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摘 要：文章通过分析A公司目前所实施的员工的绩效考评指标体系，发现问题和弊端，同时根据绩效考评指标体系设计原则和内容重新设计新的考评体系并取得一定成效。
关键词：绩效考评 指标体系 设计原则 要素指标
一、集团公司旧绩效考评体系存在的困境
A集团公司近几年发展迅速，规模，业务，收益都迅猛发展，但旧的体系跟不上公司发展要求，随之越来越多的问题也慢慢体现出来：
1.员工的主动流失率大大增加，从2015年1月至2016年6月之间，共有13位员工主动辞职（管理人员4名，业务人员9名），离职率高达13.24%。
2.业务人员为完成业绩指标，满足客户的不合理要求，导致业务经济指标虽然完成但实际利润率下降。
3.因为过多关注自身业绩，造成员工之间抢夺同一客户，忽略团队合作，整体业绩下降。
4.员工的服务质量下降，客户投诉率上升。
二、新的绩效考评指标体系
A公司为了自身的发展而开展各项业务以取得最大利润，因此A公司旧的绩效考评体系是工作结果型的，但为解决目前A公司出现的问题，A公司根据公司职位，人员特点等重新设计了兼顾过程和结果的员工绩效考评指标体系来解决问题。
1.设计绩效考评指标体系需遵循的原则。A公司根据各个部门职业，工作性质和工作要求不同，依据各子公司及各部门的专业性，设定了针对性，科学性，明确性等原则来制定新的考评指标。
1.1科学性原则.绩效考评指标体系的确定，采用的科学调查研究方法，先进测量工具，对数据资料系统全面正确的分析，处理，为保证所确定的要素指标能够正确，全面，科学的体现公司各岗位的要求。因此无论在任何一个工作岗位，考核指标都能对其进行全面，科学的考核，在操作过程中，保证考评指标体系的相对公平性，使所有员工都在公正，公平的平台上实行综合考评。
1.2针对性原则。績效考评指标在实际运用中，要体现各部门的工作特点，对所有员工在一定周期内的详细工作针对性的分析和考核（考核周期不宜过长，一般控制在一个季度）从而体现出员工在考评周期中的工作的实际完成状况，为年终时对员工职位的升降，工资涨浮，岗位培训等提供重要的依据。这也是绩效考评指标体系科学合理性的体现。
1.3明确性原则。绩效考评指标体系设计的重点是明确，实用，方便对考评对象和考评者操作，评判语言精练，力避歧义。A公司在新的绩效考评体系设计中，对在原有考评要素指标上重新加了明确的解释说明。公司上层对基层业务工作人员的考核设计方案也明确了考评指标的具体要素。考评指标同时会根据工作变化做出相应的调整，不断细化，确保考评指标体系适应工作变化的需要。
2.绩效考评指标体系的设计步骤。A公司为实现公司绩效管理目标，在确立绩效考评指标体系的过程中，遵循了以下的相关步骤。
2.1工作分析。工作分析是指在考评目标的指导下，分析和研究考评岗位的工作内容，性质，条件等方面来确定考评者所在工作岗位达到目标应该采取的措施。针对产品业务人员，通过新获定单数量、定单完成数量、定单完成金额、客户满意度这四项作为主要考核指标；针对网站业务推广人员，A公司在分析该岗位的具体要求后，采取要素图示法确定了他们的绩效考评体系由网站会员推广数量及其增长率、网站会员签约率、客户投诉率、服务态度这四项主要指标构成。
