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企业在应对全球经济危机后，重新开始将增长作为目标。但是，企业管理创新的方法却并未改变，因此，它们所面临的挑战也依然如故。本调查提供了一些改进之道。
随着企业开始重新关注增长，创新再一次成为了优先要务：在最近进行的麦肯锡全球调查中，84％的高管称创新对于其企业的增长战略极为重要或非常重要。调查结果还显示，与危机前相比，企业用于产生出色创意并将这些创意转变为产品或服务的方法变化不大，而这并非因为高管们认为这些方法非常有效。此外，发现合适的人才、鼓励协作与承担风险，以及从头到尾组织创新流程等挑战也依然如故，这一点值得大家注意。事实上，过去几年的调查显示，成功创新的核心障碍一直没有变化，而企业在克服这些障碍方面也没有什么进展。
比较积极的是，调查结果揭示了一些能够让企业在创新方面取得更大成功的方法。尤其是，企业可以为确定优先要务以及使产品商业化制定一些正式流程，并将创新纳入到战略规划的工作之中。增长与创新
几乎所有的企业都开始再一次积极地寻求增长。最大的一组受访者(41％)将注意力集中于现有的核心业务(图表1)。只有高科技行业的受访者与之不同。此外，有更多的高管称，其企业正在通过新产品或服务或现有市场的新客户(二者分别为68％和63％)，寻求实现有机的增长，而不是通过进入新市场或并购来实现增长。
创新在所有的增长战略中都非常重要。但是，在寻求核心业务增长的企业高管中，称创新极为重要或非常重要的人的比例，要略低于依旧处于扩张初期的企业高管，二者分别为80％和91％。
管理创新
在所有的受访者中，只有略高于半数的人(55％)称其企业在创新方面要优于同行，这一数字自2008年以来就没有什么变化。另一个没有发生变化的方面是，极少有受访者称其企业在产生突破性创意、选择适当的创意、原型设计以及开发业务案例等与成功创新有关的特定流程与策略方面表现出色。受访者表示，他们的企业一旦进入市场最擅长的就是适应环境，58％的人声称，他们的企业是成功的。与过去一样，高管们感到最为困难的是在正确的时间停止某些想法，本调查只有26％的受访者表示，自己在这方面表现良女子。
从根本上讲，最大的挑战是在组织方面：有42％的受访者称，只需在组织方面加以改善，就可使创新绩效发生意义最为深远的变化。这一数字介于在2007年的调查中，将分配资源和协调人才选为其企业成功创新最首要的挑战的受访者比例之间。对于今年的受访者而言，在重要性方面紧随组织之后的是发展鼓励创新的环境，新业务、产品或服务的商业化，以及选择适当的创意和管理产品组合等。
受访者还指出，其企业并未充分利用许多特定的策略(图表2)。比如，只有27％的受访者称，其企业在让企业领导人正式对创新承担责任方面极为有效或非常有效。值得注意的是，即使在处于成长初期的企业的受访者中，也只有34％的人称对其企业领导有效地实施了问责制，而在这样的企业中，创新有望处于非常扰先的地位。
在本次调查中，有近1／3的受访者表示，在其企业制定战略规划的过程中，有效地为创新设定正式的优先顺序(图表3)。这一结果比2007年的调查结果稍好一点，当时只有1／4的受访者称，其企业使创新正式成为了战略规划过程的一部分，而2008年，只有不到20％的人称，创新流程作为一个整体有一个非常或极其正式的体系。
将优先重视创新工作并将其作为规划过程的一部分的企业中的受访者，更有可能称其企业在创新方面的表现优于同行(优先重视创新工作的企业的受访者比例为63％，而其他企业受访者的比例为43％)，而且，他们更有可能称其企业正在高效地运用这些策略。调查结果显示，仅仅确保严格管理创新，就能大幅度提高绩效。
创新产品问市
只有39％的受访者称，其企业在新产品或服务的商业化方面表现出色。这一总体评估似乎有几个不同的来源(图表4)。在2007年的调查中，受访者对商业化存在严重担心；在当时的调查中，近1/3的高层领导认为，最大挑战之一是对从创意到商业化过程要顺其自然，而43％的受访者称，最大的挑战包括选择什么样的创意来推进实施。
