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中国电信业存在着前所未有的、创造价值的机会。但是许多尝试利用这些机会的公司正遇到很大的挑战。一些公司在追寻新的机会时试图从他们已有的市场地位和业务组合中获取最大价值；另一些公司试图将在建立集中优势和创造强劲增长方面的初步成功转化为长期竞争优势。这两类公司都发现，为了在今天激烈动荡的竞争环境中取得成功，必须制定切实可行的公司战略，包括积极进取的业务增长战略、差异化的商业模型和具有独特的、个性化的品牌战略等，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出，成为中国电信行业的领导者。在此因素的驱动下，中国电信企业纷纷延请国际著名咨询公司帮助其制定既适合于行业趋势发展要求又适用于公司内部转型要求的公司战略。
国际著名咨询公司如麦肯锡、波士顿、罗兰贝格早已成为全球管理咨询的思想者和领导者，创造了很多具有前瞻性和可操作性的管理思想、管理咨询理念和管理咨询工具，为成功登陆中国，向中国企业提供战略解决方案奠定了坚实的基础。
“一个愿娶，一个愿嫁”，中国电信企业与国际著名咨询公司终于在21世纪初走到了一起。麦肯锡、波士顿、罗兰贝格纷纷拿出自己的“看家法宝”——三层面理论、商业模型、品牌战略方法论，为中国电信企业规划未来。
咨询公司应用这些理论和工具为中国电信企业提供个性化服务，同时也带给中国企业以智慧的启迪，为中国企业获得行业竞争优势，建立核心竞争力，进入国际市场，参与全球化竞争，提供了宝贵的经验，具有非常重要的现实指导意义。
在本文中，我们介绍了三家国际著名咨询公司为中国电信企业所作三个案例。我们试图通过三个案例的分析，较为完整和系统地介绍麦肯锡、波士顿、罗兰贝格三家咨询公司的战略思想、方法论、咨询应用工具、项目管理的流程。
一、麦肯锡的理论与实践
（一）麦肯锡的理念
麦肯锡公司的理念是“恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，致力于解决企业重大管理问题”。麦肯锡的业务特色在于遵循其所创立的清规戒律，即在做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务。
（二）麦肯锡的战略理论
管理咨询中的战略咨询是麦肯锡的核心业务之一。麦肯锡在为企业设计战略规划时，最常用的是三层面理论和7s模型。麦肯锡咨询公司认为，在应用“三层面理论”制定企业发展战略时，必须把握三个方面的主要内容：
1、企业增长的关键是建立一个宏伟的远景目标，并且有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划。
2、企业要成功起动增长，就必须取得增长的资格、形成增长的决心、建立独特的能力平台，获得增长的动力。
3、企业的可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
（三）麦肯锡的工作原则
* 在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：1、该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会；2、没有实质性的实施障碍。
* 在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。总是尽早对期望达成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法、以及实现变革的时间进度等问题，公司会设法在客户组织内的各层次建立对这些看法的共识。
* 麦肯锡和客户共同解决问题，而非“替”客户解决问题。根据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能与知识。在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常重要的利益。首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用，尤其在项目收集事实数据的阶段；其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施。此外，这种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代管理技能。
