几乎所有的企业都已经意识到，如今的市场环境发生了巨大的变化，互联网技术的飞速发展对传统的商业模式造成极大的冲击，特别是在小米公司成立之后，更是兴起了所谓的“互联网思维”。除了真正的网络企业之外，越来越多在传统行业发展的公司也开始应用“互联网思维”对自己进行革命。回顾之前的年份，确实能够发现，有些传统企业通过与互联网的紧密结合，或者说把自身互联网化之后取得了显著的成效。在这样一个时代，传统企业都已经开始谋求变革，甚至可以说在互联网大潮汹涌来袭之时，企业要么做出改变，要么就被大潮淹没。但是事情远远没有那么简单，变革的过程往往是痛苦的，有些时候企业做出了看似正确的决定，并开始按照计划执行，但仍然避免不了最终可能面临失败的结局。事实就是这么残酷，传统企业纷纷开始自己的互联网化道路，但是也都面临着十分凶险的未来——一种进退两难的困难局面。在零售领域，国内的竞争尤其激烈。一方面，面对的是来自于国内同行业的竞争对手咄咄逼人的压力，另一方面，又面对国际零售巨头的全方位冲击。在这样的环境之中，国内的传统零售企业要想突破重围获得发展的机会，利用互联网这一武器是不可避免的。在这样的转型发展过程当中，苏宁为我们提供了经典的案例。
　　一、苏宁集团互联网战略转型
　　2013年，苏宁集团做出了一个重要的决定，把自己从传统的电子电器产品渠道商转变为开拓全品类产品线下线上相结合的综合商城。为了明确自己的定位，显示变革的决心，苏宁集团甚至将自己改名为苏宁云商。作为传统家电零售巨头的苏宁在与国美的角力之后就已经开始了转型的过程。推动这一过程的原因是苏宁认为不主动进行改变的传统企业最终不是败给竞争对手，而是消费者会弃之而去。
　　在这一年，苏宁集团频繁对外发声，向外界阐释苏宁转型的意义以及将会采取的措施。在更名为苏宁云商之后，内部架构也开始打通，线上线下同价成为转型过程中最重要的一个宣传点，同时强调“从此不再只是卖电器的门店，将成为卖百货、虚拟商品、服务商品的线上线下融合的‘终端销售 数据’模式。”作为一家拥有1500多家门店的企业，苏宁显然不能放弃自己之前所积累的优势。在描绘公司的战略时，苏宁给出的答案是，既要进军线上，也要保留线下，相互结合相互推动。未来苏宁将变成“店商 电商 零售服务商”，通俗来讲，就是O2O融合模式。还有一个解读这个新模式的说法是“全渠道 全品类”：通过线上线下渠道融合的O2O模式，实现苏宁“全渠道”的打通，同时通过发展开放平台，引入优质商家，完成对“全品类”的打造。
　　苏宁还有更加雄心壮志的计划，那就是在全国范围内打造全新的线下超级旗舰店。张近东认为超级旗舰店的定位将会是消费者一站式购物体验的中心，在这里更多的是为消费者展示商品，帮助消费者进行体验，甚至实现休闲娱乐的目的。在线下超级旗舰店的带动下，完成苏宁的转型之梦。
　　作为中国最大的商业企业之一，苏宁所描绘的转型发展之路看上去很美好，但是实际的效果却并不如意。经过2013年一系列的大举动，外界对苏宁的发展情况十分好奇。可是近期苏宁发表的业绩快报显示，该公司2013年总营收约为1054.3亿元人民币，同比增长7.19%；营业利润为1.61亿元人民币，同比下降94.65%；利润总额约为1.46亿元人民币，同比下降95.5%。其中2013年线上业务即电商的营收预计为218.9亿元，对比该公司此前披露的前三季度业绩计算，苏宁线上业务第四季度营收57.18亿元人民币，仅比第三季度的55.59亿元人民币微增2.9%。
　　这个被传统零售行业寄予厚望的企业在电商如火如荼之时竟然2013年第四季度只录得2.9%的利润率，几乎是处于停滞状态。通过分析京东、天猫、唯品会的搜索指数，每个平台都有非常大的提升，3月份同比分别增加了73%、127%、60%，在移动端的增长趋势更加惊人，分别同比增长了111%、275%、135%，而第三大综合电商平台苏宁易购却仅录得8%的同比增长，对比2012年12月的数据，竟然还呈现下滑趋势。显然，苏宁易购离第一阵营的距离越来越远了，即使在第二阵营中，也正在被唯品会等电商新秀们快速迎头赶上。
　　苏宁是传统企业向互联网转型的先锋，资金实力雄厚，但是在转型的过程中却重重坎坷，其面临的问题也是传统行业电商转型的集体困局。