2.2理论分析。根据绩效考评的基础原理与原则，新设计的绩效考评指标需要进行认证，使其实施过程中有一定的科学依据。还需要进行指标调查研究，确定指标体系。在了解A公司各子公司及部门人员特点及业务状况的情况下，分析了目前A公司存在的业务问题，决定采用绩效考评指标体系设计方法记性指标调查，最终确定绩效考评指标体系。我们从A公司培训部门员工绩效考评体系设计上来分析：A公司培训部门主要从事专业化课程的业务培训工作，培训部门员工的培训风格、性格特征、工作经验等都各不相同，所以在针对培训部门员工绩效考评体系设计，A公司采用了问卷调查法来进行绩效考评指标体系的设计。因为培训部门的个性化特点，A公司在建立培训员工的绩效考评体系设计时，同时关注该培训课程具体的参加人数，授课时间、培训收入、实际收益等要素和全面考核了员工的品质性指标和在授课过程中的行为表现。通过这样的设计，当遇到类似于培训部门员工这样的特殊员工时，A公司就能够尽力达到规范化和系统、全面、正确的反应该培训工作的工作性质和特点。A公司采用了问卷调查的方法用在培训部门绩效考评指标体系的设计方法方面，公司从培训内容，讲师技巧，课程组织三个方面设定了调查表格，将调查表格发给总公司全部员工，收集并征求不同人员的意见，最后确定了培训部的绩效考评指标体系的构成。
2.3通过指标调查分析，确定最终指标体系。通过工作分析和理论分析后，A公司为追求最终的指标体系更加符合公司发展，更加合理，按照绩效考核指标体系设计程序中修改和调整的要求，对指标体系进行了必要的修改和调整。在实际操作的绩效考评的过程中发现问题，及时修改考评要素，改变要素权重，并听取被考评员工的意见和建议，对考评指标体系进行了必要的修改和完善，力争使公司新的考评体系能够更加充实和完善。
3.绩效考评体系设计的具体方法。公司以往的绩效考评指标体系是倾向于工作结果型，从而忽略了提高公司员工的自身素质和在公司自身的发展要求，进而影响到了公司整体战略计划。公司新制订的考评体系，重新调整了考核要素的比重，将员工工作态度、工作责任心、个人道德等行为过程和品质特征型的绩效考评指标体系结合工作结果型绩效考评指标体系设立新的考核体系。A公司根据总公司人员结构成立了考评金字塔结构。由公司总经理，副总经理，总经理助理共五位高层领导组成绩效考评组对各子公司和部门负责人进行综合考评，再由部门指定负责人对部门各员工进行考评。 绩效考评原则：考核以个人工作绩效为依据，把个人工作绩效与公司的需求和目标联系起来。设定了九个考核标准：员工工作目标、工作责任心、工作质量、专业知识及技能、团队合作能力、对客户的服务质量和关注程度、工作原则性、工作环境适应能力、工作计划及组织管理能力。
绩效考评的具体方法：根据每个人不同的工作侧重点和所从事工作岗位职责要求，同时对照分解目标，从而确定每个人的九个考核项目的权重分配。主管和员工完成相同的评估表格，按自我评估得分（20%）、民主评议得分（40%）、主管评估得分（40%）进行综合评估。根据综合得分范围归入不同等级，与绩效工资挂钩。各员工每月总分=∑（各项目分数×各项目权重）。公司根据工作目标不同把员工分为业务类型员工，管理类员工，行政服务类员工，再对各类型员工分别对待，根据不同的分类来确定这九个项目所占的权重。做到深入调查，区分对待。比如对于业务型员工，我们加大了对于他经济完成率的考核权重，但对于后勤部门员工的考核，经济完成率的考核权重大大下降，而对于服务质量和关注程度的考核权重则大大增强。
三、新的绩效考评指标体系实施后的成效
A公司通过一系列问题，充分认识到绩效考评指标体系设计的重要性后，及时调整和设计绩效考评体系，达到合理、科学、有效和明确的效果。新体系从员工品质特征、员工工作行为表现，业绩产出结果这三个方面来建立员工个体的绩效考评指标体系，员工普遍认为这种绩效考评指标体系的设计，让员工能够在明确各自工作岗位以及工作特点的基础上，同时兼顾工作过程与结果，比较合理科学的反映出员工在考评周期中的实际工作绩效。新的绩效考评体系运行一段时间后，A公司员工明确了工作目标，团队合作力大大加强，员工工作积极性得到了提高，绩效考评指标体系的设计得到了初步的成效。
参考文献：
[1] 安鸿章，企业人力资源管理师，中国劳动社会保障出版社，2007年出版，2007年2月印刷，229页到238页.
[2]郭洪林，企业人力资源管理，清华大学出版社、2005年8月第一版.
