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经营管理顾问必须有让客户采信自己建议的能力。这就需要在提建议时，有让对方采信的方法，当然所谓的方法，并不是靠花言巧语将对手哄得团团转的伎俩，而是有逻辑思维做保证的思路。只要所提出的建议拥有完整且足以让人采信的逻辑结构，就具有说服力。建构一个符合逻辑结构的思维方法，这就是提建议时的技巧。
经营管理顾问的工作，到了最后就是对客户进行说明，提出解决方案作为自己的建议。如果对方接受而且愿意实行，就算成功，如果不接受就是失败，所以磨炼自己提建议的能力是必要的。
一个建议就够了
根据我个人的经验，在说明中给客户的建议，只要有一个就够了。同时给他们多个建议，只会让他们犹豫不决。一句“总裁，请做这一项”，经营者很容易就动心了。尤其当经营者明白你搜集了大量的资料，做了无数的分析、进行过许多的实地访谈才得到一个不容置疑的结论时，就更容易采纳你的建议了。这个道理应用在任何类型的客户身上都行得通。
“这也重要，那也重要，这个最好也修正一番！”这些话可以出自评论家之口，但绝不是经营管理顾问该说的话。因为如果不能明确告诉客户如何实现你所提的建议，这个建议本身就是没有意义的。
“但是”“然而”这种话，对改善经营而言，有百害而无一利。“但是这么做的话，营业部的人会不同意。”“然而要达到这种业绩，一定困难重重。”这种话也毫无建设性。用这种口吻说话，不但对客户的说明过不了关，在其他任何工作现场，也都只有负面的杀伤力。
麦肯锡公司曾提出一个题目让员工做深层思考。这个题目是：“如果你只有一分钟时间面对总裁，你会做些什么？”不论是用安格斯·卡宁厄姆的英国式逻辑思维方法，或者是我的科学分析方法，都可以导出一个结论：一次给10个建议，不但没有一位总裁可以全部做到，也没有一位总裁能把其中一项做到完美无缺。伹是如果只提一个或两个建议，大部分的总裁都能做得不错。
如果是我，我不但会提出建议方案，连细微零碎的计划，如执行企划书、预算报告、负责人选等等，也会一并提交。当我的建议被实行之后，每个月我一定会前往该公司，跟踪改革的进展状况。如果没有进展，我会再和相关人员讨论，不论是一年、两年，我都会尽责到底。因此，我的客户公司的市场占有率、获利空间都能呈现出明显改观。
有事实为证的建议，魅力无穷
结果是可以预测的，所以我们要事先进行实地的考察、访谈，这一点是非常必要的。如果给客户的药方，只是没什么感觉的营养剂，客户企业的经营状况将无法获得改善。
有的总裁是看过了我的著作《企业参谋》后才找上我的。面对这种总裁，我第一个问题就是：“你想做什么？”所得到的答案或许是“我想提高市场占有率”，也可能是“我想改善获利空间”“我想扭亏为盈”等等。听了他们的心声后，我会要求他们锁定一个会继续来找我的关键性目标。
但是，如果总裁的回答是什么都想要，我就会当场回绝。因为一个什么都想要的经营者绝不会认真采纳我的提案。就如我在前一章所说的，公司虽然有各式各样的问题，但是大多数都只是现象，问题产生的原因都只有一个。因此，首先解决最重要、最根本的问题，才是解决问题最好的方法。
因此，事前需要再次和对方确认已决定的目标，并且强调：“这就是你想实现的真正目标！”这一点，将对最后的建议产生极大的影响。因为有的时候，我们必须逼迫对方作出他最厌恶的决定。
例如，有位总裁对自己辛苦开发的产品有着非同寻常的迷恋。但是在作说明的时候，你必须提出的最佳解决方案却是：“请停止销售这种产品！”
这个时候，他可能很不高兴地说：“无论如何我都要继续销售这种产品！”这时，你就可以先把他当初说过的希望获利的目标搬出来，然后再逐渐逼近，继续说：“不管怎么努力，这种产品都不会产生利润的。”虽然利用价值工程（又称为价值分析，美国通用电气公司工程师麦尔斯在1947年开发，成为降低成本的利器）以增加获利，但是这得花上四五年的时间。“这种产品根本无法获取收益，您不是一直想要获利吗？”最后再补上一句：“您怎么可以为了喜欢自己所研发的产品，就说出这么天真的话呢？”