主要的问题可能在于缺乏正式的决策流程：40％的受访者，称其企业采用临时特别的方式制定商业化决策；只有23％的人称，制定这样的决策纳入了企业领导会议的日常议程。有33％的人表示，这些决策是在业务部门或职能部门一级制定的。高管个人发现，做出决策最为困难的方面是缺乏事实基础以及不确定性水平过高，这一点毫不奇怪，与2007年的反馈相同。
受访者的回答表明，缺乏正式的组织是通病：更多的高管将缺乏一个分配必要的内部资源的正式流程作为实现商业化的最大挑战，尽管那些在商业化方面拥有正式流程的企业——占所有受访者的23％——称，执行才是最大的挑战(图表5)。
此外，无论称自己的企业在商业化方面表现得好与不好，受访者在为自己的表现说明理由时，都着重指出了两个相同的原因，这两个原因都与组织有关：研发与营销部门之间的关系，以及将创意转变为原型的流程。那些在商业化方面表现不佳的企业的高管，常常将原因归咎于创新产品的制造或量产方面低效的流程。而在所有受访者中，协调人力和财务资源，也是被最常提到的成功进行商业化时在领导或组织方面的挑战(图表6)。
有一套正式的机制无疑会改进创新和商业化状况：在那些为创新确定了正式的战略优先顺序的企业中，称其企业在商业化方面表现出色的高管的比例升至45％，而在为创新产品商业化制定了极其或非常正式的流程的企业受访者中，该比例升至56％。
不过，在组织方面进行变革可能会非常困难，大多数企业为提高绩效，将注意力集中于其他方面。比如，有44％的受访者称，其企业试图与供应商和技术企业进行更成功的合作，39％的企业高管将客户的真知灼见整合纳入该流程。
展望未来
·那些为创新设定了正式的优先顺序的企业中的高管，对自己企业整体的评分高于对其他企业的评分，他们更有可能称自己的企业在与成功紧密相关的多项策略方面更为擅长。这些结果表明，如果为创新设定正式的战略优先顺序，其他企业也能从这一简单步骤获益。
·包括与创新相关的具体流程以及与支持部门之间的联系在内的组织因素依旧是一大挑战。诚然，在日益复杂的环境中实施组织变革对于企业而言非常困难；调查结果显示，如果企业进行了这样的变革，它们在创新方面将会获得更大的成功。
·为了在商业化方面有所改进，在研发等所有直接参与的职能部门或IT等支持部门之间构建良好的关系，至关重要。然而，大多数企业在这方面还没有努力尝试。
随着企业开始重新关注增长，创新再一次成为了优先要务：在最近进行的麦肯锡全球调查中，84％的高管称创新对于其企业的增长战略极为重要或非常重要。调查结果还显示，与危机前相比，企业用于产生出色创意并将这些创意转变为产品或服务的方法变化不大，而这并非因为高管们认为这些方法非常有效。此外，发现合适的人才、鼓励协作与承担风险，以及从头到尾组织创新流程等挑战也依然如故，这一点值得大家注意。事实上，过去几年的调查显示，成功创新的核心障碍一直没有变化，而企业在克服这些障碍方面也没有什么进展。
比较积极的是，调查结果揭示了一些能够让企业在创新方面取得更大成功的方法。尤其是，企业可以为确定优先要务以及使产品商业化制定一些正式流程，并将创新纳入到战略规划的工作之中。增长与创新
几乎所有的企业都开始再一次积极地寻求增长。最大的一组受访者(41％)将注意力集中于现有的核心业务(图表1)。只有高科技行业的受访者与之不同。此外，有更多的高管称，其企业正在通过新产品或服务或现有市场的新客户(二者分别为68％和63％)，寻求实现有机的增长，而不是通过进入新市场或并购来实现增长。
创新在所有的增长战略中都非常重要。但是，在寻求核心业务增长的企业高管中，称创新极为重要或非常重要的人的比例，要略低于依旧处于扩张初期的企业高管，二者分别为80％和91％。
管理创新
在所有的受访者中，只有略高于半数的人(55％)称其企业在创新方面要优于同行，这一数字自2008年以来就没有什么变化。另一个没有发生变化的方面是，极少有受访者称其企业在产生突破性创意、选择适当的创意、原型设计以及开发业务案例等与成功创新有关的特定流程与策略方面表现出色。受访者表示，他们的企业一旦进入市场最擅长的就是适应环境，58％的人声称，他们的企业是成功的。与过去一样，高管们感到最为困难的是在正确的时间停止某些想法，本调查只有26％的受访者表示，自己在这方面表现良女子。
