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摘要：开展好全面预算管理工作有助于公立医院有效的控制经营管理成本，进一步细化战略发展目标，健全公立医院考核评价体系。在实施全面预算管理活动中少数公立医院的实际效果欠佳，深入分析其原因是由于公立医院治理结构不合理、全面预算管理落实不到位、考核评价体系不完善，针对这些问题制定有针对性的对策，确保全面预算管理工作可以在公立医院有效执行，促进公立医院经营管理效率的提升。本文结合笔者实际工作研究，对此问题展开了探讨。
关键词：公立医院 全面预算 影響因素
一、全面预算管理在公立医院管理中的作用
（一）全面预算管理控制公立医院经营成本
成本控制是公立医院经营发展过程中的重要工作，近年来看病难和看病贵等问题逐渐成为基层群众反映的热点问题，怎样有效降低医疗费用，对公立医院运营成本予以科学管控，让广大群众真正能够看得起病，这是医疗卫生体制改革中的核心内容之一。对于公立医院而言，现阶段能够获得的财政补助始终有限，收入基本上是医疗服务所得，对成本的有效管控就变得更加关键。依靠全面预算管理助力成本管控机制的构建，确保广大职工主动树立成本意识，科学的预算管控是降低公立医院运营成本的关键所在，坚持以预算目标为指引，对公立医院内部各个科室的成本费用展开有效监管，确保成本维持在预算目标之内。
（二）全面预算管理细化公立医院战略目标
实施全面预算管理工作的过程，即是对公立医院战略目标进行分解的过程，对战略目标实施精细化管理的过程。医院借助于编制收入成本预算、专项资金预算以及现金流预算等管控体系，借助于预算的量化方式来对内部资源实现优化配置，确保公立医院各项业务活动可以严格遵循全面预算管理工作目标来落实。过去的预算工作没有重视临床科室的预算，仅仅是单纯开展收入成本核算工作，临床科室预算尚未真正纳入全面预算管理体系中，也缺少具体的绩效指标，不能对临床科室的实际效益与责任实施考核，可能造成临床科室工作与医院战略目标出现差异。依靠执行全面预算管理让临床科室积极参与其中，不但有助于医院战略发展目标的进一步细化，借助于预算来确保各项业务活动的落实，让各科室能够明确工作目标并进行有效的沟通交流，同时在明确医院整体战略发展目标后，依靠各科室执行预算反馈的信息能够对医院战略目标予以合理调整[1]。
（三）全面预算管理完善公立医院考核标准
对于公立医院的经营管理活动而言，全面预算管理和绩效考核具有非常紧密的联系。绩效考核必须要运用科学的指标对员工实施测评，对内部职工的日常行为予以规范。全面预算管理表现出数量化和指标化的特征，有助于对医院职工实施激励，让各个科室更高效的开展量化考评，有助于促进公立医院构建更加系统化的绩效考核体系与薪酬机制。医院绩效考评指标需要根据年度预算指标来制定，同时根据不同科室的具体职责予以合理调整。全面预算管理工作的开展能够让各科室绩效考核指标更具有针对性和操作性，更好的调动广大职工的工作积极性，确保其顺利完成工作目标任务。
二、公立医院全面预算管理存在的问题
公立医院推进实施全面预算管理，不但是医疗体制改革持续推进的必然要求，也是公立医院经营发展的必然选择，但从当前的实际情况来看，公立医院全面预算管理还存在一些问题，主要表现在以下几方面：
（一）预算的“全面性”不足
首先是涵盖范围较窄，基本上没有涉及到人力资源管理、医药器材采购、医疗设备更新维护等内容，没有充分重视非财务指标可能带来的影响;其次是全面预算管理工作全流程管控不到位，执行力不强;再次是医院内部职工参与积极性不强，从预算数据测算、预算编制执行到结果评估，几乎是财务部门负责，其他部门和科室基本上没有参与其中;四是预算内容不全面，仅仅是过去的年度财务预算，缺少各部门科室预算，并未按季度或分月预算;最后是综合统筹不足，公立医院实施全面预算管理要求对整个医院的经营管理业务活动进行全方位的管控，涉及全部物流、资金流以及信息流的综合管理，但现阶段很多医院还做得不够。
（二）全面预算管理体系不完善