如果总裁还是顽固坚持，就是实地访谈发挥效用的时候了。你可以告诉他：“您虽然是这么说，但是我听到的情况却不同。”然后开始列举实例。例如，静冈的业务员是这么说的，到鹿儿岛营业所去的时候听到了什么，实际拜访客户时客人是怎么说的等等，表达了现场人员的心声之后，也可以请领导层作报告。最后告诉总裁：“您的意图并未传达到最底层。我这次访谈了60个人，没有一个是我认识的。”如此一来，就算总裁仍然强调他经常倾听职员的意见，也不能否认你所说的才是职员真正的心声。
利用实地访谈，整理出比企业领导者所知更详细的业界最新信息及其公司数据，然后再以这些数据为根本，适时加以说明，总裁就会采纳了。因为这些资料完全不同于公司内部所做的意见调查，所以总裁在你的说明中也完全听不到夹杂着他个人喜好的废话。当然，详细的事实也是令他相信的一个因素。事实上，因为你非常了解业绩好的业务员和业绩差的业务员之间的差异，也曾跟随业务员亲自拜访过客户，所以在这个问题上，你了解得当然比他透彻。
经营管理顾问要做最后的提案时，除了总裁之外，营业部的领导者也都会到齐。这个时候，如果你所提出的建议会对某些重要领导造成不便，就会开始听到各种不同的论调了。例如“外面人的想法真是奇特，这好像和我们的认识有相当的差距”“短短一两个月的时间，不可能对我们公司的事有多少了解的”等等，碰到这种状况，也是实地访谈发挥功效的时候。只要能利用现场人员所反映的事实消除周边人的阻挠，就能让总裁了解“那些中层领导对事情了解的程度也不过如此”，进而做出最后的决定。
事实上，要逼对方做决定，也不是一件困难的事，就算这个决定不是对方所喜欢的，但是事实摆在眼前，对方也就没有辩驳的余地了。 说明时提出充分必要条件
对客户公司的经营或技术问题进行诊断、指导或进言时，是以业界及客户公司的资料为基础分析市场劳动力、客户公司以及其他同业竞争对手的动向，归纳整理出一个极为易懂的结论。接着，搜集足以印证结论的证据，在最后的提案上提出建议。如果有人提出质问或反驳，必须当场补足数据或提出证据。一个顾问要做的工作就是这些。
提案时，要注意整体的起承转合，不要过之，也不要不及，同时还必须满足说明的必要条件及充分条件。所谓必要条件就是必须这么做，而充分条件则是这么做会更好，这两者是不同的。为了让客户采纳我们的建议，这两种条件都必须具备。
但是，如果提案是在应用必要条件之下成功的，往往会有感情的主观问题，就是类似“我工作40年了，从来没有被外面的人这么说过”等等的情绪反弹。要解决这类主观问题，在提案之后，最好约大家一起喝一杯，吐吐苦水。尤其如果所提的建议，会让某个特定的部门主管扮白脸时，不但事前要和这些人进行沟通，事后还得追踪执行状况。
总之，有了答案之后，一定要大家都能毫不犹豫地付诸行动。不过，来自企业外部的顾问是无法参与执行的，因为这是总裁以下的职员该做的事。在这种情形下，最重要的就是要大家有做的意愿。对公司来说，了解后却无心做，等于是白白浪费金钱。所以说明演示结束后，最大的课题是营造一个有做的意愿的空间。为了要看到成果，我们绝不能忽视人的情绪问题。
或许有人会认为追踪和沟通是日本人的想法。事实上，不论是日本人还是美国人，都有心理障碍。人的感情有的时候不是用逻辑可以解释清楚的。因此，一旦有情绪问题发生，一定要追踪后续状况，务必让当事人从第二天起能够高高兴兴开始执行方案。这也是为提升提案的实效性必须注意的事项。
一开始就提出自己的调查结论
实际进行提案时，如何安排整体的流程结构是非常重要的。流程安排不当，很容易让参加的公司高层、各部门主管产生反感，或直接反驳说：“我不这么认为。”掌握流程的重点就是，用简洁的语言作简洁的分析，每部分作一个结论，然后应用所累积的多个小结论，导出自己认为绝对正确的整体结论，再以此结论提出有证据作支撑的建议。
