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摘要：对当前事业单位转变人力资源观念的研究，参考企业管理，重点探讨和分析各种人力资源激励方式，提出切实可行的对策。
关键词：事业单位；人力资源；激励方式
中图分类号：D630.3文献标识码：A文章编号：1001-828X（2011）09-0048-01
一、事业单位人力资源开发中存在的问题
1.与企业不在一条起跑线上竞争
事业单位的的社会负担过重。除负担正常的事业费支出外，还负担离退休人员的福利待遇。过去作为各种优秀人才大本营的事业单位原有的令人难以舍弃的优惠福利条件，或者说是能够吸引人才的优势，如住房、养老等，随着各种福利制度的改革已经消失，或已被货币化福利所替代。事业单位在用人机制、工资制度、激励机制等方面条条框框较多，而企业在上述方面的机制要灵活得多，人的价值能得到充分体现。
2.事业单位普遍无力进行人员再培训、再教育
虽然各级政府不断提高事业经费投入，但事业单位经费水平并没有在本质上得到提高，人员无法得到系统培训。
3.人才市场发育滞后，人才市场机制尚未真正形成
人才流动滞后，制约其他生产要素的流动。人力资源还处于粗放配置状态，价格机制、竞争机制、供求机制尚未健全，而且价值规律在人力资源的开发和流动方面发挥作用还很小；而政府行为、计划机制和行政手段起的作用依旧很大，这使得人才积压和人才短缺的矛盾尚难以有效化解，严重影响了事业单位人力资源的整体性开发和社会效益的可持续增长。
4.人才进入和退出市场壁垒高，流动受限制
人才流动成本太大，人才尚难得到有效配置。事业单位招不进人才，留不住人才。来自企业的人才争夺和来自政府部门的人才吸引，使事业单位难以保留人才。
5.事业单位管理者者缺乏紧迫感，人力资源投资不足
内部人力资源结构不合理，既人满为患，又人才奇缺，并忽视职员的整体发展。
二、对人力资源认识观念转变的重要性
当今时代是开发人力资源经济的时代，人才作为一种资源的生产要素地位空前提高，人力资源成为经济社会发展的制约瓶颈，知识成为人类实现一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。许多研究成果表明：事业单位能否保持经济效益与社会效益可持续增长，主要靠的是高素质高质量的人力资源。因此，提高政府和事业单位对人力资源重要性的认识非常重要。事业单位要吸引人、留住人，必须营造良好的内外部人才运行环境，特别是内部软环境建设，塑造单位形象，强调尊重、理解、关心、爱护人，倡导具有事业单位特色的单位文化，以此来统一职员思想观念及行为，激励大家奋发向上；要为事业单位内各层次间增加相互接触机会，加深了解，减少隔阂，缓和紧张的工作气氛，协调一切力量为事业单位谋发展。
三、对人力资源科学务实的激励方式
1.激励应以职员需要为中心
职员是单位主体，单位成绩的取得来自职员的努力。所以，要创造更大效益就要充分调动职员的积极性，从不同层次了解和满足职员需求，避免单一化。作为管理者来说，要根据职员的基本需要实行激励，以多种报酬作为手段来满足职员的基本需要，而不局限于以工资多少让人才去留的绝对论。报酬有内在的报酬和外在的报酬。内在的报酬包括参与决策、更大的工作自由和权限、更多的责任、更有趣的工作、个人成长的机会、活动的多样化等，职员在社会需要、尊重需要等层次得到满足才可得到激励；外部的报酬有直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。直接报酬包括基本工资和薪水、加班费、假期津贴、绩效奖金等；间接报酬包括保险、非工作日工资、服务和额外津贴等。非金钱性报酬包括满意的办公设备、分工、有魅力的头衔等。职员的需要与组织的目标常常不尽一致，这就需要通过激励来使二者协调起来，首先要增加个人实现工作绩效的可能性，采取措施进行强有力的控制，比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。个人需要考虑实现组织目标之后，组织对个人需要的满足。管理者在奖酬职员时既要以工作绩效的大小为标准，又要考虑职员想要的是什么报酬，考虑职员需要的差异性，尽可能地做到职员奖酬的个性化与灵活性，但应在客观上尽力做到公平、公正。