从根本上讲，最大的挑战是在组织方面：有42％的受访者称，只需在组织方面加以改善，就可使创新绩效发生意义最为深远的变化。这一数字介于在2007年的调查中，将分配资源和协调人才选为其企业成功创新最首要的挑战的受访者比例之间。对于今年的受访者而言，在重要性方面紧随组织之后的是发展鼓励创新的环境，新业务、产品或服务的商业化，以及选择适当的创意和管理产品组合等。
受访者还指出，其企业并未充分利用许多特定的策略(图表2)。比如，只有27％的受访者称，其企业在让企业领导人正式对创新承担责任方面极为有效或非常有效。值得注意的是，即使在处于成长初期的企业的受访者中，也只有34％的人称对其企业领导有效地实施了问责制，而在这样的企业中，创新有望处于非常扰先的地位。
在本次调查中，有近1／3的受访者表示，在其企业制定战略规划的过程中，有效地为创新设定正式的优先顺序(图表3)。这一结果比2007年的调查结果稍好一点，当时只有1／4的受访者称，其企业使创新正式成为了战略规划过程的一部分，而2008年，只有不到20％的人称，创新流程作为一个整体有一个非常或极其正式的体系。
将优先重视创新工作并将其作为规划过程的一部分的企业中的受访者，更有可能称其企业在创新方面的表现优于同行(优先重视创新工作的企业的受访者比例为63％，而其他企业受访者的比例为43％)，而且，他们更有可能称其企业正在高效地运用这些策略。调查结果显示，仅仅确保严格管理创新，就能大幅度提高绩效。
创新产品问市
只有39％的受访者称，其企业在新产品或服务的商业化方面表现出色。这一总体评估似乎有几个不同的来源(图表4)。在2007年的调查中，受访者对商业化存在严重担心；在当时的调查中，近1/3的高层领导认为，最大挑战之一是对从创意到商业化过程要顺其自然，而43％的受访者称，最大的挑战包括选择什么样的创意来推进实施。
主要的问题可能在于缺乏正式的决策流程：40％的受访者，称其企业采用临时特别的方式制定商业化决策；只有23％的人称，制定这样的决策纳入了企业领导会议的日常议程。有33％的人表示，这些决策是在业务部门或职能部门一级制定的。高管个人发现，做出决策最为困难的方面是缺乏事实基础以及不确定性水平过高，这一点毫不奇怪，与2007年的反馈相同。
受访者的回答表明，缺乏正式的组织是通病：更多的高管将缺乏一个分配必要的内部资源的正式流程作为实现商业化的最大挑战，尽管那些在商业化方面拥有正式流程的企业——占所有受访者的23％——称，执行才是最大的挑战(图表5)。
此外，无论称自己的企业在商业化方面表现得好与不好，受访者在为自己的表现说明理由时，都着重指出了两个相同的原因，这两个原因都与组织有关：研发与营销部门之间的关系，以及将创意转变为原型的流程。那些在商业化方面表现不佳的企业的高管，常常将原因归咎于创新产品的制造或量产方面低效的流程。而在所有受访者中，协调人力和财务资源，也是被最常提到的成功进行商业化时在领导或组织方面的挑战(图表6)。
有一套正式的机制无疑会改进创新和商业化状况：在那些为创新确定了正式的战略优先顺序的企业中，称其企业在商业化方面表现出色的高管的比例升至45％，而在为创新产品商业化制定了极其或非常正式的流程的企业受访者中，该比例升至56％。
不过，在组织方面进行变革可能会非常困难，大多数企业为提高绩效，将注意力集中于其他方面。比如，有44％的受访者称，其企业试图与供应商和技术企业进行更成功的合作，39％的企业高管将客户的真知灼见整合纳入该流程。
展望未来
·那些为创新设定了正式的优先顺序的企业中的高管，对自己企业整体的评分高于对其他企业的评分，他们更有可能称自己的企业在与成功紧密相关的多项策略方面更为擅长。这些结果表明，如果为创新设定正式的战略优先顺序，其他企业也能从这一简单步骤获益。
·包括与创新相关的具体流程以及与支持部门之间的联系在内的组织因素依旧是一大挑战。诚然，在日益复杂的环境中实施组织变革对于企业而言非常困难；调查结果显示，如果企业进行了这样的变革，它们在创新方面将会获得更大的成功。
·为了在商业化方面有所改进，在研发等所有直接参与的职能部门或IT等支持部门之间构建良好的关系，至关重要。然而，大多数企业在这方面还没有努力尝试。