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内部控制是企业为了实现经营管理目标、组织内部经营活动而建立的各职能部门之间对业务活动进行组织、制约、考核和调节的方法、程序和措施。2008年，由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合制定的《企业内部控制基本规范》第一次具体地对我国企业的内部控制程序进行了明文规定。三年过去了，在人民币持续升值、人力资本走高、海外订单减少的大环境下，民营企业也越来越感觉到内部控制在企业生存发展中控制成本、分配人力资源、完善企业架构的作用。可以说在这一轮民营企业转型的过程中生存下来并依旧保持强劲核心竞争力和可持续发展能力的民营企业，具有完善的内部控制流程和优秀的企业文化。
一、内部控制在民营制造型企业中的应用
1.清晰的采购、生产、销售流程和完善的质量监督体系是生产内部控制的核心。在优秀的民营制造型企业中，所有的采购、生产、销售流程合为一体，用现代的ERP系统相关联，质量监督步骤巧妙地分布在原材料入库、销售订单审批、成品装箱等各个环节。材料采购部门根据仓库的原材料库存量填写请购单，在负责采购的副总经理审批后提交质量检测部。会计部门将仓库原材料入库单和采购部门提交的采购发票相核对，经财务总监审批后入账。生产销售订单由负责销售的副总经理审批后提交总工程师检验其生产可行性并设定原材料额度，全面控制成本，最后经总经理审批方可投入生产。在具体的生产过程中，质量检验部门随时负责产品质量的随机抽查，在技术工艺部门试做24小时没有任何问题后，产品方可全面投入生产。在产品最后的装箱出售过程中，产品数量理应与预定产品数相符，并且进行最后的全面质量检验，将次品分离进行再处理。
2.先进的运营流程能有效应对市场波动，甚至代替某些财务、金融工具的应用。就我国目前的民营企业发展情况来看，能有效、熟练运用远期合约、利率互换、期货市场套期保值等各种现代金融工具的尚为少数。对于这些现代财务工具，民营企业的运作经验还十分欠缺，并且无法有效控制风险。尤其在金融危机之后，民营企业对这些衍生金融产品的应用慎之又慎。在面对铜、铁、橡胶等原材料价格不断波动、人民币持续升值的经济形势下，众多生产制造型民营企业用合理、有效的产品运营流程来代替金融工具的应用。JTT就是其中的一个典型例子。将即时的原材料、人力、制造费用等生产成本折合成商品总价报给客户，根据客户的下单数量迅速进行相匹配的原材料和制造物资采购，最后进入相关的产品生产流程。众多制造业民营企业利用这种实时进行报价、接单、采购的方式规避了原材料波动给企业造成的风险，将利润锁定在了一定的范围区间。但是同样，JIT的生产管理方式需要完善的内控制度和严格的执行。
3.ERP系统沟通起整个公司部门的信息传递。ERP是Enterprise ResourcePlanning（企业资源计划）的简称，是针对物资资源、人力资源、财务资源、信息资源集成一体化的企业管理系统。将企业内部各个相关部门的信息相连，使产品生产的每个环节环环相扣、无缝链接，是完整、流畅的内部控制所必须的前提条件。ERP系统恰恰给企业搭建了这样一个平台。采购部门的采购单，仓库的入库单、出库单，生产车间的领料单，验收部门的验收单等全部单据无不通过ERP系统。在保存电子信息的同时，设立纸质文件备案，这样不仅串联起整个企业的运营，更为管理层分析企业发展、制定战略决策提供了数据支持。
4.财务部门完成最终的数据汇总与分析。在民营企业不断发展壮大的过程中财务部门必将发挥越来越重要的作用，财务总监将越来越多地扮演起制定企业战略决策和发展规划的角色。企业并购、风险控制、融资筹资等企业运营流程均需要财务数据进行支撑。在内部控制的各环节中，财务部门最后对会计信息的把关和对企业财务风险、运营风险的控制至关重要。美国COSO委员会于2004年颁布的《企业风险管理━整合框架》详细明确了风险管理的重要性和具体的相关要求。
二、民营制造型企业内部控制存在的突出问题及对策