有时候可视对方的身份、心理状况作调整，但是一般的提案，最好是从整体结论谈起。我个人的习惯是先报告我所做的事前工作，也就是直接明示我搜集了什么样的数据，作了什么分析，进行过几次访谈，跑过哪些地方，以什么人为对象谈过哪些话等等。因为出席会议的人之中，总是会有人先入为主地认为这个家伙真的懂吗？这么做，就可以消除这些人潜意识中的疑虑。
如果不以此为前提，听者总会想：“他是凭什么这么说的？”这么一来，整个提案就会在他们不了解结论的情形下进行。对方的心理和我们想传达的信息逐渐背离，到了最后，反对的意见一定此起彼伏。尤其当最后所提出的建议是对方最不想接受的解决方案时，例如中止销售商品、大幅裁减人员等等，情况将会更严重。
所以，一开始我们可以先报告自己做过的事前工作，以化解对方的质疑，再以此为基础，简要地得出最后的结论。
虽说是简要，只有一句话当然还是不够的。在报告中，还是必须涵盖4个能够让对方采信的论点。这4个论点就是：围绕业界的环境、顾客的动向、竞争对手的环境以及客户公司对此环境的反应的动向，说明问题出在哪里，为了解决问题，才提出只能这么做的建议。
竞争对手在业界整体的人力资源动向，尤其是获利空间特别明显的竞争对手掌握业界动向及顾客的方法，更是说明时的重点。最后强调客户的公司就是因为在这个方面晚了一步，才造成今天获利不佳、业绩不振的结果，因此得出整体的结论就是：要解决这个问题，必须把人员及投资集中在某个部门，才能拥有现在3倍以上的营业额。
提案的构成
在前面提到整体的结论之后，如何生成提案？可按下面的顺序进行。
1.业界的动向
一开始提出整体的结论之后，接下来就分析业界的动向，并以此为根基，得出关于业界动向的一个结论。例如，提出“业界掀起了新的数字浪潮，并急速冲击贵公司”的结论之后，开始一一提供能够让与会人士明白此事实的数据。
2.其他竞争公司的动向
在其他竞争公司中，最受关注的动向一般都是在业界能掌握最新潮流的公司。明白地告诉大家在业界最擅长利用人才的公司就是这家公司，并说明理由。接着提出事实，例如，率先在市场上投入引领业界湖流的商品，在价格上比较容易被顾客所接受。不需加强营业能力，就能提升双倍的效率，并增加收益。然后根据事实，得出结论：这家公司的成长能力非常突出。
3.客户公司的状况分析
相对于这家公司，客户公司的状况又如何呢？你需要提出客户哪一部分的延迟是造成问题的原因。例如“生产部门削减成本慢了一步，商品给人价格比较贵的感觉，所以市场占有率滑落了。”“为了提升市场占有率，快速增加业务人员，造成人力成本的增加、营业额滑落、效率低下。公司财务出现赤字的原因就在此。”
4.改善条件
在什么条件下，这种状况可以获得改善呢？当你告诉客户要让公司转亏为盈，必须付出努力时，要拿出实际的数据，增强说服力，例如成本要削减15%、价格要调升7%、营业额要长两倍，公司才能平衡赤字，并且强调这条路走起来会很艰辛。
5.解决方案
接着要提出解决方案，也就是告诉大家要怎么做才能解决这个难题，并且提出策略的替代方案。例如：降低商品的生产成本、加强商品销售竞争力、对业务员进行业务培训，或者缩小供销区域、集中销售提升竞争效率等等。
如果是提升营业额的议题，基本上也含三个方面：一，改变商品；二，改变降价；三，改善营业方式。你可以针对这三个方面所需的成本、可能取得的成果与客户进行讨论，再择其一进行解决。许多改善方案，都是从最有效、成本最低、最有可能实现的方面入手得出最合适的结论。这也就是要在提案时提到整体结论。
6.建议
接下来的步骤，就是根据整体结论提出建议。例如，进行业务员培训，裁剪10%的冗员，提升两倍的竞标获胜率，就可以让市场占有率超过30%。贵公司应该迅速照此实行。
7.计划步骤
最后就是根据建言制定“计划步骤”。什么时候该做什么事、各项目负责人是谁、组织该如何配合、多久报告一次进度、判断这个计划成功与否的条件是什么……这些大大小小的项目，都可以作为“计划步骤”的一环，向大家进行提案。
