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正向公关重塑破碎梦境
企业牺牲产品质量、牺牲形象、牺牲品牌，用公关大战打击对手、恶心消费者。消费者傻么？不，他们只是在装睡。消费者永远会装睡么？不，他们忍无可忍的时候会起来打破企业为他们制造的破烂的梦境。所以在他们怒不可遏之前，企业们别再装睡了，好好为大家造一个正常的梦境吧。
十分钟的悲剧
2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息在几分钟内就传遍全球。一时间，雷曼兄弟公司在全世界的业务伙伴都停止了与该公司的交易，债权人也开始担心雷曼欠的钱是否还能收回。不过，就在雷曼兄弟公司申请破产保护后的10分钟，德国国家发展银行居然向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。按照破产保护的相关法律，这些钱立刻会被雷曼用来清偿对所有债权人的欠款，而不是最终归还给德国国家发展银行。也就是说德国国家发展银行为所有债权人白白贡献了3亿欧元！
一时间，德国舆论哗然。
几天后，国会和财政部就获得了相关银行工作人员在这10分钟内“工作”情况的口供。
★ CEO：我很清楚按照我们和雷曼的协议，今天应该自动向雷曼的账户做一笔转账支付。但是，雷曼破产了，按理说我们应该撤销这笔交易。但是这归董事会管，我想董事会会做出决定的，这个结论显而易见。
★ 董事长：我们需要依据风险评估报告做出正确决策，但是这需要时间。对于雷曼的付款，情况应该显而易见吧。我想我们应该先做出风险评估报告，然后讨论后再决定。目前我们还不能决定“撤销”交易，相关部门应该会先暂停交易等待结论吧。
★ 董事会秘书：我打电话给国际业务部了，让他们赶紧提交风险评估报告。可那里总是占线。我还会再打电话的，与此同时我相信大家都已经知道了消息，应该会暂停付款，等待董事会决定的。
★ 国际业务部经理：周五晚上我准备带全家人去听音乐会，我当时正在抽空给订票公司打电话订票。我想我很快就会打完电话的。
★ 国际业务部副经理：公司有很多事情要忙，我没时间去特别关心雷曼兄弟公司的消息。
★ 雷曼业务高级经理：我已经安排了文员上网跟踪雷曼的消息，发现情况立刻向我汇报。我当时正好要去休息室喝杯咖啡，马上就会回来。
★ 雷曼组的文员：10点03分，我就在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到雷曼业务高级经理的办公室向他汇报。他不在，我写了张便条放在他的办公桌上，很显眼。我知道他不会离开很久，回来就能看到。
★ 结算部经理：按照我们和雷曼的协议，今天是规定的交易日子。我并不知道雷曼破产保护的消息，也没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。虽然雷曼破产可能性很大，但是我想董事会会事先做出决定的。
★ 结算部自动付款系统操作员：经理让我执行转账操作，我什么也没问就做了。这本来就是我的工作，我当时并不知道雷曼破产保护的消息，虽然大家都在想雷曼的破产应该是板上钉钉的事情，只是时间问题。
★ 信贷部经理：我在走廊里碰到了雷曼组的文员，并且告诉了他关于雷曼兄弟公司破产保护的消息。我相信他的专业素养，这个事情显而易见，他一定不会犯低级错误。我相信他会告诉他的经理的，所以我不用再提醒他的经理了。
★ 公关部经理：雷曼破产没有悬念，我得跟CEO谈谈这件事。但上午要会见几个来公司的客人，所以还是下午去找他吧。
最终的结果就是在文章开头看到的，这样显而易见的事情，居然犯下一个不可思议的低级错误。
危机存于人心
对于专业公关顾问来说，预防危机永远都比处理危机更重要。这体现了企业对危机管理越来越重视，并且达成了一项共识，那就是：不发生危机才是危机管理的上上策。
最近3年以来，正是在这种指导思想下，很多企业都制订了危机管理预案，甚至编纂了非常详尽的危机管理手册。作为业内人士，我仍然清晰地记得2008年第一次为企业编写《危机管理手册》时的情景。那是一家国内零售行业的领导企业，其业务之复杂、牵涉之广、危机风险的可能性之多，都让人颇为挠头。该企业希望通过一本这样的手册，一方面有效地预防危机，一方面在发生危机时可以快速、有效地处理危机。
