国企虽然不算政府机关、事业单位这样的“体制内”，端的不是铁饭碗了，可也算“半体制”，对于追求“稳定”的年轻人，尤其是刚毕业的大学生来说，还是很有吸引力的。
　　但是，年轻人（这里特指35岁以下编制内正式职工）在国企的职业发展，会是怎样一种状况呢？他们在国企的晋升难不难？这可能是年轻人普遍不清楚却又想了解的问题。作为资深国企人士，我想讲述一下，作为参考。

晋升阶梯

　　下面我们先从国企晋升阶梯说起。
　　国企的人才选拔普遍以内部选拔为主，少量外部招聘（根据项目需要聘任，项目完成即解聘）。职业晋升通道分两种。一种是单一通道，主要是组织管理职系的晋升。以我所观察到的某单位为例，比如：专责—副主管—主管—主任助理（经理助理）—副主任（副经理）—主任（经理）。另一种是多通道。除组织管理职系之外，还有专业技术职系和职业技能职系。实际上就是把管理人才与技术人才分开，多通道晋升。
　　大多数国企仍然是单一通道。这个通道可以划分为上、中、下三个层级。以央企（集团公司）二级单位为例，上层是公司领导班子成员;中层是总经理助理、副总师、公司部门正、副职和二级单位领导班子成员;下层依次是主任助理（经理助理）、主管、副主管、专责。
　　回到我们的问题：年轻人如何晋升？
　　上面是集团公司，下面是分子公司。公司领导班子属于集团管干部，中层是公司管干部。也就是说，上层是集团公司说了算，中层干部是公司领导尤其是公司一把手说了算，下层是公司部门或者分子公司一把手说了算。
　　具体来说，晋升实际上有两道门槛。第一道门槛是中层干部（副主任或者副经理以上）;第二道门槛是上层（副总经理以上）。本文着重描述向第一道门槛冲刺的年轻人，因为这段时间通常为5～10年，甚至更长。
　　这道门槛我把它分为三个阶段：成活期、成熟期和收割期。

三年的门槛

　　小黄在即将跨入第三年的时候辞职了，比他预想的要早半年。
　　他毕业于北京某重点大学，学的是电视传媒专业，先在分公司干了半年，因为文笔好和新媒体的工作经验（他在读书期间曾经跟拍韩红公益活动20天，与陈坤等当红明星有过交集）被调到公司总部做新闻宣传专责。在创意方面表现出色，在公司周年庆活动中受到总经理的表扬。另一方面，平时因为坚持自己的意见被部门一把手批评而产生抵触情绪，导致工作拖延当然又挨批。去年春节前因为某项工作受到部门一把手当众批评而决意辞职。
　　其实，他一直和传媒界的朋友保持联系，私底下帮他们做一些后期制作，想创业却信心不足，本来想再多呆半年等待时机，这次当众批评反而促成他提前离职。
　　离职后我们一直保持联系。三个月后，他离开了北京，应聘到广州某私企做了创意文案。
　　其实，小黄没有度过“成活期”，不是能力问题，也不是态度问题，而是价值观问题。他在新闻报道上追求朴实无华，以小见大，很有见解。而部门一把手则强调“高大上”，每次的冲突实际上是价值观的冲突。但在部门一把手看来，这是不服管教，挑战她权威的行为，必须打压。而在小黄看来，对他价值观的否定，就是对他的否定。工作上找不到存在的价值，他能不走吗？
　　其实，这也是职场上的一种博弈，部门一把手占据并利用权力、智力和心理上的优势，把价值观问题巧妙转换成为不虚心的态度问题，理直气壮地举起教育的大棒，不服就打到你服。而对小黄来说，当价值观的争论变成态度问题之后，他就只能缴械投降。而不断的严肃批评之后，他的智力不足以分辨出对方的战略战术，就不能形成有效的防御系统，批评就直接绕过他的大脑攻击他的心理结构，心理自然就严重受挫，在这场权力、智力和心理不对等的博弈中他就只能败下阵来。
　　如果说，小黄是职场博弈的失败者，那么，小张毫无疑问是胜利者。
　　小张2013年毕业，国际经济贸易专业，2015年，公司办公室副主管是她进入公司后的第三个岗位。两年时间完成了从分公司到机关部门，从专责到副主管的跨越，尤其所在机关部门分别是总经理、党委书记分管的部门，可谓羡煞旁人。
　　小张个子高挑，面容姣好。当然，她的优势绝不仅于此，主要得益于她敢于并且善于创造机会表现自己。
　　事例一：当她刚刚毕业还在分公司时，就曾手写国际业务的建议书直接送呈分管国际业务的公司领导。（请注意1、她刚毕业，对公司国际业务根本不了解;2、不经过他人，直接送呈公司上层领导，而且是手写）。结果她成功了，给领导一个积极主动的第一印象。
　　事例二：她敏锐地捕捉到总经理关注的方面，撰文投稿到业内某权威杂志，稿件虽然未录用，但是最终促成该杂志记者到公司采访主要领导，从而得到总经理的肯定。
　　从事例一看来，粗看像傻大胆，实际不然，因为她才毕业，认识水平浅薄是可以原谅的，剩下的就是主动精神了。可谓有勇。事例二，她体现的是“曲径通幽”之妙，墙外开花墙内香。主动向外界宣扬公司，挠到了领导的痒点，可谓有谋。有勇有谋，正所谓“巾帼不让须眉”。
　　当然，她最大的弊端在于不守规矩，越级上报。所以，通常她都不为上司所喜。她曾与闺蜜谈到自己未来的人生伴侣。“我的那位至少要是公司领导”，她脱口而出。
　　“我每天没有什么开心不开心的。”她说话的时候很平静。“那你被批评的时候呢？”我问她，“嗯，被批评的时候是不开心。”“那你被认可被肯定的时候呢，开心吧？”我说，她点点头，但看不出开心的表情。
　　她本人有宗教信仰。但她的焦虑和价值观表明，她并不是从宗教那里得到关怀，而是要从“成功”那里得到。她更信奉社会价值排序，是一个精致的利己主义者。到目前为止，她还算顺利。

