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企业卖得好,需掌控讲故事的话语权
2009年3月,出售汇源方案被否后,汇源的股价当即大跌20%,此后股价低迷,汇源品牌美誉度随之下降;2008年下半年和2009年上半年财报数据显示,汇源公司利润率持续下降近20%。
汇源“砸”在手中,公司运营和业绩陷入泥潭,或许是朱新礼没有想到的。因此,当2009年下半年带着“待重头收拾旧山河”的心情重整汇源时,朱新礼要卖掉公司的决心或许不变,汇源的新发展阶段不得不肩负双重使命:如何变得更好,如何卖得更好。
“卖猪”需要好故事
2008年9月并购公告发布后,朱新礼解释,“做企业要像养儿子一样,现在卖企业像卖猪一样。”他表示,汇源将退出终端市场向产业链上游进军。
不过,“卖猪的故事”不仅没能解释并购案原由,反而使出嫁汇源的计划更加困难重重。一方面,保护民族品牌和反对垄断成为公众反对的重要理由。另一方面,“卖猪论”更增强了“汇源被贱卖的嫌疑”。而“向上游发展”更多地被认为是一种托辞。
事实上,问题的实质不是汇源能不能卖,卖价好不好,而是朱新礼应该讲一个怎样的故事。“卖猪”只能体现他卖掉汇源的逻辑和决心,却不能明晰几个要素:被卖后长远的发展战略是什么?对品牌价值有什么影响?被并购后获得怎样的发展机会?对产业有何影响?如果不能将这几点在故事里说清楚,外界看到的,可能只是为了短期利益的纯粹资本运作。
别被资本绑架
支持一个好故事,离不开企业强劲的赢利能力与发展前景,否则,卖企业就有逃离经营管理困境的嫌疑。数年前汇源就开始了眼花缭乱的资本多元化运作(如表格所示),形成汇源果汁三大股东汇源控股、达能、华平基金分别持股41%、22%、6%的格局。
资本运作多元化,扩大了经营规模。“汇源的摊子越大,战线越长,风险也就越大,担心也就越多。”但是公司运营能力并未随经营规模而提升。国内行业分析师的评价是,“汇源果汁营销和渠道等方面运作仍处于低级水平。”朱新礼是汇源果汁公司全面管理者。从整体战略选择,营销、财务管理、渠道、人事管理全部独自担当。“铁打的朱新礼、流水的经理人”,在近10名经理人离职后,朱新礼儿子和女儿并不愿意参与公司管理。这使得“所有事都顶在头上,做汇源非常辛苦。人累,心累,我感到身心俱疲。”朱新礼的无奈折射出汇源隐藏的困境。
此后,朱新礼与可口可乐60天闪电牵手的背景颇值得玩味。经济危机时期材料价格上涨,2008年上半年汇源销售额下滑超过5%,毛利率相应下降,同时危机带来了频繁的产业重组机会,似乎给汇源的战略投资者一个变现退出的好机会。2008年9月3日收购消息报出,达能当天便发表声明,声称将拥有的汇源股权全部转让给可口可乐。这时,朱新礼与达能等股东之间早已转变为共利而非互利关系,以汇源现有品牌影响力和市场份额换得利益,汇源的品牌价值和前景则极少被提及。
出售失败后,投资者用脚对汇源的价值与未来投票。被商务部“拒签”后,可口可乐公司没有提出任何收购部分股权的申请,按照外资品牌的运作惯例,这基本暗示从此放弃并购;2009年3月8日,汇源股价大跌20%, 第二天累计跌幅达42%,股价回到收购消息发布前,摩根大通下调了评级,并将之从亚洲关注名单中剔除; 2009年6月9日上午,华平基金宣称放弃对其所持的汇源果汁6500万美元可换股债券实施行权,而选择在债券市场上直接脱手。
对于汇源来说,当治理结构未能匹配时,资本的力量犹如一柄双刃剑,频繁的资本多元化运作只能让汇源越来越廉价。资本多元化并不是公司运营的决定力量,当公司资本结构与治理机构同时实现均衡,公司内部运营能力随着多元化提升,公司才能逃脱被贱卖的命运。
怎样卖得更好?