虽然困难重重，但是通过长久而艰难的访谈，我们最终还是成功地梳理了该公司可能发生危机的将近20种典型情况，并制定了一些针对性的防范措施。我们还为该公司制定了一套流程，详细规定了每个部门的责任、互相之间的配合、出现危机苗头时应该做出的反应。
最终，整个手册只有一个空白没有填，那就是如何判定危机苗头：哪些情况可能引发危机？谁可以做出这样的判断？应该如何向上级和其他部门汇报？
听起来，这和德国国家发展银行出现的情况有部分类似，都牵扯到在危机管理中如何发挥每一个员工的判断力、智慧，以及最重要的一点：责任心！
最终，通过和该企业管理人员的讨论，我们达成了一致，给出了一个比较模糊的结论。
首先，我们简化了对信息源的把握，也就是仅仅对最有可能发生危机的环节进行监控。
其次，我们也将危机预警信号限定在有限的范围之内，这样也就避免了可能发生的捕风捉影，以及其对企业正常经营的干扰。还有，一旦在这些地方发现危机的苗头信号，我们希望该企业的员工在做出判断的同时完成向上汇报的手续，通过这种方法纳入另外一个大脑，来对危机发生的可能性做出相对更准确的判断。
最后，我们将相关内容纳入到企业内部的危机管理培训中。每个经理级别以上的员工，都可以通过大约半天的培训掌握最基本的危机管理知识，树立危机管理意识。这部分内容也是这个培训的重点，通过培训让每位经理人员尽可能准确地理解危机预警信号，用提升相关人员素质的方法弥补手册内容相对薄弱的地方。
归根结底，我们简化了这个问题。这样，虽然手册留下了一点点遗憾，但是至少可以开始发挥作用。在后来的几年里，在我参与完成的每一个《危机管理手册》中，都采取了类似的处理办法。
但是，我心里非常清楚，这样简化后的《手册》也失去了对有些事件的控制能力。比如在德国国家发展银行的案例中，这样“显而易见”的情况却最有可能被《手册》所忽视。因为手册无法包含太多“显而易见”，否则《手册》将变得过于笨重，根本无法学习和执行。
对于这些“显而易见”的危机信号，我们只能依赖《手册》之外的责任心。既然显而易见，那就是每个人通过常识性判断就可以得出结论的，剩下的也只有责任心可以解决问题了。
我心里非常清楚，这样简化后的《手册》也失去了对有些事件的控制能力。对于那些“显而易见”的危机信号，我们只能依赖《手册》之外的责任心。
企业牺牲产品质量、牺牲形象、牺牲品牌，用公关大战打击对手、恶心消费者。消费者傻么？不，他们只是在装睡。消费者永远会装睡么？不，他们忍无可忍的时候会起来打破企业为他们制造的破烂的梦境。所以在他们怒不可遏之前，企业们别再装睡了，好好为大家造一个正常的梦境吧。
十分钟的悲剧
2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息在几分钟内就传遍全球。一时间，雷曼兄弟公司在全世界的业务伙伴都停止了与该公司的交易，债权人也开始担心雷曼欠的钱是否还能收回。不过，就在雷曼兄弟公司申请破产保护后的10分钟，德国国家发展银行居然向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。按照破产保护的相关法律，这些钱立刻会被雷曼用来清偿对所有债权人的欠款，而不是最终归还给德国国家发展银行。也就是说德国国家发展银行为所有债权人白白贡献了3亿欧元！
一时间，德国舆论哗然。
几天后，国会和财政部就获得了相关银行工作人员在这10分钟内“工作”情况的口供。
★ CEO：我很清楚按照我们和雷曼的协议，今天应该自动向雷曼的账户做一笔转账支付。但是，雷曼破产了，按理说我们应该撤销这笔交易。但是这归董事会管，我想董事会会做出决定的，这个结论显而易见。
★ 董事长：我们需要依据风险评估报告做出正确决策，但是这需要时间。对于雷曼的付款，情况应该显而易见吧。我想我们应该先做出风险评估报告，然后讨论后再决定。目前我们还不能决定“撤销”交易，相关部门应该会先暂停交易等待结论吧。
★ 董事会秘书：我打电话给国际业务部了，让他们赶紧提交风险评估报告。可那里总是占线。我还会再打电话的，与此同时我相信大家都已经知道了消息，应该会暂停付款，等待董事会决定的。
★ 国际业务部经理：周五晚上我准备带全家人去听音乐会，我当时正在抽空给订票公司打电话订票。我想我很快就会打完电话的。
★ 国际业务部副经理：公司有很多事情要忙，我没时间去特别关心雷曼兄弟公司的消息。