“野蛮生长”

　　小陈，2010年毕业，人力资源管理专业，5年内实现了从专责到副主任的三级跳，创造了公司晋升最快的新记录。
　　5年之内，她换了4个岗位，从分公司到公司总部机关，最后成为公司最年轻的中层干部。
　　我曾经在总经理面前赞赏她的“野蛮生长”。她的“野蛮”在于强悍的学习能力和极强的责任心。从第一次主持节目到主持公司大型活动，从一般的写作水平到总经理工作报告的主笔人，从进入角色到适应角色再到出色表演，中间的过程快得让人目不暇接。
　　当然，还有她的主动、善解人意帮助她赢得了几乎每一任上司的好评。以上都是晋升的必要条件，她的忠诚才是最主要的原因。用她自己的话说是“归属感”。她在公司办公室担任主管的时候找到了归属感。从某种意义上，是总经理的信任让她找到了对企业的归属感。归属感形成的链条是这样的：极强的责任心和善解人意—总经理的初步信任—责任心转变成为对总经理的忠诚—赢得总经理的加倍信任与重用—总经理的认可等同于企业对她的认可（获得成就感）—为总经理服务就是为企业服务（获得荣誉感）—对企业的归属感。这点对她很重要，随着总经理的信任，她不仅在心理上融入了企业，并且把企业融入了自己的内心，并以此作为她兢兢业业、不懈奋斗的原动力。因为她还是一个新时期奋发有为的年轻人，她需要把自己的忠诚投射到企业的发展上去，她为自我的奋斗找到了更大的价值和意义。
　　她的忠诚自然赢得总经理几乎无条件的支持。一年前，她从办公室主管平调到分公司，两个月升到经理助理，8个月后她提出辞职。原因是很多做法没有受到分公司经理的重视，深感无力。不过，她不是书面提出辞职，而是向以前的某领导私下提出来。很快，消息传到总经理那里，然后，总经理马上把她调回公司办公室，半年内提拔为部门副主任。

10年瓶颈期

　　三个月前，公司办公室主管小王向上司提出要下去分公司。理由是工作压力大，个人婚姻大事尚未解决，在办公室工作忙得连约会的时间都没有。
　　领导当然要挽留，她是部门骨干力量，工作已经12年，经验丰富。但是小王很坚决，表示如果不同意就只有辞职。领导无奈只有同意，条件是要带新人一个月，新人上岗后才能走。
　　其实，小王要走的最大原因是心理不平衡。小陈毕业5年已经提拔到部门副主任，去分公司一趟回头就变成自己的领导，自己连续两年作为中层干部的后备干部却晋升无门。个人婚姻尚可以缘分未到安慰自己，而小陈的存在却无时无刻提醒自己的失败，所以她提出要走至少有三层考虑：一是以退为进，再次提醒领导她的重要性，最好能够以提拔作为挽留的条件（之前有此先例）;二是为自己的婚姻不如意找到一个说服自己和家人的充分理由;三是的确不行换一个地方既有晋升的机会又可以有时间去处理私人问题（因为该部门加班加点是常态）。
　　小高年轻有为，属于管理技术型干部，毕业8年就已经是分公司副经理，是分公司最年轻的中层干部。当分公司一把手调离后，他作为最有力的竞争者却落空了。另一个年龄比他大（40出头），资历比他深的副经理取而代之。不久他就辞职了，到业内某家公司做项目经理去了，经常要出差到东南亚项目，不过待遇很丰厚。
　　到了工作10年左右或者中层干部这一层级，就会面临职业晋升瓶颈。现实会迫使你做出选择，在企业经历了成活期、成熟期。打破瓶颈通常有两种情况：
　　一是大胆到基层锻炼自己。小王理论上有可能晋升但实际上是空头支票。因为后备干部只是必要条件，充分条件是公司领导尤其是公司一把手的认可（这点在公司机关部门显得尤其重要）。而在分公司情形稍有不同，在人事任免上分公司一把手比部门一把手享有更大的自主权。所以，小王选择下去分公司也是一种明智之举。因为晋升的机会比机关多，前提是得到一把手的认可。
　　二是志存高远要前途。就是想一直往上走，想突破第二道门槛的人。这种人是极少数，因为上层的职数寥寥无几，可以说是千军万马挤独木桥，机率太小，考验的不仅仅是能力、资历，还有人脉和机遇。
　　除此以外，我们还必须看到，国企比私企、外企最大的优势就是员工权益得到很好的保障。除了人事任免公开透明之外，国企的编制既是一种限制，也是一种保护。因为，国企是不能随意裁员的，除非是员工严重违规。就算企业经营不善，关停并转，对员工也会有一个妥善安置，这也是国企员工归属感比较强的一个原因。与此同时，国企尤其重视集体荣誉感，强调服从大局。
　　总而言之，年轻人在国企的晋升靠的是三种武器：强烈的进取心（相对等的承受力）、强烈的责任心（对企业的忠诚度）和突出的业绩。