公立医院并未建立完善的全面预算管理组织体系，大多数医院并未设置独立的全面预算管理机构;全面预算管理机制不完善，并未制定系统化的规章制度，也并未制定科学有效的全面预算管理考核评价机制。
（三）预算编制方式方法偏于简单、粗略
很长一段时间以来，国内公立医院进行预算编制的过程中基本上都选择固定预算法、增量预算法或者零基预算法。从实际情况来看，大部分公立医院财务管理部门都是按照往年预算情况再根据当时政府财政部门以及卫生行政主管部门的要求实施预测估算，进而编制出财务预算，再简单的向上级领导进行汇报，这样的预算编制模式过于简单，不具备科学性和严谨性。
（四）预算管控不到位、考评机制不完善
预算管控工作流于形式，预算执行过程结果的相关责任不明确，预算执行过程管控不足，导致预算不具备刚性约束力。医院预算执行过程中的分析调整也存在较大的盲目性，并未进行科学高效的动态化管控，预算执行结果并未进行有效的考核评价，亦或是考核评价指标和业绩之间不存在更加严谨的对应关系[2]。
三、公立医院实行全面预算必须解决的几个问题
（一）培育员工的预算管理文化
公立医院全面预算管理工作应当是医院内部所有职工积极参与的全过程管理，所以应当营造全员参与的预算管理文化。一是要求医院财务工作人员必须要深入理解全面预算管理的基本内涵，主动树立全面预算管理意识，联系财务思维、业务思维以及管理思维，具备较为熟练的全面预算管理工作方法，能够在实际工作中及时发现并解决问题，努力协调好各部门科室之间的关系，肩负起全面预算管理的重要责任;二是需要构建权责清晰的考核体系，确保全面预算管理各项工作责任细化到各个部门科室，落实到具体岗位，借助于对各部门科室的系统考评，让考评结果与职工绩效直接挂钩，确保相关责任能够落实到位;三是应当大力开展宣传教育活动，可以通过请进来、走出去的模式来促进医院内部职工预算意识的提升，大力倡导可持续发展的管理理念，确保医院内部所有职工能够紧密结合医院战略发展目标做出贡献，积极创设一个领导带头引领，全体职工主动参与全面预算管理活动的氛围。 （二）落实预算管理制度建设
按照公立医院预算管理工作的具体情况，推进全面预算管理制度的建设完善。在相关制度的建设中，首先必须要确保满足政府主管部门的监管要求;其次应当促进制度体系的系统化建设，如全面预算管理的编制、执行、调整以及考核制度，不同管理环节的具体责任和要求等;最后必须要合理分工，清楚规定不同环节参与人员的权责，确保预算管理制度的规范化和系统化，真正保证公立医院全面预算管理活动的有序开展。另外，预算管理制度必须要有针对性，根据医院运营管理的实际情况来进行灵活调整。
（三）实施公立医院全面预算审计
预算审计要求对医院预算编制、执行、调整以及考核的具体情况展开科学全面的审计分析活动，按照审计报告结果来制定有针对性的整改对策，进一步提升医院经营管理效率。预算审计必须要做好以下几点工作：首先是审计内容的确定，公立医院预算包括总收支预算、现金流预算、医疗设备采购预算、业务收支预算以及各个科室预算等;其次要选择科学的审计策略，结合医院全面预算管理活动开展的具体情况，明确审计关键点，按照调查了解结果编制更具有针对性的审计工作计划;最后是审计报告，出具完整客观的审计报告，尽快整改审计过程中的违规现象[3]。
（四）强化全面预算的刚性约束
公立医院全面预算管理工作属于系统性、长期性的工作，其覆盖面广、过程动态多变、涉及到各个科室的具体业务，应当建立更加系统化的制度体系来对此项工作予以规范，同时和医院内部管控的其他规章制度保持统一性和协调性。另外，还需要从整体上对全面预算管理进行顶层设计，制定完善的制度规定，同时配合相应的配套政策或实施细则，以便于更好的指导全面预算管理工作的开展。唯有系统完善的制度体系才能够更好的对全面预算管理予以规范和约束。
四、结语
公立医院推进落实全面预算管理是从医院战略发展目标出发，对医院预算期运营管理工作进行的综合规划，是确保医院战略目标最终实现和各项业务顺利开展的重要保障，借助于对公立医院各项业务活动实施全过程、全方位的统筹规划。
参考文献：
[1]张晓璐.公立医院全面预算管理实践难点及应对措施分析[J].中外企业家，2020（10）：60.
