魏建宏，在保险业圈内可谓是一个家喻户晓的人物。自带光环、圈粉无数的他，因自著畅销书《宏哥说法》，而被业内同仁亲切地称呼为“宏哥”。
　　魏建宏1996年加入中国平安，现任平安人寿湖北分公司资深业务总监，被誉为“荆楚第一总监”。魏建宏很看重这个称谓，因为这个荣誉的获得离不开他的亲密“战友”，更离不开他的“先锋团”。他常说：“个人的荣誉只是个体奋斗的结果，但团队的实力则是对总监管理能力的最好证明。”
　　魏建宏的先锋团创建于1997年，当时队员不到50人。经过22年的沉淀与发展，如今育成团队总人数近6000人、育成业务总监10人，分布于平安人寿湖北分公司5家营业单位的63个营业部，其发展速度、绩效标准让业内同行惊叹不已，同样被誉为“荆楚第一大营销团队”。
　　中国首批国家注册理财规划师（CFP）、澳大利亚IDA年会“管理金龙奖”获得者、美国LIMRA国际特许寿险营销博士生导师（CIAM）、中国保险精英圆桌大会区域主席、影视剧投资人、保险畅销书籍《宏哥说法》作者等等，从湖北到全国、从中国到世界，魏建宏拿奖无数，摆满书柜大大小小的奖杯，见证了他和团队共同的荣誉和战绩。
　　在九省通衢、被称为“鱼米之乡”的大武汉，“荆楚第一总监”魏建宏带领他的先锋团，攀登上一个又一个新的业绩高峰。先锋团队强大的凝聚力和战斗力，与“领头羊”魏建宏独到的团队管理密切相关。
　　凝聚力：文化即团队发展的基石
　　魏建宏写书，大家都说“宏哥是个文化人”。不错，魏建宏很看重文化，不管是个人修养，还是团队管理，文化都是发展的基石。他常说：“文化是土壤，人是种子，什么土开什么花。”魏建宏的先锋团就是这样，先锋团的土壤培养出一个个充满战斗力的业务先锋。先锋团的文化由领先文化、学习文化、感恩文化组成，三种文化成为先锋大家庭团结稳固的灵魂。
　　领先文化。2007年，魏建宏刚晋升总监的时候，部门人力只有62个。考虑团队未来发展走向，魏建宏觉得需要给它定一个调。“平安先锋，行业典范”这八个字，成为魏建宏当时喊出的一个响亮口号，也可以说是先锋团队文化的雏形，成为團队发展当中非常重要的一个依据。后来，魏建宏把团队名字改为“先锋部”，它包含着一种隐喻：“未来，不管做任何事，我们必须在前面引领。”其实，这就是一种领先文化。魏建宏曾笑谈，领先文化可以说是被“逼”出来的。
　　初任总监的魏建宏管理的团队太小了，为了团队的快速发展，魏建宏“逼”自己定了一个“大”目标——年底人力必须翻一番，达到120人以上。为了达到目标，魏建宏首先将目标分解到团队主管们，要求大家使命必达。随后，魏建宏自掏腰包针对性做了激励方案——参观平安大学。“当时平安大学是一个很神秘的地方，很多人都没有去过，我就主动跟总部联系，说我想做个方案，如果我达成目标的话，希望有机会能把我的主管和我的骨干带到平安大学来。总部说可以，于是我立马投入了一笔钱来推动这个方案。”魏建宏回忆道。在团队的共同努力下，年底时共有12个人入围方案，平均每个人增员3个人，这12个人一共增员了36个人，再加上其他伙伴的努力，一下就把团队带到了127人。在那一年，先锋团的发展速度是湖北最快的。
　　12年来，领先文化在先锋团队不断沉淀，已成为先锋团队勇往直前的DNA，成为每个先锋人锐意进取的DNA。
　　学习文化。团队要保持领先，必须不断更新知识储备，不断提升专业技能。近些年，魏建宏不仅自己经常参加各种论坛、培训来提升自我，也多次送团队伙伴出去开拓视野、交流提升。在他的影响下，先锋团队的学习氛围特别浓厚，许多伙伴自发自愿地参加各种学习班，哪怕是付费花钱，也要抓住一切提升自我的机会。魏建宏常说：“通过学习，人的视野变了；视野发生改变，他的格局就变了；格局发生改变，他的结局就变了。有很多团队、很多人的学习能力不行，这其实不是个人的问题，是他没有形成习惯，团队没有形成一种文化。”
　　感恩文化。团队要保持凝聚力，队员们要常怀感恩之心，感恩行业、感恩公司、感恩团队，感恩每一位让自己成长的伙伴。在先锋团队，每育成一个营业部独立出去的时候，魏建宏都像“嫁女儿”般，为新晋升的徒弟准备一笔“嫁妆钱”。令他自豪的是，“大家都很感恩，并把这种文化一代又一代地传承下去。我们的团队之所以能够不断地裂变，同时还能够凝聚在一起，是因为大家对我们的大家族很满意。”
　　在感恩文化中，魏建宏特别强调“感恩社会”，他让保险的“慈善文化”潜移默化地影响着每一位团队成员。这些年，魏建宏自己做公益，带着团队做公益，前前后后为希望小学捐赠了几十万元的物款；关注自闭症儿童，爱心义卖募捐；关心白血病人，帮助生病同仁募集善款……
