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本文通过探究华为公司绩效管理体系发展现状，对大中型企业在发展中面对多元化情况下，绩效管理的公正性与员工目标和企业目标的契合度的规律进行总结，并进行相关对策分析。通过使用实际架构与理论检验结合法，对实际架构进行科学分解，构建符合客观规律的模型，提出相关假设。结论表明这种差距会激发员工的潜在动力，通过提高生产效率来补足这一差距。分析预测在发展过程中可能出现的绩效管理公正性与企业发展中员工目标与企业目标的契合度问题，更深层次解决大中型企业在发展中处理绩效管理的问题。
一、引言
随着现代管理理论体系的发展和企业管理环境的日益复杂，完善的企业绩效管理体系是企业经营管理的基础。随着中国经济增长的放缓，企业内部管理问题在一定程度上制约了企业的转型和可持续发展。绩效管理关系到企业制度的公平正义，处理得当可以提高员工的积极性，提高工作效率，实现企业与员工的双赢;但是，处理不当会加深企业内部矛盾，使企业经营效率低下。
华为作为世界一流的通信设备供应企业，公司的人才库遍布全球。这个巨大的人才库为华为的发展提供了巨大的空间。同时也面临着跨文化、跨种族、跨国界等现实问题，这对华为想要建立一套更加完整、普适的价值锚绩效管理体系提出了更加严峻的挑战。
二、华为公司的绩效管理现状
华为公司将绩效管理体系看作管理者和员工的循环的双赢的过程，认为管理者应帮助员工实现绩效目标，员工也能够更好地完成指标达成考核以形成良性循环。绩效管理不能单一地关注结果，应该更关注过程。绩效管理体系分成四个阶段，绩效目标阶段在制定目标时更倾向于让公司管理者和员工共同商议双方都接受的考核标准。绩效辅导阶段，管理者必须在绩效管理过程中，通过持续有效的沟通来达到帮助员工达成绩效指标的目的，同时管理者要收集绩效信息，对员工的行为进行监控。绩效评价阶段，管理者在对员工绩效进行评价时要做到客观公正，对收集的各项信息进行综合的评判，同时也要对员工个体的绩效进行评定，以便地制定出下一阶段更切合实际的考核标准和管理计划。绩效反馈阶段，是对管理者和员工双方都进行考核的阶段。应给予双方充分的反馈空间以表达双方诉求，弥补绩效管理体系中的不足或提出更好的建议以此提高绩效管理的效能。华为执行的双向沟通很高程度地维护了管理者和员工的尊严，使双方诉求得到充分的考量，直接提高了双方对绩效管理体系的理解和认可。
三、华为公司的潜在问题分析
（一）对绩效管理理解度不够，把绩效管理和绩效考核画等号
管理者没有充分认识到公司制定绩效管理体系的目的，认为绩效管理等同于绩效考核，将绩效考核结果作为绩效管理过程。绩效考核只是绩效管理的一部分，他们并没有从公司战略和提高公司整体绩效的高度看待绩效管理。
（二）绩效管理目标执行力度不够，绩效标准考核缺乏制度规范
管理者在评价过程中可能会掺杂个人情感，对某些员工的行为存在偏袒或有意误差现象，执行绩效管理目标过程中有时情感比制度更具决定性。绩效管理制度无法得到落实，这将导致绩效管理体系无法发挥真正的作用。
（三）主客体概念不清晰，绩效主体参与度不够
在实施绩效管理的过程中，实施主体往往被认为全部由人力资源部门负责，忽视了管理者和员工的内在作用。实际上在绩效管理的实施过程中人力资源部门是客体，参与其中的管理者和员工才是主体。人力资源部门在这个过程中作为服务者对整个绩效管理过程和参与者提供服务和支持。若员工不能认可和投入其中，绩效管理体系将缺乏科学性和生命力。
（四）不重视双方沟通，过多看重绩效考核结果
在执行重视双向沟通的绩效管理体系中，仍存在一些管理者在绩效管理的过程中不重视与员工的沟通，仅仅对员工进行单一的绩效考核;而员工在工作过程中也不重视与管理者的交流，认为不需要管理者通过绩效辅导干预自己的工作。考核评价阶段双方为避免尴尬而刻意隐瞒绩效考核的全面真实的结果，员工怯于向管理者反馈真实想法。片面的结果导致绩效管理无法得到有效的补充和改进。