* 如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，则认为我们的工作并没有完成。参与项目实施的第一步是协助客户制定出详细的计划与时间表。至于今后是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定。
（四）麦肯锡的工作方法与方式
麦肯锡的工作方法与方式是建立与企业联合工作的咨询项目组，以咨询项目组方式进行咨询。项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。麦肯锡公司以项目小组的方式进行咨询。
（五）麦肯锡的不足
麦肯锡在咨询方法和理论方面深受当时最流行的“科学管理之父”泰罗及其科学管理理论的影响，同时在决策过程上受管理程序学的影响也不小，追求决策过程的正规化、条理化。但由此却造成一个非常致命的缺陷：忽视了战略管理过程存在的人的不确定性。因此，当置身于不同的环境，为不同的客户服务时，麦肯锡理论虽然在程序上完全正确，但却时不时出现一些意想不到的麻烦。麦肯锡在中国曾为乐百氏、实达电脑、康佳以及王府井百货等本土企业做过咨询，但都没有收到应有的效果。
二、波士顿的理论与实践
（一）波士顿的理念
善于创新的波士顿在成立之初就致力于成为管理咨询行业“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿发展了很多虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。凭借这些智慧的结晶，波士顿公司占据了战略管理咨询这一细分市场。
（二）波士顿的商业模型
波士顿咨询公司认为，企业战略规划的原则是明确适合企业的商业模型。企业只有选择了正确的商业模型进行运作，才能实现企业制定的战略目标，进而实现企业战略规划。波士顿咨询公司对企业商业模型选择提出了有效的评估方法：通过对企业监管环境、行业竞争环境、市场机会三个方面的评估，建立经济学模型，进而形成适合企业经营的商业模型。
（三）波士顿的工作方法与方式
与麦肯锡相比，波士顿更善于创新，更早地意识到了工具和理论总结的意义，提出了一系列咨询分析工具和管理概念，如投资或产品组合分析法、经验曲线、时效竞争法、针对市场细分的营销法、全方位品牌管理等等，并且把商业模型带进了咨询业的主流思想之中。其在1970年提出的增长/占有率矩阵，即众所周知的波士顿矩阵，在20世纪80年代即成为了美国各公司在进行投资组合时使用得最为广泛的工具。
（四）波士顿的不足
波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司。与麦肯锡相比，波士顿更擅长于国际化公司的战略咨询项目，它的很多创新理念易于被国际化公司所接受，但在解决中国企业具体问题方面，战略咨询项目的支持力度还略显单薄。
三、罗兰贝格的理论与实践
（一）罗兰贝格的理念
罗兰贝格的理念是努力做外资“本土咨询”第一。而来自欧洲的管理咨询公司更加注重本地化。欧洲多国家多民族的特点决定了其整体文化的多元性，因为每一个国家每个企业的特点是截然不同的，根本不可能用一套所谓标准化的方法来解决所有的问题，因此他们在业务开展方面全部采用本地人才，而很少照搬一些教条和标准，并且在全球范围内一个雷同的方法不会用两次，这同时也成了欧洲管理咨询公司在本地化过程中成功的一个经验。据说有一个有趣的例子可以表明这种区别：在飞机上，你完全可以通过服装和外在表现来判断出谁是麦肯锡的谁是罗兰贝格的，依据就是——麦肯锡员工在着装等方面比较统一和标准化，而罗兰贝格员工则更加个性化一些。
（二）罗兰贝格的品牌战略理论
罗兰贝格品牌战略方法具有独特的个性化。罗兰贝格认为，企业品牌战略必须根据企业的总体战略来具体制定，具有独特性，不可复制，是企业核心竞争力的具体表现。品牌战略的核心内容体现在企业品牌的目标定位、品牌架构层级设计、目标品牌架构三个方面。
（三）罗兰贝格的工作方法与方式
罗兰贝格的优势体在于为个人与公司提供特殊咨询方案、建议以及具体实施办法。通常辅以顾问引导式的讨论和采用适用于操作层面的信息技术。这从罗兰贝格的业务模式就可以看得出来，罗兰贝格为客户提供具体的、有针对性的、而不是固定程式的解决办法，确保客户赢得竞争优势。解决方法注重实用性以及可实施性，并在咨询服务公司和客户双方组成的项目小组的紧密合作中发展和完善。每个项目都由一个合伙人全面负责。