　　战斗力：科技即团队领先的翅膀
　　这几年，中国保险行业飞速发展，跟互联网有很大的关系。信息化时代的到来，不仅改变了我们的生活，也改变了魏建宏的团队管理方式。适应信息化时代带来的团队管理技术革新，可以说是魏建宏的先锋团队永葆“先锋”的一个秘诀。
　　魏建宏对团队管理出现的新变化感受深刻：过去，需要面对面交流，才能让客户和准增员接受保险的观念和信息；现在，客户没有见保险业务员，也能通过手机、电脑了解行业资讯，这对客户和增员对象的保险意识提升起了非常大的作用。
　　过去，代理人需拜访客户，一日十访就得见十个人，十分辛苦。现在，保险从业人员合理利用了互联网的快速传播，朋友圈一个定向消息的发布，就能让几十甚至上百人看到这个信息，传播速度非常快。更加便捷有效的拜访方式，吸引了许多人加入到保险行业来。
　　过去，师父带徒弟是一对一，辅导效率低；现在，师父带徒弟是多对多，通过微信群形成信息共享，辅导、训练都可以利用团队的力量去拉动。 　　过去，保险公司都有晨夕会管理、培训管理、例会管理等，管理成本非常高；现在，将传统的线下搬到线上，通過公司自主开发的管理平台工具，极大提升团队管理效率。例如，在口袋E行销APP中，可以为团队提供日常工作管理平台：展E宝、夕会管理系统、AskBob智能知识库等；在知鸟APP中，可以为团队提供学习平台：线上课程学习、现场直播分享、专业书籍阅览等；在金管家APP中，可以为团队提供粘客平台：活动邀约、保险介绍、健康问诊等。
　　信息的全球化、科技的更新，给保险营销团队带来了许多变化。正视这些变化，并合理调整团队管理策略，是决策者必须要重视的问题。抓住金融科技带来的行业利好机遇，利用信息互联网提供的广阔平台，熟练使用科技力量带来的管理工具和展业工具，将为团队发展插上腾飞的翅膀、加速的翅膀。
　　魏建宏有非常敏锐的“嗅觉”，很早就开始调整自己的管理方式。这种紧跟时代脚步的管理，让先锋团时刻具备战斗力。
　　生命力：优才即团队未来的希望
　　一路走来，中国的保险业发生了巨大的变化，特别体现在销售从业者的年龄构成、学历水平、工作经历等方面。很多团队长都有这样的感受：“一群60后的经理，带了一群70后的主管，他们又拥有了一群80后和90后的组员。”魏建宏的直辖部也不例外，80后、90后队员已超过团队总人数的50%，大学以上学历的队员占比46%，其中不乏研究生、海归人员等。
　　团队年龄逐渐年轻化、团队学历逐渐高配化，这就要求团队长的管理理念和管理模式都需要转型调整，顺应时代潮流。魏建宏举了一个例子：过去，团队中的60后、70后主管们依靠一日五访、一日六访主顾开拓，靠自己的脚板、自己的勤奋跑出市场，所以他们对组里的80后、90后们也做同样的要求。但这样的要求并没有达到理想的效果，导致组员不积极、客户不认同、团队无效率。主管们找魏建宏支招，魏建宏只说了两个字：放手！80后、90后崇尚“脑力营销”，他们不愿被束缚，有自己的想法思路，并且喜欢利用互联网和移动互联网。虽说没有一日六访，但他们几乎每天都通过手机跟客户对话，而且一对十，甚至一对几十、几百。前期的很多准备工作，他们都通过互联网跟客户线上沟通，最后跟客户见面时已经进入到深度说明和促成阶段了。经过管理思路和策略的调整，团队的业绩水平稳步提升。
　　不得不说，80后、90后这群社会新生代，开始逐渐发挥主力军的作用，这也要求团队长及时优化团队的人员结构，吸纳更多年纪轻、学历高、工作经历丰富的优才加入其中。这也是魏建宏正在努力的方向，“优才计划是让团队更强、更专、更科学的重要机会，非常好！自从公司在武汉开始推行优才计划，我就要大家赶紧行动，紧盯市场，让更多优秀的人才加入。到目前为止，先锋团已经吸纳了百位优才加入，其中许多成为公司的绩优骨干。长江后浪推前浪，未来终将是年轻人的天下。管理好团队的新生代，发挥优才的骨干力量，才能让团队永远充满生命力，长远立于寿险市场中。”


　　我和我的祖国，一刻也不能分离；魏建宏和他的先锋团，同样也一刻也不能分开。优秀的团队，需要团队长的远见卓识；优秀的团队长，也需要团队的共同努力。
　　中国寿险营销20多年的发展历程表明，我们需要星光熠熠的明星，更需要一往无前的团队。只有坚强的团队才能战无不胜、一往无前。团队的力量有三种：凝聚力、战斗力和生命力，这三者是相辅相成的。没有凝聚力就没有战斗力，只有战斗力还不够，还需要持续发展，这应该就是现代寿险营销团队建设和管理的关键所在。 ■