[3]郑晓明，人力资源管理导论，机械工业出版社、2005年5月第二版.
关键词：绩效考评 指标体系 设计原则 要素指标
一、集团公司旧绩效考评体系存在的困境
A集团公司近几年发展迅速，规模，业务，收益都迅猛发展，但旧的体系跟不上公司发展要求，随之越来越多的问题也慢慢体现出来：
1.员工的主动流失率大大增加，从2015年1月至2016年6月之间，共有13位员工主动辞职（管理人员4名，业务人员9名），离职率高达13.24%。
2.业务人员为完成业绩指标，满足客户的不合理要求，导致业务经济指标虽然完成但实际利润率下降。
3.因为过多关注自身业绩，造成员工之间抢夺同一客户，忽略团队合作，整体业绩下降。
4.员工的服务质量下降，客户投诉率上升。
二、新的绩效考评指标体系
A公司为了自身的发展而开展各项业务以取得最大利润，因此A公司旧的绩效考评体系是工作结果型的，但为解决目前A公司出现的问题，A公司根据公司职位，人员特点等重新设计了兼顾过程和结果的员工绩效考评指标体系来解决问题。
1.设计绩效考评指标体系需遵循的原则。A公司根据各个部门职业，工作性质和工作要求不同，依据各子公司及各部门的专业性，设定了针对性，科学性，明确性等原则来制定新的考评指标。
1.1科学性原则.绩效考评指标体系的确定，采用的科学调查研究方法，先进测量工具，对数据资料系统全面正确的分析，处理，为保证所确定的要素指标能够正确，全面，科学的体现公司各岗位的要求。因此无论在任何一个工作岗位，考核指标都能对其进行全面，科学的考核，在操作过程中，保证考评指标体系的相对公平性，使所有员工都在公正，公平的平台上实行综合考评。
1.2针对性原则。績效考评指标在实际运用中，要体现各部门的工作特点，对所有员工在一定周期内的详细工作针对性的分析和考核（考核周期不宜过长，一般控制在一个季度）从而体现出员工在考评周期中的工作的实际完成状况，为年终时对员工职位的升降，工资涨浮，岗位培训等提供重要的依据。这也是绩效考评指标体系科学合理性的体现。
1.3明确性原则。绩效考评指标体系设计的重点是明确，实用，方便对考评对象和考评者操作，评判语言精练，力避歧义。A公司在新的绩效考评体系设计中，对在原有考评要素指标上重新加了明确的解释说明。公司上层对基层业务工作人员的考核设计方案也明确了考评指标的具体要素。考评指标同时会根据工作变化做出相应的调整，不断细化，确保考评指标体系适应工作变化的需要。
2.绩效考评指标体系的设计步骤。A公司为实现公司绩效管理目标，在确立绩效考评指标体系的过程中，遵循了以下的相关步骤。
2.1工作分析。工作分析是指在考评目标的指导下，分析和研究考评岗位的工作内容，性质，条件等方面来确定考评者所在工作岗位达到目标应该采取的措施。针对产品业务人员，通过新获定单数量、定单完成数量、定单完成金额、客户满意度这四项作为主要考核指标；针对网站业务推广人员，A公司在分析该岗位的具体要求后，采取要素图示法确定了他们的绩效考评体系由网站会员推广数量及其增长率、网站会员签约率、客户投诉率、服务态度这四项主要指标构成。
2.2理论分析。根据绩效考评的基础原理与原则，新设计的绩效考评指标需要进行认证，使其实施过程中有一定的科学依据。还需要进行指标调查研究，确定指标体系。在了解A公司各子公司及部门人员特点及业务状况的情况下，分析了目前A公司存在的业务问题，决定采用绩效考评指标体系设计方法记性指标调查，最终确定绩效考评指标体系。我们从A公司培训部门员工绩效考评体系设计上来分析：A公司培训部门主要从事专业化课程的业务培训工作，培训部门员工的培训风格、性格特征、工作经验等都各不相同，所以在针对培训部门员工绩效考评体系设计，A公司采用了问卷调查法来进行绩效考评指标体系的设计。