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经济学出身的栗亚，习惯用数字来表达他的观点。如美诺2008年的销售增长是10％，2009年达到15％……
在信息化迅猛发展的今天，一切都在靠数字来说话。美诺医疗集团的质量管控体系尤如一个精确的、严密的数据管理库，每一个分析数据都凝结着栗亚辛勤的汗水与心血。在栗亚身上，我们可以同时看到中式、西式多种管理思想的影子，他建立的东西方文化交汇的质量管控体系，让美诺用高质量的产品，敲开了美国市场的大门，并使企业稳步地走向世界。
投身“中国制造”
1985年，栗亚在北京大学获得经济学学士学位后，留学美国师从2002年诺贝尔经济学奖得主弗农·史密斯教授，并于1992年获得了经济学博士学位，成为美国GETTYSBURG大学的助理教授。
而这条对很多人羡慕的、可遇不可求的学术道路，却被栗亚走出了不一样的路径。1993年，他辞教经商，在美国加州创建美诺国际有限公司。
引发他创业冲动的，仅仅是当年他参加的一个美国的医疗器具展销会。在看完所有喂食器产品后，他惊讶地发现，展销会上同类的医疗产品无一例外都存有缺陷，而这些都是在美国有很多年历史的老牌子，他不敢相信自己的眼睛。“或许，正因为是老牌子，几十年不变，大家都习以为常了。那么，我为什么不可以设计出更好的产品来取代它呢?”一个大胆的设想迅即跃出他的脑海。这个喜欢冒险的经济学博士，便自己动手画图，设计了一款医用喂食器，由此踏上茫茫的创业之路。
栗亚将第一个生产工厂放在了老家长春，一开始的目标市场就是美国，他按市场要求设计出了相应的医疗产品，并顺利通过了美国FDA认证。为了使自己的“中国制造”能够赢得美国客户的信任，栗亚采取了迂回战术，先用两年的时间拓展拉丁美洲、中东、东南亚等市场，在生产标准化及质量体系稳定后，美诺的产品才开始批量进入美国市场。靠着优良的品质，经客户的口耳卡H传，栗亚的医疗产品在美国渐渐有了名气。这期间，他将生产基地从长春移到海运便捷的上海。
经过10多年的经营，美诺已经形成了药品输送系统类、麻醉和手术类等六大产品系列，销售区域包括了全球的50多个国家和地区。2009年，美诺完成的销售业绩己达6000万美元。
到目前为。止，美诺医疗集团上海美华医疗器具股份有限公司一共有8条生产线，出产输液、输血、泌尿、呼吸、喂食系列400多种新产品，每天2个集装箱，每年700多个集装箱，源源不断从上海运销30多个国家，其中80％以上销往美国。“尤其是喂食器，目前已经占据了美国市场的40％之多。”
质量一诺千金
如今，美诺的产品销往世界五十多个国家和地区，已成为国际医疗行业中的知名品牌。
过硬的质量是美诺成功的一大法宝。对此，栗亚颇感欣慰地说：“对美诺来说，质量是宗教，质量法规就是圣经，我们像崇拜宗教一样去崇拜质量。”
2009年1月，美诺给一个美国客户生产了一批人工鼻产品。终检时发现，产品质量没有任何问题，但标签的颜色与以往略有差异，处于要求的下限。是发货还是重新制作标签?
美诺医疗集团上海松江出口加工厂总经理陈成贵、财务主管、质量主管三人直奔现场，一番激烈的辩论后，尽管财务主管极其担心成本问题，但保证质量还是占了上风。“建立一个制度跟执行一个制度，并不完全是一回事。我们严谨地、不折不扣地执行了质量法规体系，这不仅是一个质量问题，更是一个关系到祖国荣誉的问题，祖国的荣誉高于一切。”栗亚说。
令栗亚惊喜的是，这次对诺言的严格遵守，很快就获得了回报。原来美诺只供应该客户的美国市场，现在则拓展到欧洲，不但定单增加，而且开拓了新的市场。
在美诺，实行“三权分立”制。质控、财务、生产相对独立，走双线汇报制度。即子公司的质控部门人员直线汇报给总公司，其人事任命、考核、薪水等等都由总公司直接负责，其和子公司的总经理是虚线合作。财务也一样，为的是保证质控部门的权威性，保证质量体系有效实施。
在美诺，质量管理部人数占公司总人数的15％，加之子公司自身的质检人员，总比例高达20％多。他们手握红、黄两张牌。一旦在制造过程中发现有严重问题，可以用红牌来决定停产，而发现还需要评估的问题则出示黄牌，再由技术部、生产部、质量部综合评审。
美诺医疗引入了FDA、cE等质量论证体系，在质量管控中采用双线报告体系，把质量管理职能与企业管理的其它职能分离开，对下属多个生产企业设立一致的管理组织、岗位以致岗位人员数量，并结合国际、国内质量标准体系论证的要求，按照各个岗位的业务特点确定质量目标项目，同时对每一个目标项目建立量化的、可衡量和可比较的目标值。
“质量是做出来的，生产过程要把握住。”栗亚说，“这个权力是谁的，非常重要，如果没有这个权力，质控部就形同虚设了。”