四、华为公司的相关对策探究
（一）制定科学合理的绩效指标
科学的绩效管理体系必然伴随合理的绩效指标，制定绩效指标须建立在对各职位分析的基础上，结合职位描述和职位规范将指标进行细化分解并引入平衡积分卡。保证绩效指标的描述通俗易懂且操作方便，同时在完成指标中实现企业和员工的共同发展，将管理者与员工的关系从单一的管理型向互助型转变，达成双赢的效果。
（二）选择符合企业自身实情的绩效管理方法组成绩效管理体系
我国企业绩效管理体系水平普遍较低，大都直接采用国外绩效管理体系，不符合我国国情，很难符合我国企业的实际需要。因此在借鉴国外先进体系的同时要分析企业具体情况，将企业企业规模、业务流程、发展阶段和战略目标等实际因素代入绩效管理体系中，分析不同因素对应的管理方法，再选择性地将不同的管理方法加以组合，去其糟粕，取其精华，结合自身特点形成符合我国企业实情的绩效管理体系。
（三）建立并保持有效的沟通反馈渠道
有效的沟通往往能解决大多数问题。在绩效管理过程中，保持管理者和员工持续有效的沟通是十分必要的。一方面有利于建立公开透明的监督机制;另一方面保证绩效管理过程的客观公正性。员工能清晰了解绩效指标达成情况，管理者也能及时认识到管理和引导方法的不足，同时也使双方能够及时将体系的缺陷和优势进行反馈，使绩效管理体系得到持续的改进和完善。
（四）明确绩效管理定位，营造全员参与氛围
改善企业的绩效管理，就是提高整体工作效率，提高员工工作的积极性，发挥企业资源的最大效用，使企业得以生存、发展和壮大，实现企业价值最大化。管理者和员工要改变对绩效管理的认识，正确对待和使用绩效管理的手段。绩效管理在开发时应充分考虑参与者的切身诉求，在达成绩效目标的同时使参与者的诉求得到相应的满足，才能调动参与者的积极性。
五、结语
人力资源是保障企业健康持续发展的核心资源，是推动企业提质增效的核心驱动力。科学有效的绩效管理体系能够最大程度提高人力资源效用，深度发掘员工潜力，保持企业内部良性运转。通过制定科学合理的绩效指标，选择符合企业自身的绩效管理方法，建立有效的沟通反馈渠道，明确绩效管理定位，营造参与氛围，打造企业自身独特的价值锚，從而达成企业人力资源的良性发展，推动企业良性发展。
（作者单位：大连民族大学）
基金项目：大连民族大学创新创业训练计划（校级202012026245）”资助。
一、引言
随着现代管理理论体系的发展和企业管理环境的日益复杂，完善的企业绩效管理体系是企业经营管理的基础。随着中国经济增长的放缓，企业内部管理问题在一定程度上制约了企业的转型和可持续发展。绩效管理关系到企业制度的公平正义，处理得当可以提高员工的积极性，提高工作效率，实现企业与员工的双赢;但是，处理不当会加深企业内部矛盾，使企业经营效率低下。
华为作为世界一流的通信设备供应企业，公司的人才库遍布全球。这个巨大的人才库为华为的发展提供了巨大的空间。同时也面临着跨文化、跨种族、跨国界等现实问题，这对华为想要建立一套更加完整、普适的价值锚绩效管理体系提出了更加严峻的挑战。
二、华为公司的绩效管理现状
华为公司将绩效管理体系看作管理者和员工的循环的双赢的过程，认为管理者应帮助员工实现绩效目标，员工也能够更好地完成指标达成考核以形成良性循环。绩效管理不能单一地关注结果，应该更关注过程。绩效管理体系分成四个阶段，绩效目标阶段在制定目标时更倾向于让公司管理者和员工共同商议双方都接受的考核标准。绩效辅导阶段，管理者必须在绩效管理过程中，通过持续有效的沟通来达到帮助员工达成绩效指标的目的，同时管理者要收集绩效信息，对员工的行为进行监控。绩效评价阶段，管理者在对员工绩效进行评价时要做到客观公正，对收集的各项信息进行综合的评判，同时也要对员工个体的绩效进行评定，以便地制定出下一阶段更切合实际的考核标准和管理计划。绩效反馈阶段，是对管理者和员工双方都进行考核的阶段。应给予双方充分的反馈空间以表达双方诉求，弥补绩效管理体系中的不足或提出更好的建议以此提高绩效管理的效能。华为执行的双向沟通很高程度地维护了管理者和员工的尊严，使双方诉求得到充分的考量，直接提高了双方对绩效管理体系的理解和认可。