1.民营企业制定了企业内控制度，但没有完善的控制流程。在制造型企业的内部控制系统中，规章制度、流程设置和表单三者是相互关联，缺一不可的。随着企业的逐步发展和管理者素质的提高，众多民营企业已经开始认识到内部控制在企业发展壮大过程中的重要性，并且已经建立起一套相对完整的内部控制制度。但是相对应的完善的企业内控运营流程却迟迟没有建立，更多地采取了原有“想到哪儿，做到哪儿”的生产形式，将企业运营的采（下转第44页）（上接第30页）购、生产、销售等各个环节彻底分离。因此在这种企业内部控制体系下，往往容易出现员工跳出内控制度，我行我素的现象。久而久之，先前建立起来的制度文件必将束之高阁，成为一种形式。在众多民营企业管理失败的案例中，这种现象屡见不鲜。
2.管理层经常有意无意地人为破坏企业内控。有统计，我国目前30多万家民营企业中74%左右是家族制企业。在这类家族制企业中，最高管理层出现企业最初创始人亲属的现象极其普遍。这使得管理者在制定决策的过程中，经常有意、无意地人为破坏企业内部控制体系。例如在生产时间紧张、短时间内积聚大量订单的情况下跳过内控环节，放弃质量监督体系。长此以往，企业员工极易将对企业制度的敬畏心转变成对企业领导者个人的敬畏心，这时内控制度将成为一纸空文。在企业创业的初期，最高领导者代替企业制度的管理办法确实可行，因为其可以事无巨细地统筹安排。但是当企业逐渐发展壮大到一定规模之后，管理层必须引进企业文化和内部控制制度。因为规模化的生产和一定数量的员工已经不允许管理层管理到每一个细节。企业需要由制度来约束整个运营体系。可以说，内部控制是民营企业能否真正成为一家现代企业的关键因素。
3.民营制造型企业需要重视生产管理参数，有效控制生产成本。生产环节是制造型企业运营的关键，在内部控制完善的企业中往往记录着各项生产技术指标。产品破损率、月平均生产量、原材料使用率等均是企业需要时刻注意的生产管理参数。管理层需要通过对这些参数的分析研究，来合理分配员工以取得生产各部门的均衡，设置生产部门工资与绩效相关联，明确企业生产能力。只有充分发掘这些数据的内在价值，才能有效地控制生产成本、提高生产效率、不断降低产品价格，在激烈的市场竞争中取得价格优势。
4.进一步重视各环节的质量检验，提升产品质量。在众多民营企业中，罚款是内控制度非常普遍的措施。适度的惩罚措施是必要的，但必须与内控制度相符合。除此之外，民营企业管理者应该更进一步重视采购、生产、销售等运营过程中的质量检验，并对出现错误操作和不合格产品的原因进行分析。
采购过程的购料单据审批、仓库出入库单据的记录、生产计划的审查、生产过程中的临时抽检以及最终产品装箱出货前的全面检查共同构成了企业的全面质量管理体系。其中任何一个环节的错误均有可能造成最终产品的质量问题。在质量管理体系中，分析出现错误的频率和环节，并实行进一步的改进措施，这对企业内部控制而言至关重要。
（作者单位：浙江盛洋科技股份有限公司浙江财经学院会计学院）
一、内部控制在民营制造型企业中的应用
1.清晰的采购、生产、销售流程和完善的质量监督体系是生产内部控制的核心。在优秀的民营制造型企业中，所有的采购、生产、销售流程合为一体，用现代的ERP系统相关联，质量监督步骤巧妙地分布在原材料入库、销售订单审批、成品装箱等各个环节。材料采购部门根据仓库的原材料库存量填写请购单，在负责采购的副总经理审批后提交质量检测部。会计部门将仓库原材料入库单和采购部门提交的采购发票相核对，经财务总监审批后入账。生产销售订单由负责销售的副总经理审批后提交总工程师检验其生产可行性并设定原材料额度，全面控制成本，最后经总经理审批方可投入生产。在具体的生产过程中，质量检验部门随时负责产品质量的随机抽查，在技术工艺部门试做24小时没有任何问题后，产品方可全面投入生产。在产品最后的装箱出售过程中，产品数量理应与预定产品数相符，并且进行最后的全面质量检验，将次品分离进行再处理。
2.先进的运营流程能有效应对市场波动，甚至代替某些财务、金融工具的应用。就我国目前的民营企业发展情况来看，能有效、熟练运用远期合约、利率互换、期货市场套期保值等各种现代金融工具的尚为少数。对于这些现代财务工具，民营企业的运作经验还十分欠缺，并且无法有效控制风险。尤其在金融危机之后，民营企业对这些衍生金融产品的应用慎之又慎。在面对铜、铁、橡胶等原材料价格不断波动、人民币持续升值的经济形势下，众多生产制造型民营企业用合理、有效的产品运营流程来代替金融工具的应用。JTT就是其中的一个典型例子。将即时的原材料、人力、制造费用等生产成本折合成商品总价报给客户，根据客户的下单数量迅速进行相匹配的原材料和制造物资采购，最后进入相关的产品生产流程。众多制造业民营企业利用这种实时进行报价、接单、采购的方式规避了原材料波动给企业造成的风险，将利润锁定在了一定的范围区间。但是同样，JIT的生产管理方式需要完善的内控制度和严格的执行。
