條件的供货公司为合格供应商。
5.3 机械费的控制。充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用，其中台班费用支出占机械费的比重很大，为了有效控制台班费用支出。采取的有效措施是：
5.3.1指导项目合理安排施工生产，督促项目加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。
5.3.2协助项目加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。
5.3.3监督项目加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。
5.4.4协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。
6.做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：
6.1不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；
6.2由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；
6.3业主和工程师发布加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；
6.4业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；
6.5由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；
6.6其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。
施工企业在施工阶段的成本控制是一项复杂的系统过程。在竞争日益激烈的今天，企业之间比拼的就是两个方面“质量”和“价格”，价格是组成成本的基础，所以在保证质量的前提下，降低项目成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。施工企业在进行项目成本控制时，要根据不同的工程规模，不同的企业规模，不同的企业管理制度、体系，灵活运用，让成本控制体系更加完善。
参考文献：[1] 黄东进，施工阶段成本控制探索，科技资讯,2006(31)，51。[2] 陈志江,陈静，浅谈项目开发中施工阶段的成本控制，四川建材,2006,(2)，119-120。
关键词：施工阶段;成本控制;施工企业
中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：
Abstract: The project cost control in construction phase is a key part of the construction project process control, it is the basis for enterprise survival and development, the core, therefore, it should be made a comprehensive analysis and calculations, treat the technical and economic problems in the project construction process, by making effectively plan, organize, control and coordination of activities to achieve a predetermined cost targets to reduce costs as much as possible, to achieve the target profit, to create a good economic benefits, in order to maximize the control of project costs, to obtain the maximum economic benefit.Key words: construction phase; cost control; construction enterprises
成本管理是一项系统性很强的工作，它贯穿于项目实施的全过程。成本控制是工程建设成本的重要环节，项目的成本控制是贯穿在工程建设自招投标阶段直到竣工验收的全工程，其中施工阶段的成本控制是施工企业能否有效进行项目成本控制的关键，本文仅就施工阶段成本控制的原则和有效途径进行论述，以期达到提高企业经济效益的目的。
一．施工企业施工阶段的工程成本控制概述
工程成本的概念：施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工的过程中所消耗的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，通俗一点的说就是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。
工程项目成本按经济性质可分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中的消耗构成的工程实体，包括人工费、材料费、机械费、其他直接费；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。
工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润。
随着市场的竞争日益激烈，如何做好成本控制，使经济效益最大化已成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但是现在很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或成本控制体系不够完善，直接导致工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。其最终结果必然导致施工企业利润减少，同时会降低施工企业的竞争力。
二．施工阶段成本控制中存在的问题
1.施工阶段成本控制体系不够完善。
现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业汇报工程的实施情况，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于成本控制而带来的质量问题是则属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。因此必须建立以项目经理为核心的项目成本控制体系。实行项目经理负责制就是要求项目经理对项目建设的进度、质量、成本、安全等全面负责，特别要把成本控制放在首要位置。否则难以完成预期的成本目标，必然影响项目的经济效益。
2.成本控制认识上存在误区
工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。
3.忽视了工程项目的质量控制。