2.从目标、强制、竞争和合作四个方面实施激励
目标管理是在实践中直接倡导具体的目标和绩效作为有效激励方法被人们当作一种管理科学。目标管理强调把组织的整体目标转化为个人的具体目标。所有的目标构成一个互相联系的整体，当个人目标、群体目标都实现时，组织目标就会实现。在目标管理过程中，要注意目标要具体，尽可能量化，而且在目标的制订过程中强调参与性，即不是由上级制定好目标后分派给下级，而是下级也参与制定目标，上下级共同制定目标，达成一致意见。在目标管理中，对每一个目标的完成都规定具体的时间阶段，并在整个实现目标的过程中都伴随着信息的反馈，使职员了解实现目标的情况，以便让职员控制和修正自己的行为。
强制会给职员以巨大的推动力，不论职员喜欢与否，迫于这种强有力的推动，职员会发挥积极性、主动性、创造性。在组织中，强有力的控制应该是激励的一个重要方面，从个体角度来说，自我实现需要占主导地位的人，成就需要为优势需要的人和自控能力非常强的人毕竟是少数，从群体、组织角度来说，仅仅是出于对实现目标的强烈渴望而充分发挥积极性、主动性、创造性的人也是少数，努力地提高水平在很大程度上是因为强制的推动作用。控制包括个体、群体、组织三个层次的控制，它们可以来源于环境和竞争的压力，也可以来源于组织、群体、个体的自我要求。
竞争是激励的重要方面。在没有竞争对手的情况下，虽然职员可能发挥积极性、主动性、创造性，但是当存在竞争时其积极性、主动性、创造性会发挥得更充分。
合作也是激励的必要方面。通过合作可以综合运用不同職员的技能、经验，使工作绩效更高。职员的个性因素会影响合作的效果，进行合作的成员之间要互相信任，这就要求职员要诚信、正直、可依赖、具有技术技能与人际技能、愿意为别人维护和保全面子、愿意与别人自由地分享观点和信息、行为表现前后一致、处理问题时具有较强的判断力等。
关键词：事业单位；人力资源；激励方式
中图分类号：D630.3文献标识码：A文章编号：1001-828X（2011）09-0048-01
一、事业单位人力资源开发中存在的问题
1.与企业不在一条起跑线上竞争
事业单位的的社会负担过重。除负担正常的事业费支出外，还负担离退休人员的福利待遇。过去作为各种优秀人才大本营的事业单位原有的令人难以舍弃的优惠福利条件，或者说是能够吸引人才的优势，如住房、养老等，随着各种福利制度的改革已经消失，或已被货币化福利所替代。事业单位在用人机制、工资制度、激励机制等方面条条框框较多，而企业在上述方面的机制要灵活得多，人的价值能得到充分体现。
2.事业单位普遍无力进行人员再培训、再教育
虽然各级政府不断提高事业经费投入，但事业单位经费水平并没有在本质上得到提高，人员无法得到系统培训。
3.人才市场发育滞后，人才市场机制尚未真正形成
人才流动滞后，制约其他生产要素的流动。人力资源还处于粗放配置状态，价格机制、竞争机制、供求机制尚未健全，而且价值规律在人力资源的开发和流动方面发挥作用还很小；而政府行为、计划机制和行政手段起的作用依旧很大，这使得人才积压和人才短缺的矛盾尚难以有效化解，严重影响了事业单位人力资源的整体性开发和社会效益的可持续增长。
4.人才进入和退出市场壁垒高，流动受限制
人才流动成本太大，人才尚难得到有效配置。事业单位招不进人才，留不住人才。来自企业的人才争夺和来自政府部门的人才吸引，使事业单位难以保留人才。
5.事业单位管理者者缺乏紧迫感，人力资源投资不足
内部人力资源结构不合理，既人满为患，又人才奇缺，并忽视职员的整体发展。
二、对人力资源认识观念转变的重要性