3.ERP系统沟通起整个公司部门的信息传递。ERP是Enterprise ResourcePlanning（企业资源计划）的简称，是针对物资资源、人力资源、财务资源、信息资源集成一体化的企业管理系统。将企业内部各个相关部门的信息相连，使产品生产的每个环节环环相扣、无缝链接，是完整、流畅的内部控制所必须的前提条件。ERP系统恰恰给企业搭建了这样一个平台。采购部门的采购单，仓库的入库单、出库单，生产车间的领料单，验收部门的验收单等全部单据无不通过ERP系统。在保存电子信息的同时，设立纸质文件备案，这样不仅串联起整个企业的运营，更为管理层分析企业发展、制定战略决策提供了数据支持。
4.财务部门完成最终的数据汇总与分析。在民营企业不断发展壮大的过程中财务部门必将发挥越来越重要的作用，财务总监将越来越多地扮演起制定企业战略决策和发展规划的角色。企业并购、风险控制、融资筹资等企业运营流程均需要财务数据进行支撑。在内部控制的各环节中，财务部门最后对会计信息的把关和对企业财务风险、运营风险的控制至关重要。美国COSO委员会于2004年颁布的《企业风险管理━整合框架》详细明确了风险管理的重要性和具体的相关要求。
二、民营制造型企业内部控制存在的突出问题及对策
1.民营企业制定了企业内控制度，但没有完善的控制流程。在制造型企业的内部控制系统中，规章制度、流程设置和表单三者是相互关联，缺一不可的。随着企业的逐步发展和管理者素质的提高，众多民营企业已经开始认识到内部控制在企业发展壮大过程中的重要性，并且已经建立起一套相对完整的内部控制制度。但是相对应的完善的企业内控运营流程却迟迟没有建立，更多地采取了原有“想到哪儿，做到哪儿”的生产形式，将企业运营的采（下转第44页）（上接第30页）购、生产、销售等各个环节彻底分离。因此在这种企业内部控制体系下，往往容易出现员工跳出内控制度，我行我素的现象。久而久之，先前建立起来的制度文件必将束之高阁，成为一种形式。在众多民营企业管理失败的案例中，这种现象屡见不鲜。
2.管理层经常有意无意地人为破坏企业内控。有统计，我国目前30多万家民营企业中74%左右是家族制企业。在这类家族制企业中，最高管理层出现企业最初创始人亲属的现象极其普遍。这使得管理者在制定决策的过程中，经常有意、无意地人为破坏企业内部控制体系。例如在生产时间紧张、短时间内积聚大量订单的情况下跳过内控环节，放弃质量监督体系。长此以往，企业员工极易将对企业制度的敬畏心转变成对企业领导者个人的敬畏心，这时内控制度将成为一纸空文。在企业创业的初期，最高领导者代替企业制度的管理办法确实可行，因为其可以事无巨细地统筹安排。但是当企业逐渐发展壮大到一定规模之后，管理层必须引进企业文化和内部控制制度。因为规模化的生产和一定数量的员工已经不允许管理层管理到每一个细节。企业需要由制度来约束整个运营体系。可以说，内部控制是民营企业能否真正成为一家现代企业的关键因素。
3.民营制造型企业需要重视生产管理参数，有效控制生产成本。生产环节是制造型企业运营的关键，在内部控制完善的企业中往往记录着各项生产技术指标。产品破损率、月平均生产量、原材料使用率等均是企业需要时刻注意的生产管理参数。管理层需要通过对这些参数的分析研究，来合理分配员工以取得生产各部门的均衡，设置生产部门工资与绩效相关联，明确企业生产能力。只有充分发掘这些数据的内在价值，才能有效地控制生产成本、提高生产效率、不断降低产品价格，在激烈的市场竞争中取得价格优势。
4.进一步重视各环节的质量检验，提升产品质量。在众多民营企业中，罚款是内控制度非常普遍的措施。适度的惩罚措施是必要的，但必须与内控制度相符合。除此之外，民营企业管理者应该更进一步重视采购、生产、销售等运营过程中的质量检验，并对出现错误操作和不合格产品的原因进行分析。
采购过程的购料单据审批、仓库出入库单据的记录、生产计划的审查、生产过程中的临时抽检以及最终产品装箱出货前的全面检查共同构成了企业的全面质量管理体系。其中任何一个环节的错误均有可能造成最终产品的质量问题。在质量管理体系中，分析出现错误的频率和环节，并实行进一步的改进措施，这对企业内部控制而言至关重要。
（作者单位：浙江盛洋科技股份有限公司浙江财经学院会计学院）