一般来说，“计划步骤”很少会在提案中当场讨论，通常都是事前和自己的团队或者公司的经营团队协商，取得共识，对组织成员进行调整。也就是说，在说明演示时提出“计划步骤”，只是一个确认仪式。就算企业领导人是第一次听到这个计划步骤，负责人也会说：“我们会根据这个来执行。”
（摘自《思考的技术》，中信出版集团股份有限公司）
经营管理顾问的工作，到了最后就是对客户进行说明，提出解决方案作为自己的建议。如果对方接受而且愿意实行，就算成功，如果不接受就是失败，所以磨炼自己提建议的能力是必要的。
一个建议就够了
根据我个人的经验，在说明中给客户的建议，只要有一个就够了。同时给他们多个建议，只会让他们犹豫不决。一句“总裁，请做这一项”，经营者很容易就动心了。尤其当经营者明白你搜集了大量的资料，做了无数的分析、进行过许多的实地访谈才得到一个不容置疑的结论时，就更容易采纳你的建议了。这个道理应用在任何类型的客户身上都行得通。
“这也重要，那也重要，这个最好也修正一番！”这些话可以出自评论家之口，但绝不是经营管理顾问该说的话。因为如果不能明确告诉客户如何实现你所提的建议，这个建议本身就是没有意义的。
“但是”“然而”这种话，对改善经营而言，有百害而无一利。“但是这么做的话，营业部的人会不同意。”“然而要达到这种业绩，一定困难重重。”这种话也毫无建设性。用这种口吻说话，不但对客户的说明过不了关，在其他任何工作现场，也都只有负面的杀伤力。
麦肯锡公司曾提出一个题目让员工做深层思考。这个题目是：“如果你只有一分钟时间面对总裁，你会做些什么？”不论是用安格斯·卡宁厄姆的英国式逻辑思维方法，或者是我的科学分析方法，都可以导出一个结论：一次给10个建议，不但没有一位总裁可以全部做到，也没有一位总裁能把其中一项做到完美无缺。伹是如果只提一个或两个建议，大部分的总裁都能做得不错。
如果是我，我不但会提出建议方案，连细微零碎的计划，如执行企划书、预算报告、负责人选等等，也会一并提交。当我的建议被实行之后，每个月我一定会前往该公司，跟踪改革的进展状况。如果没有进展，我会再和相关人员讨论，不论是一年、两年，我都会尽责到底。因此，我的客户公司的市场占有率、获利空间都能呈现出明显改观。
有事实为证的建议，魅力无穷
结果是可以预测的，所以我们要事先进行实地的考察、访谈，这一点是非常必要的。如果给客户的药方，只是没什么感觉的营养剂，客户企业的经营状况将无法获得改善。
有的总裁是看过了我的著作《企业参谋》后才找上我的。面对这种总裁，我第一个问题就是：“你想做什么？”所得到的答案或许是“我想提高市场占有率”，也可能是“我想改善获利空间”“我想扭亏为盈”等等。听了他们的心声后，我会要求他们锁定一个会继续来找我的关键性目标。
但是，如果总裁的回答是什么都想要，我就会当场回绝。因为一个什么都想要的经营者绝不会认真采纳我的提案。就如我在前一章所说的，公司虽然有各式各样的问题，但是大多数都只是现象，问题产生的原因都只有一个。因此，首先解决最重要、最根本的问题，才是解决问题最好的方法。
因此，事前需要再次和对方确认已决定的目标，并且强调：“这就是你想实现的真正目标！”这一点，将对最后的建议产生极大的影响。因为有的时候，我们必须逼迫对方作出他最厌恶的决定。
例如，有位总裁对自己辛苦开发的产品有着非同寻常的迷恋。但是在作说明的时候，你必须提出的最佳解决方案却是：“请停止销售这种产品！”
这个时候，他可能很不高兴地说：“无论如何我都要继续销售这种产品！”这时，你就可以先把他当初说过的希望获利的目标搬出来，然后再逐渐逼近，继续说：“不管怎么努力，这种产品都不会产生利润的。”虽然利用价值工程（又称为价值分析，美国通用电气公司工程师麦尔斯在1947年开发，成为降低成本的利器）以增加获利，但是这得花上四五年的时间。“这种产品根本无法获取收益，您不是一直想要获利吗？”最后再补上一句：“您怎么可以为了喜欢自己所研发的产品，就说出这么天真的话呢？”