三、华为公司的潜在问题分析
（一）对绩效管理理解度不够，把绩效管理和绩效考核画等号
管理者没有充分认识到公司制定绩效管理体系的目的，认为绩效管理等同于绩效考核，将绩效考核结果作为绩效管理过程。绩效考核只是绩效管理的一部分，他们并没有从公司战略和提高公司整体绩效的高度看待绩效管理。
（二）绩效管理目标执行力度不够，绩效标准考核缺乏制度规范
管理者在评价过程中可能会掺杂个人情感，对某些员工的行为存在偏袒或有意误差现象，执行绩效管理目标过程中有时情感比制度更具决定性。绩效管理制度无法得到落实，这将导致绩效管理体系无法发挥真正的作用。
（三）主客体概念不清晰，绩效主体参与度不够
在实施绩效管理的过程中，实施主体往往被认为全部由人力资源部门负责，忽视了管理者和员工的内在作用。实际上在绩效管理的实施过程中人力资源部门是客体，参与其中的管理者和员工才是主体。人力资源部门在这个过程中作为服务者对整个绩效管理过程和参与者提供服务和支持。若员工不能认可和投入其中，绩效管理体系将缺乏科学性和生命力。
（四）不重视双方沟通，过多看重绩效考核结果
在执行重视双向沟通的绩效管理体系中，仍存在一些管理者在绩效管理的过程中不重视与员工的沟通，仅仅对员工进行单一的绩效考核;而员工在工作过程中也不重视与管理者的交流，认为不需要管理者通过绩效辅导干预自己的工作。考核评价阶段双方为避免尴尬而刻意隐瞒绩效考核的全面真实的结果，员工怯于向管理者反馈真实想法。片面的结果导致绩效管理无法得到有效的补充和改进。
四、华为公司的相关对策探究
（一）制定科学合理的绩效指标
科学的绩效管理体系必然伴随合理的绩效指标，制定绩效指标须建立在对各职位分析的基础上，结合职位描述和职位规范将指标进行细化分解并引入平衡积分卡。保证绩效指标的描述通俗易懂且操作方便，同时在完成指标中实现企业和员工的共同发展，将管理者与员工的关系从单一的管理型向互助型转变，达成双赢的效果。
（二）选择符合企业自身实情的绩效管理方法组成绩效管理体系
我国企业绩效管理体系水平普遍较低，大都直接采用国外绩效管理体系，不符合我国国情，很难符合我国企业的实际需要。因此在借鉴国外先进体系的同时要分析企业具体情况，将企业企业规模、业务流程、发展阶段和战略目标等实际因素代入绩效管理体系中，分析不同因素对应的管理方法，再选择性地将不同的管理方法加以组合，去其糟粕，取其精华，结合自身特点形成符合我国企业实情的绩效管理体系。
（三）建立并保持有效的沟通反馈渠道
有效的沟通往往能解决大多数问题。在绩效管理过程中，保持管理者和员工持续有效的沟通是十分必要的。一方面有利于建立公开透明的监督机制;另一方面保证绩效管理过程的客观公正性。员工能清晰了解绩效指标达成情况，管理者也能及时认识到管理和引导方法的不足，同时也使双方能够及时将体系的缺陷和优势进行反馈，使绩效管理体系得到持续的改进和完善。
（四）明确绩效管理定位，营造全员参与氛围
改善企业的绩效管理，就是提高整体工作效率，提高员工工作的积极性，发挥企业资源的最大效用，使企业得以生存、发展和壮大，实现企业价值最大化。管理者和员工要改变对绩效管理的认识，正确对待和使用绩效管理的手段。绩效管理在开发时应充分考虑参与者的切身诉求，在达成绩效目标的同时使参与者的诉求得到相应的满足，才能调动参与者的积极性。
五、结语
人力资源是保障企业健康持续发展的核心资源，是推动企业提质增效的核心驱动力。科学有效的绩效管理体系能够最大程度提高人力资源效用，深度发掘员工潜力，保持企业内部良性运转。通过制定科学合理的绩效指标，选择符合企业自身的绩效管理方法，建立有效的沟通反馈渠道，明确绩效管理定位，营造参与氛围，打造企业自身独特的价值锚，從而达成企业人力资源的良性发展，推动企业良性发展。
（作者单位：大连民族大学）
基金项目：大连民族大学创新创业训练计划（校级202012026245）”资助。