出售汇源“被否”后,融资状况并不乐观,朱新礼暂停20亿元果汁产业上游投资。事实上,自2008年10月,汇源果汁已变相裁员,只简单地维持生产计划。2009年上半年,生产规模缩减使汇源营业额仅有5%的增长,为行业平均增长水平的三分之一,净利润为8890万元,同比下降近九成。同时,在北京的主要经销商进货从每个月50万元降至25万元以下。
2009年8月,身心疲倦的朱新礼开始重整汇源的行动,在汇源内部推出了“亮剑行动”,并推出新品“柠檬Me”,与娃哈哈、统一、康师傅等国内不断成长的果汁提供商竞争。与此同时,朱新礼对汇源进行了全新的2010年品牌运营规划,例如:配合即将实施的果汁上游产业策略推出的“汇源健康果园”等品牌理念。2009年11月,曾被统一派驻汇源的高管李文杰,在由健力宝辗转而出之后,进入汇源,担任汇源集团董事长、总裁朱新礼的特别助理,专门负责汇源果汁的整合营销。
一切迹象表明,虽然错过了可口可乐的并购机会,但朱新礼开始正视汇源此前的软肋。他承认,汇源果汁在销售终端管理、内部运营系统管理方面与国际级饮品公司和国内同类公司存在差距,并开始着手建立强大的终端管理系统、加强以内部经理人团队为基础的内部运营能力、建立以品牌认知为主体的营销体系。以此为基础,辅以多元化资本运作,积极向产业链上游扩张。汇源如果将自己的故事写好,未来或许会卖得更好。
* 作者系清华大学经管学院中国工商管理案例中心主任助理
2009年3月,出售汇源方案被否后,汇源的股价当即大跌20%,此后股价低迷,汇源品牌美誉度随之下降;2008年下半年和2009年上半年财报数据显示,汇源公司利润率持续下降近20%。
汇源“砸”在手中,公司运营和业绩陷入泥潭,或许是朱新礼没有想到的。因此,当2009年下半年带着“待重头收拾旧山河”的心情重整汇源时,朱新礼要卖掉公司的决心或许不变,汇源的新发展阶段不得不肩负双重使命:如何变得更好,如何卖得更好。
“卖猪”需要好故事
2008年9月并购公告发布后,朱新礼解释,“做企业要像养儿子一样,现在卖企业像卖猪一样。”他表示,汇源将退出终端市场向产业链上游进军。
不过,“卖猪的故事”不仅没能解释并购案原由,反而使出嫁汇源的计划更加困难重重。一方面,保护民族品牌和反对垄断成为公众反对的重要理由。另一方面,“卖猪论”更增强了“汇源被贱卖的嫌疑”。而“向上游发展”更多地被认为是一种托辞。
事实上,问题的实质不是汇源能不能卖,卖价好不好,而是朱新礼应该讲一个怎样的故事。“卖猪”只能体现他卖掉汇源的逻辑和决心,却不能明晰几个要素:被卖后长远的发展战略是什么?对品牌价值有什么影响?被并购后获得怎样的发展机会?对产业有何影响?如果不能将这几点在故事里说清楚,外界看到的,可能只是为了短期利益的纯粹资本运作。
别被资本绑架
支持一个好故事,离不开企业强劲的赢利能力与发展前景,否则,卖企业就有逃离经营管理困境的嫌疑。数年前汇源就开始了眼花缭乱的资本多元化运作(如表格所示),形成汇源果汁三大股东汇源控股、达能、华平基金分别持股41%、22%、6%的格局。
资本运作多元化,扩大了经营规模。“汇源的摊子越大,战线越长,风险也就越大,担心也就越多。”但是公司运营能力并未随经营规模而提升。国内行业分析师的评价是,“汇源果汁营销和渠道等方面运作仍处于低级水平。”朱新礼是汇源果汁公司全面管理者。从整体战略选择,营销、财务管理、渠道、人事管理全部独自担当。“铁打的朱新礼、流水的经理人”,在近10名经理人离职后,朱新礼儿子和女儿并不愿意参与公司管理。这使得“所有事都顶在头上,做汇源非常辛苦。人累,心累,我感到身心俱疲。”朱新礼的无奈折射出汇源隐藏的困境。
此后,朱新礼与可口可乐60天闪电牵手的背景颇值得玩味。经济危机时期材料价格上涨,2008年上半年汇源销售额下滑超过5%,毛利率相应下降,同时危机带来了频繁的产业重组机会,似乎给汇源的战略投资者一个变现退出的好机会。2008年9月3日收购消息报出,达能当天便发表声明,声称将拥有的汇源股权全部转让给可口可乐。这时,朱新礼与达能等股东之间早已转变为共利而非互利关系,以汇源现有品牌影响力和市场份额换得利益,汇源的品牌价值和前景则极少被提及。
出售失败后,投资者用脚对汇源的价值与未来投票。被商务部“拒签”后,可口可乐公司没有提出任何收购部分股权的申请,按照外资品牌的运作惯例,这基本暗示从此放弃并购;2009年3月8日,汇源股价大跌20%, 第二天累计跌幅达42%,股价回到收购消息发布前,摩根大通下调了评级,并将之从亚洲关注名单中剔除; 2009年6月9日上午,华平基金宣称放弃对其所持的汇源果汁6500万美元可换股债券实施行权,而选择在债券市场上直接脱手。
对于汇源来说,当治理结构未能匹配时,资本的力量犹如一柄双刃剑,频繁的资本多元化运作只能让汇源越来越廉价。资本多元化并不是公司运营的决定力量,当公司资本结构与治理机构同时实现均衡,公司内部运营能力随着多元化提升,公司才能逃脱被贱卖的命运。
怎样卖得更好?
出售汇源“被否”后,融资状况并不乐观,朱新礼暂停20亿元果汁产业上游投资。事实上,自2008年10月,汇源果汁已变相裁员,只简单地维持生产计划。2009年上半年,生产规模缩减使汇源营业额仅有5%的增长,为行业平均增长水平的三分之一,净利润为8890万元,同比下降近九成。同时,在北京的主要经销商进货从每个月50万元降至25万元以下。
2009年8月,身心疲倦的朱新礼开始重整汇源的行动,在汇源内部推出了“亮剑行动”,并推出新品“柠檬Me”,与娃哈哈、统一、康师傅等国内不断成长的果汁提供商竞争。与此同时,朱新礼对汇源进行了全新的2010年品牌运营规划,例如:配合即将实施的果汁上游产业策略推出的“汇源健康果园”等品牌理念。2009年11月,曾被统一派驻汇源的高管李文杰,在由健力宝辗转而出之后,进入汇源,担任汇源集团董事长、总裁朱新礼的特别助理,专门负责汇源果汁的整合营销。
一切迹象表明,虽然错过了可口可乐的并购机会,但朱新礼开始正视汇源此前的软肋。他承认,汇源果汁在销售终端管理、内部运营系统管理方面与国际级饮品公司和国内同类公司存在差距,并开始着手建立强大的终端管理系统、加强以内部经理人团队为基础的内部运营能力、建立以品牌认知为主体的营销体系。以此为基础,辅以多元化资本运作,积极向产业链上游扩张。汇源如果将自己的故事写好,未来或许会卖得更好。
* 作者系清华大学经管学院中国工商管理案例中心主任助理