　　二、苏宁集团转型过程困局分析
　　1.线上线下同价——自己埋下的陷阱。两线同价是苏宁在转型过程中迈出的关键一步，苏宁希望通过这样的行动为自己制造更多的话题，持续吸引消费者的眼球。传统的卖场中，售货员都极力避免消费者进行比价，而苏宁的员工则主动帮助消费者进行比较，打消消费者的疑虑。但是苏宁所忽略的是，消费者在实体店里比价的对象并非只有苏宁易购网上商城，他们更多的是在同天猫、京东这样的商城进行比较。线上与线下的销售模式不同，各项费用与成本也不同，线下店如果按照线上的价格销售产品必然面临巨额的亏损，而若线上店按照线下店的价格则会丧失竞争力。苏宁的同价策略是将商品的价格向中间的幅度进行调整（不排除有些产品按照更低的或是更高的价格），在这样的基础上当然可以实现两线同价。但是如此一来，两线同时失去竞争力，仅仅留下一个同价的噱头。当消费者们走进苏宁的卖场发现里面的商品并不比其他的网络商城便宜，甚至更贵的时候，转身离开就是很正常的行为了。如今，苏宁十分自豪的双线同价的宣传已经销声匿迹了，可以说除了最开始让人眼前一亮之外并没有为苏宁留下更多的东西。值得回味的是，在苏宁刚刚作出这样的宣传时，包括阿里巴巴和京东在内的电商巨头都报以冷淡的回应，似乎早已预料到了苏宁今日的失败。
　　2.全品类扩张——急功近利的恶果。提到苏宁，消费者自然会联想到电器电子设备。这样的印象既成就了苏宁也限制了它的进一步发展。在改名为苏宁云商之后，张近东就谈到苏宁将来不只是一个电器电子设备的卖场，消费者可以在这里购买到所需要的一切。在扩充苏宁易购商品种类的同时，也将整个平台开放化，允许其他商家入驻，确实在很短的时间之内迅速丰富了苏宁的产品类别。但是却让苏宁失去了在电器电子产品领域深耕发展的机会。在2012到2013年，苏宁商城的销售额特别是电气电子产品的销售状况令人十分满意，但是从其大刀阔斧的全面转向全品类的时候，这种令人满意的发展状况也停止了。同样的情形发生在苏宁原本占有一定优势的母婴产品市场。随着优势的失去和竞争者的步步紧逼，苏宁已经又把母婴产品划分为单独的平台进行运作了。谋求更长久的发展，向全品类方向扩展是必须要做的事情，但是苏宁过于急功近利了。还没有在自己优势的领域站稳脚跟就迅速的扩充网上商城销售产品的规模，无疑使苏宁失去了发展的重心。当苏宁回过头来想要重新夺回属于自己优势的时候，竞争的环境已经更加险恶了。
　　3.电商营销策略失误——传统思维的禁锢。苏宁在转型过程中所作的营销策略也并不成功，广告的投入没有找准目标客户群，仍然采用传统的大范围宣传。进入移动互联网时代，信息越来越呈碎片化，不同的人群有自己特定关注的目标信息。传统的宣传模式投入高，效果差，不能把企业提供的价值全面的传递给消费者。苏宁易购最重要的问题之一就是PC端流量的缺乏，而整个PC平台上百度仍然占据超过40%的流量入口，即使如京东，每年的大部分广告都是花在百度上的，可是如此缺乏流量支持的苏宁竟然无动于衷。
　　另外苏宁在互联网上借助事件来进行营销的手段依然有限，除了和京东的价格战外鲜有其他更吸引人的话题。而且这一话题的发起方还是京东商城，苏宁易购只是被动应战而已。可见苏宁真正融入互联网，把握互联网的游戏模式还需要很长的路要走。
　　三、结论
　　进行互联网转型这样基本战略的确立是正确的，但是传统企业毕竟和互联网企业存在着巨大的鸿沟，这样的鸿沟不是通过一些看似激进的策略就可以弥合的。传统企业在产服务的提供，品牌的积淀、渠道的把控和多年浸淫在相关领域的经验上存在着优势，但是面对互联网有些优势甚至可能会成为拖累企业的包袱。而包括苏宁在内的众多企业很难真的抛弃长期积累的优势，在转型的过程中，很少有企业真的具有壮士断腕的决心，放弃在传统领域获得优势而专注于互联网化的发展。这就造成企业确定了变革的路线，但是很少有真正按照计划实施的。在总结苏宁产生的问题的原因时，张近东也提到了大部分的计划和工作并没有顺利开展。苏宁2013年财报显示，利润同比下降95.5%！这样的数据被公布出来使得苏宁的转型前景十分暗淡，有人甚至认为苏宁转型已经失败。但是如果把过去的失败总结出来，重新确定发展方向，再次起航，也许苏宁还是会给人以惊喜，实现自己华丽的转身。
　　（作者单位：陕西科技大学管理学院）