[2]徐铃茜.基于业财融合的公立医院全面预算管理模式改进策略[J].中国卫生经济，2019，38（02）：84-87.
[3]倪君文.公立醫院全面预算管理的信息化实践与思考[J].卫生经济研究，2018（05）：63-65.
作者单位：襄阳市中医医院（襄阳市中医药研究所）
关键词：公立医院 全面预算 影響因素
一、全面预算管理在公立医院管理中的作用
（一）全面预算管理控制公立医院经营成本
成本控制是公立医院经营发展过程中的重要工作，近年来看病难和看病贵等问题逐渐成为基层群众反映的热点问题，怎样有效降低医疗费用，对公立医院运营成本予以科学管控，让广大群众真正能够看得起病，这是医疗卫生体制改革中的核心内容之一。对于公立医院而言，现阶段能够获得的财政补助始终有限，收入基本上是医疗服务所得，对成本的有效管控就变得更加关键。依靠全面预算管理助力成本管控机制的构建，确保广大职工主动树立成本意识，科学的预算管控是降低公立医院运营成本的关键所在，坚持以预算目标为指引，对公立医院内部各个科室的成本费用展开有效监管，确保成本维持在预算目标之内。
（二）全面预算管理细化公立医院战略目标
实施全面预算管理工作的过程，即是对公立医院战略目标进行分解的过程，对战略目标实施精细化管理的过程。医院借助于编制收入成本预算、专项资金预算以及现金流预算等管控体系，借助于预算的量化方式来对内部资源实现优化配置，确保公立医院各项业务活动可以严格遵循全面预算管理工作目标来落实。过去的预算工作没有重视临床科室的预算，仅仅是单纯开展收入成本核算工作，临床科室预算尚未真正纳入全面预算管理体系中，也缺少具体的绩效指标，不能对临床科室的实际效益与责任实施考核，可能造成临床科室工作与医院战略目标出现差异。依靠执行全面预算管理让临床科室积极参与其中，不但有助于医院战略发展目标的进一步细化，借助于预算来确保各项业务活动的落实，让各科室能够明确工作目标并进行有效的沟通交流，同时在明确医院整体战略发展目标后，依靠各科室执行预算反馈的信息能够对医院战略目标予以合理调整[1]。
（三）全面预算管理完善公立医院考核标准
对于公立医院的经营管理活动而言，全面预算管理和绩效考核具有非常紧密的联系。绩效考核必须要运用科学的指标对员工实施测评，对内部职工的日常行为予以规范。全面预算管理表现出数量化和指标化的特征，有助于对医院职工实施激励，让各个科室更高效的开展量化考评，有助于促进公立医院构建更加系统化的绩效考核体系与薪酬机制。医院绩效考评指标需要根据年度预算指标来制定，同时根据不同科室的具体职责予以合理调整。全面预算管理工作的开展能够让各科室绩效考核指标更具有针对性和操作性，更好的调动广大职工的工作积极性，确保其顺利完成工作目标任务。
二、公立医院全面预算管理存在的问题
公立医院推进实施全面预算管理，不但是医疗体制改革持续推进的必然要求，也是公立医院经营发展的必然选择，但从当前的实际情况来看，公立医院全面预算管理还存在一些问题，主要表现在以下几方面：
（一）预算的“全面性”不足
首先是涵盖范围较窄，基本上没有涉及到人力资源管理、医药器材采购、医疗设备更新维护等内容，没有充分重视非财务指标可能带来的影响;其次是全面预算管理工作全流程管控不到位，执行力不强;再次是医院内部职工参与积极性不强，从预算数据测算、预算编制执行到结果评估，几乎是财务部门负责，其他部门和科室基本上没有参与其中;四是预算内容不全面，仅仅是过去的年度财务预算，缺少各部门科室预算，并未按季度或分月预算;最后是综合统筹不足，公立医院实施全面预算管理要求对整个医院的经营管理业务活动进行全方位的管控，涉及全部物流、资金流以及信息流的综合管理，但现阶段很多医院还做得不够。
（二）全面预算管理体系不完善
公立医院并未建立完善的全面预算管理组织体系，大多数医院并未设置独立的全面预算管理机构;全面预算管理机制不完善，并未制定系统化的规章制度，也并未制定科学有效的全面预算管理考核评价机制。
（三）预算编制方式方法偏于简单、粗略