罗兰贝格的咨询顾问通常在国内一流的大学毕业，其中许多具有理工科专业背景，同时还是工商管理硕士。熟练掌握两门以上的语言是罗兰贝格的基本要求。另外，罗兰贝格的咨询顾问还往往在不同的大型跨国企业工作过，拥有各种行业的不同背景。
（四）罗兰贝格的不足
罗兰贝格在中国战略咨询项目发展的速度比波士顿要快，但与麦肯锡还有一定的差距。罗兰贝格为客户设计的战略比较具体，具有针对性，但在创新理论研究和知识管理方面，与麦肯锡和波士顿相比，还有较大的拓展空间。
国际著名咨询公司如麦肯锡、波士顿、罗兰贝格早已成为全球管理咨询的思想者和领导者，创造了很多具有前瞻性和可操作性的管理思想、管理咨询理念和管理咨询工具，为成功登陆中国，向中国企业提供战略解决方案奠定了坚实的基础。
“一个愿娶，一个愿嫁”，中国电信企业与国际著名咨询公司终于在21世纪初走到了一起。麦肯锡、波士顿、罗兰贝格纷纷拿出自己的“看家法宝”——三层面理论、商业模型、品牌战略方法论，为中国电信企业规划未来。
咨询公司应用这些理论和工具为中国电信企业提供个性化服务，同时也带给中国企业以智慧的启迪，为中国企业获得行业竞争优势，建立核心竞争力，进入国际市场，参与全球化竞争，提供了宝贵的经验，具有非常重要的现实指导意义。
在本文中，我们介绍了三家国际著名咨询公司为中国电信企业所作三个案例。我们试图通过三个案例的分析，较为完整和系统地介绍麦肯锡、波士顿、罗兰贝格三家咨询公司的战略思想、方法论、咨询应用工具、项目管理的流程。
一、麦肯锡的理论与实践
（一）麦肯锡的理念
麦肯锡公司的理念是“恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，致力于解决企业重大管理问题”。麦肯锡的业务特色在于遵循其所创立的清规戒律，即在做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务。
（二）麦肯锡的战略理论
管理咨询中的战略咨询是麦肯锡的核心业务之一。麦肯锡在为企业设计战略规划时，最常用的是三层面理论和7s模型。麦肯锡咨询公司认为，在应用“三层面理论”制定企业发展战略时，必须把握三个方面的主要内容：
1、企业增长的关键是建立一个宏伟的远景目标，并且有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划。
2、企业要成功起动增长，就必须取得增长的资格、形成增长的决心、建立独特的能力平台，获得增长的动力。
3、企业的可持续发展要求有一种独特的企业文化，用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理。
（三）麦肯锡的工作原则
* 在承接任何项目之前，麦肯锡会尽可能确保：1、该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会；2、没有实质性的实施障碍。
* 在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作。总是尽早对期望达成的项目效果建立共识，在项目过程中经常与客户公司主管们针对项目进度进行正式或非正式的会议。针对项目探讨议题的性质和重要性、各种可行的方法、以及实现变革的时间进度等问题，公司会设法在客户组织内的各层次建立对这些看法的共识。
* 麦肯锡和客户共同解决问题，而非“替”客户解决问题。根据此项方针，项目工作完全采取与客户通力合作的方式，利用客户方面的业务知识和麦肯锡解决问题的技能与知识。在适当的时候，要求客户指派人员全职或兼职地参与项目研究。这样的安排方式能带来非常重要的利益。首先，该方法可大幅度提高项目咨询人员的工作效率并降低客户的费用，尤其在项目收集事实数据的阶段；其次，客户人员投入实际项目工作过程中建立起的决心与承诺将有助于方案的有效实施。此外，这种合作方式还可以使麦肯锡向客户成员传授现代管理技能。
* 如果没有帮助客户采取必要且经济有效的步骤，确保实现真正的变革和影响，则认为我们的工作并没有完成。参与项目实施的第一步是协助客户制定出详细的计划与时间表。至于今后是否会更广泛地参与执行计划则视客户的需求而定。
（四）麦肯锡的工作方法与方式