当今时代是开发人力资源经济的时代，人才作为一种资源的生产要素地位空前提高，人力资源成为经济社会发展的制约瓶颈，知识成为人类实现一切预期目标的前提和经济社会生活的中心。许多研究成果表明：事业单位能否保持经济效益与社会效益可持续增长，主要靠的是高素质高质量的人力资源。因此，提高政府和事业单位对人力资源重要性的认识非常重要。事业单位要吸引人、留住人，必须营造良好的内外部人才运行环境，特别是内部软环境建设，塑造单位形象，强调尊重、理解、关心、爱护人，倡导具有事业单位特色的单位文化，以此来统一职员思想观念及行为，激励大家奋发向上；要为事业单位内各层次间增加相互接触机会，加深了解，减少隔阂，缓和紧张的工作气氛，协调一切力量为事业单位谋发展。
三、对人力资源科学务实的激励方式
1.激励应以职员需要为中心
职员是单位主体，单位成绩的取得来自职员的努力。所以，要创造更大效益就要充分调动职员的积极性，从不同层次了解和满足职员需求，避免单一化。作为管理者来说，要根据职员的基本需要实行激励，以多种报酬作为手段来满足职员的基本需要，而不局限于以工资多少让人才去留的绝对论。报酬有内在的报酬和外在的报酬。内在的报酬包括参与决策、更大的工作自由和权限、更多的责任、更有趣的工作、个人成长的机会、活动的多样化等，职员在社会需要、尊重需要等层次得到满足才可得到激励；外部的报酬有直接报酬、间接报酬、非金钱性报酬。直接报酬包括基本工资和薪水、加班费、假期津贴、绩效奖金等；间接报酬包括保险、非工作日工资、服务和额外津贴等。非金钱性报酬包括满意的办公设备、分工、有魅力的头衔等。职员的需要与组织的目标常常不尽一致，这就需要通过激励来使二者协调起来，首先要增加个人实现工作绩效的可能性，采取措施进行强有力的控制，比如以加薪、减薪、晋升、降职、淘汰等方式推动个人付出更多努力。个人需要考虑实现组织目标之后，组织对个人需要的满足。管理者在奖酬职员时既要以工作绩效的大小为标准，又要考虑职员想要的是什么报酬，考虑职员需要的差异性，尽可能地做到职员奖酬的个性化与灵活性，但应在客观上尽力做到公平、公正。
2.从目标、强制、竞争和合作四个方面实施激励
目标管理是在实践中直接倡导具体的目标和绩效作为有效激励方法被人们当作一种管理科学。目标管理强调把组织的整体目标转化为个人的具体目标。所有的目标构成一个互相联系的整体，当个人目标、群体目标都实现时，组织目标就会实现。在目标管理过程中，要注意目标要具体，尽可能量化，而且在目标的制订过程中强调参与性，即不是由上级制定好目标后分派给下级，而是下级也参与制定目标，上下级共同制定目标，达成一致意见。在目标管理中，对每一个目标的完成都规定具体的时间阶段，并在整个实现目标的过程中都伴随着信息的反馈，使职员了解实现目标的情况，以便让职员控制和修正自己的行为。
强制会给职员以巨大的推动力，不论职员喜欢与否，迫于这种强有力的推动，职员会发挥积极性、主动性、创造性。在组织中，强有力的控制应该是激励的一个重要方面，从个体角度来说，自我实现需要占主导地位的人，成就需要为优势需要的人和自控能力非常强的人毕竟是少数，从群体、组织角度来说，仅仅是出于对实现目标的强烈渴望而充分发挥积极性、主动性、创造性的人也是少数，努力地提高水平在很大程度上是因为强制的推动作用。控制包括个体、群体、组织三个层次的控制，它们可以来源于环境和竞争的压力，也可以来源于组织、群体、个体的自我要求。
竞争是激励的重要方面。在没有竞争对手的情况下，虽然职员可能发挥积极性、主动性、创造性，但是当存在竞争时其积极性、主动性、创造性会发挥得更充分。
合作也是激励的必要方面。通过合作可以综合运用不同職员的技能、经验，使工作绩效更高。职员的个性因素会影响合作的效果，进行合作的成员之间要互相信任，这就要求职员要诚信、正直、可依赖、具有技术技能与人际技能、愿意为别人维护和保全面子、愿意与别人自由地分享观点和信息、行为表现前后一致、处理问题时具有较强的判断力等。