如果总裁还是顽固坚持，就是实地访谈发挥效用的时候了。你可以告诉他：“您虽然是这么说，但是我听到的情况却不同。”然后开始列举实例。例如，静冈的业务员是这么说的，到鹿儿岛营业所去的时候听到了什么，实际拜访客户时客人是怎么说的等等，表达了现场人员的心声之后，也可以请领导层作报告。最后告诉总裁：“您的意图并未传达到最底层。我这次访谈了60个人，没有一个是我认识的。”如此一来，就算总裁仍然强调他经常倾听职员的意见，也不能否认你所说的才是职员真正的心声。
利用实地访谈，整理出比企业领导者所知更详细的业界最新信息及其公司数据，然后再以这些数据为根本，适时加以说明，总裁就会采纳了。因为这些资料完全不同于公司内部所做的意见调查，所以总裁在你的说明中也完全听不到夹杂着他个人喜好的废话。当然，详细的事实也是令他相信的一个因素。事实上，因为你非常了解业绩好的业务员和业绩差的业务员之间的差异，也曾跟随业务员亲自拜访过客户，所以在这个问题上，你了解得当然比他透彻。
经营管理顾问要做最后的提案时，除了总裁之外，营业部的领导者也都会到齐。这个时候，如果你所提出的建议会对某些重要领导造成不便，就会开始听到各种不同的论调了。例如“外面人的想法真是奇特，这好像和我们的认识有相当的差距”“短短一两个月的时间，不可能对我们公司的事有多少了解的”等等，碰到这种状况，也是实地访谈发挥功效的时候。只要能利用现场人员所反映的事实消除周边人的阻挠，就能让总裁了解“那些中层领导对事情了解的程度也不过如此”，进而做出最后的决定。
事实上，要逼对方做决定，也不是一件困难的事，就算这个决定不是对方所喜欢的，但是事实摆在眼前，对方也就没有辩驳的余地了。 说明时提出充分必要条件
对客户公司的经营或技术问题进行诊断、指导或进言时，是以业界及客户公司的资料为基础分析市场劳动力、客户公司以及其他同业竞争对手的动向，归纳整理出一个极为易懂的结论。接着，搜集足以印证结论的证据，在最后的提案上提出建议。如果有人提出质问或反驳，必须当场补足数据或提出证据。一个顾问要做的工作就是这些。
提案时，要注意整体的起承转合，不要过之，也不要不及，同时还必须满足说明的必要条件及充分条件。所谓必要条件就是必须这么做，而充分条件则是这么做会更好，这两者是不同的。为了让客户采纳我们的建议，这两种条件都必须具备。
但是，如果提案是在应用必要条件之下成功的，往往会有感情的主观问题，就是类似“我工作40年了，从来没有被外面的人这么说过”等等的情绪反弹。要解决这类主观问题，在提案之后，最好约大家一起喝一杯，吐吐苦水。尤其如果所提的建议，会让某个特定的部门主管扮白脸时，不但事前要和这些人进行沟通，事后还得追踪执行状况。
总之，有了答案之后，一定要大家都能毫不犹豫地付诸行动。不过，来自企业外部的顾问是无法参与执行的，因为这是总裁以下的职员该做的事。在这种情形下，最重要的就是要大家有做的意愿。对公司来说，了解后却无心做，等于是白白浪费金钱。所以说明演示结束后，最大的课题是营造一个有做的意愿的空间。为了要看到成果，我们绝不能忽视人的情绪问题。
或许有人会认为追踪和沟通是日本人的想法。事实上，不论是日本人还是美国人，都有心理障碍。人的感情有的时候不是用逻辑可以解释清楚的。因此，一旦有情绪问题发生，一定要追踪后续状况，务必让当事人从第二天起能够高高兴兴开始执行方案。这也是为提升提案的实效性必须注意的事项。
一开始就提出自己的调查结论
实际进行提案时，如何安排整体的流程结构是非常重要的。流程安排不当，很容易让参加的公司高层、各部门主管产生反感，或直接反驳说：“我不这么认为。”掌握流程的重点就是，用简洁的语言作简洁的分析，每部分作一个结论，然后应用所累积的多个小结论，导出自己认为绝对正确的整体结论，再以此结论提出有证据作支撑的建议。
有时候可视对方的身份、心理状况作调整，但是一般的提案，最好是从整体结论谈起。我个人的习惯是先报告我所做的事前工作，也就是直接明示我搜集了什么样的数据，作了什么分析，进行过几次访谈，跑过哪些地方，以什么人为对象谈过哪些话等等。因为出席会议的人之中，总是会有人先入为主地认为这个家伙真的懂吗？这么做，就可以消除这些人潜意识中的疑虑。