“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本為代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还会给企业带来名誉上的损失。
4. 缺乏相应的激励机制。
施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处 。
5.对人工费、材料费、机械费的管理缺乏。
5.1工资超支严重。施工企业成本构成主要是由工、料、机三大部分组成，当然人工费用比例随特定项目的施工环境、机械化程度不同而有所不同。5.2材料管理制度不健全。由于材料成本在施工企业工程成本中占相当重的比例，因此它在施工企业成本中具有举足轻重的地位。材料的控制权完全在项目经理及采购员身上，结果往往导致材料的积压、超支。5.3机械设备完好率、利用率低，使用费高。施工机械费占施工企业项目总成本20%左右，对施工机械设备的使用和管理是成本管理的重要环节。造成机械使用费成本偏高的原因主要有以下几方面：①盲目投资，不能根据市场行情和项目施工需要作可行性分析来购买或租赁设备。②设备采购选型盲目，专用性太强。③购买大批设备不实行招投标。④企业缺乏计划管理和统筹调配，无法实现资源共享。5.4.对施工过程缺少有效管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，增加了项目的成本。
6. 缺少索赔意识
缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。
三．施工阶段成本控制的方法
1.完善成本控制体系，强化成本控制理念。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。
2.明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。
3.项目质量控制 。在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
4.精简项目机构、合理配置项目部成员、做到责、权、利相结合
4.1按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责，选配一专多能的复合型人才，组建项目部。为了降低管理人员的费用，在非节点工期期间，除了标书、合同规定的架构人员以外，还要从精简项目机构、合理配置项目部成员着手。对项目部的招待费用，公司制定出招待标准，从内部做起，严格控制。
4.2责、权、利相结合：这是成本控制得以实现的重要保证。在成本控制过程中，项目经理及各专业管理人员都负有一定的成本责任，从而形成了整个项目成本控制的责任网络。要使成本责任得以落实，责任人应享有一定的权限，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质控制。最后，企业领导对项目经理，项目经理对各部门在成本控制中的业绩要进行定期检查和考评，要与工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。实践证明，只有责、权、利相结合，才能使成本控制真正落到实处。
5.人工费、材料费、机械费的合理控制
5.1 人工费的控制 在人工费控制方面应采取与材料费控制相同的原则，实行“量价分离”。采取的措施如下：
5.1.1项目劳资员根据班组承包范围，根据总用工数及各工程用工数预算出承包费用总金额，以便结算时进行对比。
5.1.2月前，应根据当月项目计划完成工作量，进行用工分析，计算当月总用工数及各工种用工数，并下发至项目各工长，以此作为控制开工的依据。
5.1.3月末，项目劳资员在审核工长开出的任务单时，须将工长所开用工按总用工数和各工种用工数逐月予以累计，以计算截止本月工长所开用工与计划用工及工程形象进度之差异，并将结算总金额与预算承包总金额相比，从而达到控制乱开工、多开工之目的。
5.2 材料费的控制
施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。
材料用量控制：认真审核施工图纸，提前计出工程量，各施工班组只能在规定限额内分期分批领用；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低材料消耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。
材料价格控制：通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，考虑资金权衡，控制运费，货比三家，择优购料。在确定材料供应商时，应充分调查市场，最后确定出价格合理、质量优良以及距离较近等條件的供货公司为合格供应商。
5.3 机械费的控制。充分利用现有机械设备进行内部合理调度，力求提高主要机械的利用率，在设备选型配套中，注意一机多用，尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用，其中台班费用支出占机械费的比重很大，为了有效控制台班费用支出。采取的有效措施是：
5.3.1指导项目合理安排施工生产，督促项目加强设备租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。
5.3.2协助项目加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。
5.3.3监督项目加强现场设备的维修保养，避免因不正当使用造成机械设备的停置。
5.4.4协助项目做好上机人员与辅助生产人员的协调与配合，提高机械台班产量。
6.做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：
6.1不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；
6.2由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；
6.3业主和工程师发布加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；
6.4业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；
6.5由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；
6.6其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。
施工企业在施工阶段的成本控制是一项复杂的系统过程。在竞争日益激烈的今天，企业之间比拼的就是两个方面“质量”和“价格”，价格是组成成本的基础，所以在保证质量的前提下，降低项目成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。施工企业在进行项目成本控制时，要根据不同的工程规模，不同的企业规模，不同的企业管理制度、体系，灵活运用，让成本控制体系更加完善。
参考文献：[1] 黄东进，施工阶段成本控制探索，科技资讯,2006(31)，51。[2] 陈志江,陈静，浅谈项目开发中施工阶段的成本控制，四川建材,2006,(2)，119-120。