因为培训部门的个性化特点，A公司在建立培训员工的绩效考评体系设计时，同时关注该培训课程具体的参加人数，授课时间、培训收入、实际收益等要素和全面考核了员工的品质性指标和在授课过程中的行为表现。通过这样的设计，当遇到类似于培训部门员工这样的特殊员工时，A公司就能够尽力达到规范化和系统、全面、正确的反应该培训工作的工作性质和特点。A公司采用了问卷调查的方法用在培训部门绩效考评指标体系的设计方法方面，公司从培训内容，讲师技巧，课程组织三个方面设定了调查表格，将调查表格发给总公司全部员工，收集并征求不同人员的意见，最后确定了培训部的绩效考评指标体系的构成。
2.3通过指标调查分析，确定最终指标体系。通过工作分析和理论分析后，A公司为追求最终的指标体系更加符合公司发展，更加合理，按照绩效考核指标体系设计程序中修改和调整的要求，对指标体系进行了必要的修改和调整。在实际操作的绩效考评的过程中发现问题，及时修改考评要素，改变要素权重，并听取被考评员工的意见和建议，对考评指标体系进行了必要的修改和完善，力争使公司新的考评体系能够更加充实和完善。
3.绩效考评体系设计的具体方法。公司以往的绩效考评指标体系是倾向于工作结果型，从而忽略了提高公司员工的自身素质和在公司自身的发展要求，进而影响到了公司整体战略计划。公司新制订的考评体系，重新调整了考核要素的比重，将员工工作态度、工作责任心、个人道德等行为过程和品质特征型的绩效考评指标体系结合工作结果型绩效考评指标体系设立新的考核体系。A公司根据总公司人员结构成立了考评金字塔结构。由公司总经理，副总经理，总经理助理共五位高层领导组成绩效考评组对各子公司和部门负责人进行综合考评，再由部门指定负责人对部门各员工进行考评。 绩效考评原则：考核以个人工作绩效为依据，把个人工作绩效与公司的需求和目标联系起来。设定了九个考核标准：员工工作目标、工作责任心、工作质量、专业知识及技能、团队合作能力、对客户的服务质量和关注程度、工作原则性、工作环境适应能力、工作计划及组织管理能力。
绩效考评的具体方法：根据每个人不同的工作侧重点和所从事工作岗位职责要求，同时对照分解目标，从而确定每个人的九个考核项目的权重分配。主管和员工完成相同的评估表格，按自我评估得分（20%）、民主评议得分（40%）、主管评估得分（40%）进行综合评估。根据综合得分范围归入不同等级，与绩效工资挂钩。各员工每月总分=∑（各项目分数×各项目权重）。公司根据工作目标不同把员工分为业务类型员工，管理类员工，行政服务类员工，再对各类型员工分别对待，根据不同的分类来确定这九个项目所占的权重。做到深入调查，区分对待。比如对于业务型员工，我们加大了对于他经济完成率的考核权重，但对于后勤部门员工的考核，经济完成率的考核权重大大下降，而对于服务质量和关注程度的考核权重则大大增强。
三、新的绩效考评指标体系实施后的成效
A公司通过一系列问题，充分认识到绩效考评指标体系设计的重要性后，及时调整和设计绩效考评体系，达到合理、科学、有效和明确的效果。新体系从员工品质特征、员工工作行为表现，业绩产出结果这三个方面来建立员工个体的绩效考评指标体系，员工普遍认为这种绩效考评指标体系的设计，让员工能够在明确各自工作岗位以及工作特点的基础上，同时兼顾工作过程与结果，比较合理科学的反映出员工在考评周期中的实际工作绩效。新的绩效考评体系运行一段时间后，A公司员工明确了工作目标，团队合作力大大加强，员工工作积极性得到了提高，绩效考评指标体系的设计得到了初步的成效。
参考文献：
[1] 安鸿章，企业人力资源管理师，中国劳动社会保障出版社，2007年出版，2007年2月印刷，229页到238页.
[2]郭洪林，企业人力资源管理，清华大学出版社、2005年8月第一版.
[3]郑晓明，人力资源管理导论，机械工业出版社、2005年5月第二版.