很长一段时间以来，国内公立医院进行预算编制的过程中基本上都选择固定预算法、增量预算法或者零基预算法。从实际情况来看，大部分公立医院财务管理部门都是按照往年预算情况再根据当时政府财政部门以及卫生行政主管部门的要求实施预测估算，进而编制出财务预算，再简单的向上级领导进行汇报，这样的预算编制模式过于简单，不具备科学性和严谨性。
（四）预算管控不到位、考评机制不完善
预算管控工作流于形式，预算执行过程结果的相关责任不明确，预算执行过程管控不足，导致预算不具备刚性约束力。医院预算执行过程中的分析调整也存在较大的盲目性，并未进行科学高效的动态化管控，预算执行结果并未进行有效的考核评价，亦或是考核评价指标和业绩之间不存在更加严谨的对应关系[2]。
三、公立医院实行全面预算必须解决的几个问题
（一）培育员工的预算管理文化
公立医院全面预算管理工作应当是医院内部所有职工积极参与的全过程管理，所以应当营造全员参与的预算管理文化。一是要求医院财务工作人员必须要深入理解全面预算管理的基本内涵，主动树立全面预算管理意识，联系财务思维、业务思维以及管理思维，具备较为熟练的全面预算管理工作方法，能够在实际工作中及时发现并解决问题，努力协调好各部门科室之间的关系，肩负起全面预算管理的重要责任;二是需要构建权责清晰的考核体系，确保全面预算管理各项工作责任细化到各个部门科室，落实到具体岗位，借助于对各部门科室的系统考评，让考评结果与职工绩效直接挂钩，确保相关责任能够落实到位;三是应当大力开展宣传教育活动，可以通过请进来、走出去的模式来促进医院内部职工预算意识的提升，大力倡导可持续发展的管理理念，确保医院内部所有职工能够紧密结合医院战略发展目标做出贡献，积极创设一个领导带头引领，全体职工主动参与全面预算管理活动的氛围。 （二）落实预算管理制度建设
按照公立医院预算管理工作的具体情况，推进全面预算管理制度的建设完善。在相关制度的建设中，首先必须要确保满足政府主管部门的监管要求;其次应当促进制度体系的系统化建设，如全面预算管理的编制、执行、调整以及考核制度，不同管理环节的具体责任和要求等;最后必须要合理分工，清楚规定不同环节参与人员的权责，确保预算管理制度的规范化和系统化，真正保证公立医院全面预算管理活动的有序开展。另外，预算管理制度必须要有针对性，根据医院运营管理的实际情况来进行灵活调整。
（三）实施公立医院全面预算审计
预算审计要求对医院预算编制、执行、调整以及考核的具体情况展开科学全面的审计分析活动，按照审计报告结果来制定有针对性的整改对策，进一步提升医院经营管理效率。预算审计必须要做好以下几点工作：首先是审计内容的确定，公立医院预算包括总收支预算、现金流预算、医疗设备采购预算、业务收支预算以及各个科室预算等;其次要选择科学的审计策略，结合医院全面预算管理活动开展的具体情况，明确审计关键点，按照调查了解结果编制更具有针对性的审计工作计划;最后是审计报告，出具完整客观的审计报告，尽快整改审计过程中的违规现象[3]。
（四）强化全面预算的刚性约束
公立医院全面预算管理工作属于系统性、长期性的工作，其覆盖面广、过程动态多变、涉及到各个科室的具体业务，应当建立更加系统化的制度体系来对此项工作予以规范，同时和医院内部管控的其他规章制度保持统一性和协调性。另外，还需要从整体上对全面预算管理进行顶层设计，制定完善的制度规定，同时配合相应的配套政策或实施细则，以便于更好的指导全面预算管理工作的开展。唯有系统完善的制度体系才能够更好的对全面预算管理予以规范和约束。
四、结语
公立医院推进落实全面预算管理是从医院战略发展目标出发，对医院预算期运营管理工作进行的综合规划，是确保医院战略目标最终实现和各项业务顺利开展的重要保障，借助于对公立医院各项业务活动实施全过程、全方位的统筹规划。
参考文献：
[1]张晓璐.公立医院全面预算管理实践难点及应对措施分析[J].中外企业家，2020（10）：60.
[2]徐铃茜.基于业财融合的公立医院全面预算管理模式改进策略[J].中国卫生经济，2019，38（02）：84-87.
[3]倪君文.公立醫院全面预算管理的信息化实践与思考[J].卫生经济研究，2018（05）：63-65.
作者单位：襄阳市中医医院（襄阳市中医药研究所）