麦肯锡的工作方法与方式是建立与企业联合工作的咨询项目组，以咨询项目组方式进行咨询。项目将由客户方面的指导委员会和项目领导小组共同来指导，具体任务将由麦肯锡公司人员和客户方面人员组成的专职项目小组来共同执行。麦肯锡公司以项目小组的方式进行咨询。
（五）麦肯锡的不足
麦肯锡在咨询方法和理论方面深受当时最流行的“科学管理之父”泰罗及其科学管理理论的影响，同时在决策过程上受管理程序学的影响也不小，追求决策过程的正规化、条理化。但由此却造成一个非常致命的缺陷：忽视了战略管理过程存在的人的不确定性。因此，当置身于不同的环境，为不同的客户服务时，麦肯锡理论虽然在程序上完全正确，但却时不时出现一些意想不到的麻烦。麦肯锡在中国曾为乐百氏、实达电脑、康佳以及王府井百货等本土企业做过咨询，但都没有收到应有的效果。
二、波士顿的理论与实践
（一）波士顿的理念
善于创新的波士顿在成立之初就致力于成为管理咨询行业“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿发展了很多虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。凭借这些智慧的结晶，波士顿公司占据了战略管理咨询这一细分市场。
（二）波士顿的商业模型
波士顿咨询公司认为，企业战略规划的原则是明确适合企业的商业模型。企业只有选择了正确的商业模型进行运作，才能实现企业制定的战略目标，进而实现企业战略规划。波士顿咨询公司对企业商业模型选择提出了有效的评估方法：通过对企业监管环境、行业竞争环境、市场机会三个方面的评估，建立经济学模型，进而形成适合企业经营的商业模型。
（三）波士顿的工作方法与方式
与麦肯锡相比，波士顿更善于创新，更早地意识到了工具和理论总结的意义，提出了一系列咨询分析工具和管理概念，如投资或产品组合分析法、经验曲线、时效竞争法、针对市场细分的营销法、全方位品牌管理等等，并且把商业模型带进了咨询业的主流思想之中。其在1970年提出的增长/占有率矩阵，即众所周知的波士顿矩阵，在20世纪80年代即成为了美国各公司在进行投资组合时使用得最为广泛的工具。
（四）波士顿的不足
波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司。与麦肯锡相比，波士顿更擅长于国际化公司的战略咨询项目，它的很多创新理念易于被国际化公司所接受，但在解决中国企业具体问题方面，战略咨询项目的支持力度还略显单薄。
三、罗兰贝格的理论与实践
（一）罗兰贝格的理念
罗兰贝格的理念是努力做外资“本土咨询”第一。而来自欧洲的管理咨询公司更加注重本地化。欧洲多国家多民族的特点决定了其整体文化的多元性，因为每一个国家每个企业的特点是截然不同的，根本不可能用一套所谓标准化的方法来解决所有的问题，因此他们在业务开展方面全部采用本地人才，而很少照搬一些教条和标准，并且在全球范围内一个雷同的方法不会用两次，这同时也成了欧洲管理咨询公司在本地化过程中成功的一个经验。据说有一个有趣的例子可以表明这种区别：在飞机上，你完全可以通过服装和外在表现来判断出谁是麦肯锡的谁是罗兰贝格的，依据就是——麦肯锡员工在着装等方面比较统一和标准化，而罗兰贝格员工则更加个性化一些。
（二）罗兰贝格的品牌战略理论
罗兰贝格品牌战略方法具有独特的个性化。罗兰贝格认为，企业品牌战略必须根据企业的总体战略来具体制定，具有独特性，不可复制，是企业核心竞争力的具体表现。品牌战略的核心内容体现在企业品牌的目标定位、品牌架构层级设计、目标品牌架构三个方面。
（三）罗兰贝格的工作方法与方式
罗兰贝格的优势体在于为个人与公司提供特殊咨询方案、建议以及具体实施办法。通常辅以顾问引导式的讨论和采用适用于操作层面的信息技术。这从罗兰贝格的业务模式就可以看得出来，罗兰贝格为客户提供具体的、有针对性的、而不是固定程式的解决办法，确保客户赢得竞争优势。解决方法注重实用性以及可实施性，并在咨询服务公司和客户双方组成的项目小组的紧密合作中发展和完善。每个项目都由一个合伙人全面负责。
罗兰贝格的咨询顾问通常在国内一流的大学毕业，其中许多具有理工科专业背景，同时还是工商管理硕士。熟练掌握两门以上的语言是罗兰贝格的基本要求。另外，罗兰贝格的咨询顾问还往往在不同的大型跨国企业工作过，拥有各种行业的不同背景。
（四）罗兰贝格的不足
罗兰贝格在中国战略咨询项目发展的速度比波士顿要快，但与麦肯锡还有一定的差距。罗兰贝格为客户设计的战略比较具体，具有针对性，但在创新理论研究和知识管理方面，与麦肯锡和波士顿相比，还有较大的拓展空间。