★ 雷曼业务高级经理：我已经安排了文员上网跟踪雷曼的消息，发现情况立刻向我汇报。我当时正好要去休息室喝杯咖啡，马上就会回来。
★ 雷曼组的文员：10点03分，我就在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到雷曼业务高级经理的办公室向他汇报。他不在，我写了张便条放在他的办公桌上，很显眼。我知道他不会离开很久，回来就能看到。
★ 结算部经理：按照我们和雷曼的协议，今天是规定的交易日子。我并不知道雷曼破产保护的消息，也没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。虽然雷曼破产可能性很大，但是我想董事会会事先做出决定的。
★ 结算部自动付款系统操作员：经理让我执行转账操作，我什么也没问就做了。这本来就是我的工作，我当时并不知道雷曼破产保护的消息，虽然大家都在想雷曼的破产应该是板上钉钉的事情，只是时间问题。
★ 信贷部经理：我在走廊里碰到了雷曼组的文员，并且告诉了他关于雷曼兄弟公司破产保护的消息。我相信他的专业素养，这个事情显而易见，他一定不会犯低级错误。我相信他会告诉他的经理的，所以我不用再提醒他的经理了。
★ 公关部经理：雷曼破产没有悬念，我得跟CEO谈谈这件事。但上午要会见几个来公司的客人，所以还是下午去找他吧。
最终的结果就是在文章开头看到的，这样显而易见的事情，居然犯下一个不可思议的低级错误。
危机存于人心
对于专业公关顾问来说，预防危机永远都比处理危机更重要。这体现了企业对危机管理越来越重视，并且达成了一项共识，那就是：不发生危机才是危机管理的上上策。
最近3年以来，正是在这种指导思想下，很多企业都制订了危机管理预案，甚至编纂了非常详尽的危机管理手册。作为业内人士，我仍然清晰地记得2008年第一次为企业编写《危机管理手册》时的情景。那是一家国内零售行业的领导企业，其业务之复杂、牵涉之广、危机风险的可能性之多，都让人颇为挠头。该企业希望通过一本这样的手册，一方面有效地预防危机，一方面在发生危机时可以快速、有效地处理危机。
虽然困难重重，但是通过长久而艰难的访谈，我们最终还是成功地梳理了该公司可能发生危机的将近20种典型情况，并制定了一些针对性的防范措施。我们还为该公司制定了一套流程，详细规定了每个部门的责任、互相之间的配合、出现危机苗头时应该做出的反应。
最终，整个手册只有一个空白没有填，那就是如何判定危机苗头：哪些情况可能引发危机？谁可以做出这样的判断？应该如何向上级和其他部门汇报？
听起来，这和德国国家发展银行出现的情况有部分类似，都牵扯到在危机管理中如何发挥每一个员工的判断力、智慧，以及最重要的一点：责任心！
最终，通过和该企业管理人员的讨论，我们达成了一致，给出了一个比较模糊的结论。
首先，我们简化了对信息源的把握，也就是仅仅对最有可能发生危机的环节进行监控。
其次，我们也将危机预警信号限定在有限的范围之内，这样也就避免了可能发生的捕风捉影，以及其对企业正常经营的干扰。还有，一旦在这些地方发现危机的苗头信号，我们希望该企业的员工在做出判断的同时完成向上汇报的手续，通过这种方法纳入另外一个大脑，来对危机发生的可能性做出相对更准确的判断。
最后，我们将相关内容纳入到企业内部的危机管理培训中。每个经理级别以上的员工，都可以通过大约半天的培训掌握最基本的危机管理知识，树立危机管理意识。这部分内容也是这个培训的重点，通过培训让每位经理人员尽可能准确地理解危机预警信号，用提升相关人员素质的方法弥补手册内容相对薄弱的地方。
归根结底，我们简化了这个问题。这样，虽然手册留下了一点点遗憾，但是至少可以开始发挥作用。在后来的几年里，在我参与完成的每一个《危机管理手册》中，都采取了类似的处理办法。
但是，我心里非常清楚，这样简化后的《手册》也失去了对有些事件的控制能力。比如在德国国家发展银行的案例中，这样“显而易见”的情况却最有可能被《手册》所忽视。因为手册无法包含太多“显而易见”，否则《手册》将变得过于笨重，根本无法学习和执行。
对于这些“显而易见”的危机信号，我们只能依赖《手册》之外的责任心。既然显而易见，那就是每个人通过常识性判断就可以得出结论的，剩下的也只有责任心可以解决问题了。
我心里非常清楚，这样简化后的《手册》也失去了对有些事件的控制能力。对于那些“显而易见”的危机信号，我们只能依赖《手册》之外的责任心。