如果不以此为前提，听者总会想：“他是凭什么这么说的？”这么一来，整个提案就会在他们不了解结论的情形下进行。对方的心理和我们想传达的信息逐渐背离，到了最后，反对的意见一定此起彼伏。尤其当最后所提出的建议是对方最不想接受的解决方案时，例如中止销售商品、大幅裁减人员等等，情况将会更严重。
所以，一开始我们可以先报告自己做过的事前工作，以化解对方的质疑，再以此为基础，简要地得出最后的结论。
虽说是简要，只有一句话当然还是不够的。在报告中，还是必须涵盖4个能够让对方采信的论点。这4个论点就是：围绕业界的环境、顾客的动向、竞争对手的环境以及客户公司对此环境的反应的动向，说明问题出在哪里，为了解决问题，才提出只能这么做的建议。
竞争对手在业界整体的人力资源动向，尤其是获利空间特别明显的竞争对手掌握业界动向及顾客的方法，更是说明时的重点。最后强调客户的公司就是因为在这个方面晚了一步，才造成今天获利不佳、业绩不振的结果，因此得出整体的结论就是：要解决这个问题，必须把人员及投资集中在某个部门，才能拥有现在3倍以上的营业额。
提案的构成
在前面提到整体的结论之后，如何生成提案？可按下面的顺序进行。
1.业界的动向
一开始提出整体的结论之后，接下来就分析业界的动向，并以此为根基，得出关于业界动向的一个结论。例如，提出“业界掀起了新的数字浪潮，并急速冲击贵公司”的结论之后，开始一一提供能够让与会人士明白此事实的数据。
2.其他竞争公司的动向
在其他竞争公司中，最受关注的动向一般都是在业界能掌握最新潮流的公司。明白地告诉大家在业界最擅长利用人才的公司就是这家公司，并说明理由。接着提出事实，例如，率先在市场上投入引领业界湖流的商品，在价格上比较容易被顾客所接受。不需加强营业能力，就能提升双倍的效率，并增加收益。然后根据事实，得出结论：这家公司的成长能力非常突出。
3.客户公司的状况分析
相对于这家公司，客户公司的状况又如何呢？你需要提出客户哪一部分的延迟是造成问题的原因。例如“生产部门削减成本慢了一步，商品给人价格比较贵的感觉，所以市场占有率滑落了。”“为了提升市场占有率，快速增加业务人员，造成人力成本的增加、营业额滑落、效率低下。公司财务出现赤字的原因就在此。”
4.改善条件
在什么条件下，这种状况可以获得改善呢？当你告诉客户要让公司转亏为盈，必须付出努力时，要拿出实际的数据，增强说服力，例如成本要削减15%、价格要调升7%、营业额要长两倍，公司才能平衡赤字，并且强调这条路走起来会很艰辛。
5.解决方案
接着要提出解决方案，也就是告诉大家要怎么做才能解决这个难题，并且提出策略的替代方案。例如：降低商品的生产成本、加强商品销售竞争力、对业务员进行业务培训，或者缩小供销区域、集中销售提升竞争效率等等。
如果是提升营业额的议题，基本上也含三个方面：一，改变商品；二，改变降价；三，改善营业方式。你可以针对这三个方面所需的成本、可能取得的成果与客户进行讨论，再择其一进行解决。许多改善方案，都是从最有效、成本最低、最有可能实现的方面入手得出最合适的结论。这也就是要在提案时提到整体结论。
6.建议
接下来的步骤，就是根据整体结论提出建议。例如，进行业务员培训，裁剪10%的冗员，提升两倍的竞标获胜率，就可以让市场占有率超过30%。贵公司应该迅速照此实行。
7.计划步骤
最后就是根据建言制定“计划步骤”。什么时候该做什么事、各项目负责人是谁、组织该如何配合、多久报告一次进度、判断这个计划成功与否的条件是什么……这些大大小小的项目，都可以作为“计划步骤”的一环，向大家进行提案。
一般来说，“计划步骤”很少会在提案中当场讨论，通常都是事前和自己的团队或者公司的经营团队协商，取得共识，对组织成员进行调整。也就是说，在说明演示时提出“计划步骤”，只是一个确认仪式。就算企业领导人是第一次听到这个计划步骤，负责人也会说：“我们会根据这个来执行。”
（摘自《思考的技术》，中信出版集团股份有限公司）