曾启拥有十余年采购和供应链的工作与管理经验，现任德国某家族企业中国公司采购负责人。他曾在西门子担任项目采购负责人，具有丰富的EPC（Engineering Procurement Construction）工程项目采购经验，并在飞利浦照明、罗克韦尔自动化和阿尔卡特等公司供应链相关领域有工作经历。
　　提到国外著名公司对采购职能的划分与国内的不同之处，曾启举例表示，他的前公司在供应链层面对采购的职能划分有19种角色，主要为管理型和专家型两大类。
　　一般意义上，采购的职业发展路径有两种模式：管理型的路线为采购——主管——经理——总监，专家型的路线为采购工程师——项目采购工程师——项目采购经理。作为一名项目采购经理，曾启指出，不同于一般采购，项目采购经理不仅要懂采购业务，更要懂项目管理。项目管理的能力主要包括项目管理知识、项目管理流程和项目协调。同时，项目采购经理对业务要非常熟悉，才能更好地协调项目组织间的事宜。
　　曾启此前从事的是EPC项目采购的管理工作。EPC指公司受委托，按照合同约定，对工程建设项目的设计、采购、施工和试运行等实行全过程或若干阶段的承包。通常公司在总价合同条件下，对其所承包工程的質量、安全、费用和进度进行负责。按照项目的流程进行阶段性定义，通常划分为项目投标阶段和项目执行阶段，在项目投标阶段初期需要早期介入。采购的早期介入和供应商的早期介入对于项目投标成功和运行成功很有帮助，亦能对潜在供应端风险和成本风险进行有效把控。

两项B级项目采购心得

　　曾启早期工作中承接过两项B级项目，一项是宝马项目，另一项是北京奔驰项目。为此，他特意分享了一些心得体会。
　　在宝马项目中，按项目阶段性划分，曾启在项目前期投标阶段就进行了早期介入，寻找合适的供应商，给供应商提供一些优化方案，同时参与项目预算，为投标经理拿到项目提供支持。进入项目执行阶段后会有开工会，项目经理将承启所需要的供货内容、项目节点、时间节点和预算要求，采购部要求项目经理提供相应的预算以及后续物料的采购要求。开工会结束后，项目采购需要配合项目经理提供一个采购计划编制。对于大型项目，物料交付期较长，可能需要加班加点地把长交期的物料做出来。
　　宝马项目是曾启项目采购职业生涯中比较有代表性的一页。第一，该项目规模比较大，金额超过10亿元人民币。第二，该项目组织结构复杂，流动性大。经历过这个项目后，曾启积累了大量EPC项目采购经验，对采购的流程认识更加清晰，对采购技能，如何与供应商谈判，如何寻找、审核和评估供应商等，都有了更深刻的理解。他对整个公司的项目和业务也更加熟悉，能与项目经理进行更好的沟通。他表示，最大的收获在于自己从项目采购“小白”成长为一名比较懂项目采购的人。第三，宝马项目锻炼了他的协调能力。在一个项目中，供应商和项目经理之间容易存在理念、沟通的冲突。作为项目采购人员，必须站出来解决问题，推进项目的进行。
　　宝马和奔驰都属于汽车行业领导企业，而这两个项目的启动和结束时间基本是重叠的。曾启表示，北京奔驰项目更有意思。因为北京奔驰发动机工厂自动化存贮项目正好与他当时毕业论文主题相吻合。另外，这个项目是当时他所在公司部门承接的第一个关于自动化仓储项目，其中很多供货内容和供应商都是空白的。可以说，曾启一手参与供应商的寻找、评价和供货，相当于亲手主导了公司供货内容的空白，非常有意义。

德资企业与国内企业采购差异 

　　谈到德资企业与国内企业采购的差异，曾启表示，从技术或者项目管理角度来看，德国企业是非常严谨的，甚至在客户“蛮不讲理”时也会据理力争。因此，中方如果发现某个问题有更好的改进建议，可以直接提出来。虽然有的会被接受，有的不会，但最后会给客户一个相对完美的解决方案。
　　曾启在项目过程中最明显的感受是：从开始到结束，德方对中方的信任度发生了转变。最开始，他能明显感受到德方对中方信任不足，认为中方制造业基本能力、项目管理能力、人员能力与德方可能有一定差距;但到最后，德方的总项目经理十分认可采购工作、内部管理，甚至供应商、供货内容以及现场管理能力和技术能力。
　　在项目管理的理解上，曾启认为中德双方不存在较大的偏差问题。德资公司是一个拥有严谨的德国文化的公司，它们对于管理技术的要求非常高。在与德国企业沟通的过程中，要注意以事实为依据，但也要带有技巧性。每个项目经理的风格不一样，为了达到目的，不同对象的沟通方式不一样，这也是项目采购人员应该具备的素质。

　　关于沟通方式，曾启指出，沟通的目的是解决问题。对于比较重要的问题，他会选择和部门负责人或者项目经理进行沟通;但是对于细节问题，也要和具体负责细节的人进行沟通，比如，项目现场的工程师，甚至是项目现场供应商的负责人，以确保现场不会出问题。

一个项目采购人需要具备的素质

　　曾启指出，一个项目采购人主要需要具备两大方面的能力。第一，从采购角度，必须要成为一个资深的采购人，懂采购流程、采购技能，对所采购物料十分熟悉，同时要具备强大的沟通交流能力。第二，从项目管理角度，必须非常了解公司内部的项目流程，在不同阶段项目采购经理所承担的不同责任和内容，了解现场项目管理的重点和要求，同时协调各方资源。一个项目中存在各种各样的角色，这中间一定会出现某些很难处理的关系，项目采购在职责范围内能解决就解决;超过职责或能力范围的，应该升级到管理层去沟通，这是非常必要的。
　　“我们所做的所有工作都是为了解决问题，把项目做成！”曾启最后总结道。