美诺特别强调文件控制。栗亚称之为：“写你所做的，做你所写的，记你所做的。”每个产品的每个工艺，都必须写出来，形成作业指导书，就挂在机器旁边，让员工触目可见，一旦产品有变化，则按照严格的程序及时更新，让每个细微之处都有章可循。
行人才本土化
“人才本土化”是栗亚东西方文化交汇体系的一个重要环节。“中国本地人才的稳定性要大大高于外国人才，成本更是大大低于外国人才”。他算了一笔账：在中国，请一个美国管理人员的费用，可以请10个中国管理者；请一个美国的工人，则可以请20个中国人。目前，美华公司上海分公司的所有工程师、项目经理都是中国人。而在美国公司总部，他更愿意按美国规则办事，公司总部40多个销售人员全都是美国人。同时，他还聘用西班牙人来开拓拉丁美洲各国业务，聘用韩国人来打理韩国业务，聘用中国人来主管中国业务……不同肤色不同种族的职员各司其职，发挥其各自的优势为开拓事业尽力。
经商不忘报国
为了扩大业务，栗亚从2008年已经准备了公司的上市方案。无论是开设分公司还是公司上市，对于栗亚来说，为更多的病人提供安全有效而又能减轻痛苦的高品质的产品，才是他追求的最高目标。栗亚一年中大部分时间在美国，一部分在中国，还有少量时间在其他国家。与一般的商人不同的是，在忙碌于医疗器械业务的同时，他并没有忘掉学了10年的经济学专业。2003年12月，通过他的邀请和资助，他的导师、75岁的诺贝尔奖得主史密斯教授来到北京，在北大、清华登台演讲经济学。他希望通过介绍自己导师以及其他专家来华演讲，并开展进一步的合作，能将国外先进的实验经济学研究方法和成果引入中国。或许有一天，他会重操就业，像他的导师那样登上北大、清华等著名大学讲坛，为中国年轻人才的培养贡献力量。
文章至此，我们似乎看到了一位中国企业家的博大胸怀，栗亚的成功，更多在于他始终把祖国利益高于一切放在首位。他的人格魅力，不仅使美诺的品牌有口皆碑，并让美诺团队的凝聚力进发出无限的激情与活力。
在信息化迅猛发展的今天，一切都在靠数字来说话。美诺医疗集团的质量管控体系尤如一个精确的、严密的数据管理库，每一个分析数据都凝结着栗亚辛勤的汗水与心血。在栗亚身上，我们可以同时看到中式、西式多种管理思想的影子，他建立的东西方文化交汇的质量管控体系，让美诺用高质量的产品，敲开了美国市场的大门，并使企业稳步地走向世界。
投身“中国制造”
1985年，栗亚在北京大学获得经济学学士学位后，留学美国师从2002年诺贝尔经济学奖得主弗农·史密斯教授，并于1992年获得了经济学博士学位，成为美国GETTYSBURG大学的助理教授。
而这条对很多人羡慕的、可遇不可求的学术道路，却被栗亚走出了不一样的路径。1993年，他辞教经商，在美国加州创建美诺国际有限公司。
引发他创业冲动的，仅仅是当年他参加的一个美国的医疗器具展销会。在看完所有喂食器产品后，他惊讶地发现，展销会上同类的医疗产品无一例外都存有缺陷，而这些都是在美国有很多年历史的老牌子，他不敢相信自己的眼睛。“或许，正因为是老牌子，几十年不变，大家都习以为常了。那么，我为什么不可以设计出更好的产品来取代它呢?”一个大胆的设想迅即跃出他的脑海。这个喜欢冒险的经济学博士，便自己动手画图，设计了一款医用喂食器，由此踏上茫茫的创业之路。
栗亚将第一个生产工厂放在了老家长春，一开始的目标市场就是美国，他按市场要求设计出了相应的医疗产品，并顺利通过了美国FDA认证。为了使自己的“中国制造”能够赢得美国客户的信任，栗亚采取了迂回战术，先用两年的时间拓展拉丁美洲、中东、东南亚等市场，在生产标准化及质量体系稳定后，美诺的产品才开始批量进入美国市场。靠着优良的品质，经客户的口耳卡H传，栗亚的医疗产品在美国渐渐有了名气。这期间，他将生产基地从长春移到海运便捷的上海。
经过10多年的经营，美诺已经形成了药品输送系统类、麻醉和手术类等六大产品系列，销售区域包括了全球的50多个国家和地区。2009年，美诺完成的销售业绩己达6000万美元。
到目前为。止，美诺医疗集团上海美华医疗器具股份有限公司一共有8条生产线，出产输液、输血、泌尿、呼吸、喂食系列400多种新产品，每天2个集装箱，每年700多个集装箱，源源不断从上海运销30多个国家，其中80％以上销往美国。“尤其是喂食器，目前已经占据了美国市场的40％之多。”
质量一诺千金
如今，美诺的产品销往世界五十多个国家和地区，已成为国际医疗行业中的知名品牌。
过硬的质量是美诺成功的一大法宝。对此，栗亚颇感欣慰地说：“对美诺来说，质量是宗教，质量法规就是圣经，我们像崇拜宗教一样去崇拜质量。”
2009年1月，美诺给一个美国客户生产了一批人工鼻产品。终检时发现，产品质量没有任何问题，但标签的颜色与以往略有差异，处于要求的下限。是发货还是重新制作标签?
美诺医疗集团上海松江出口加工厂总经理陈成贵、财务主管、质量主管三人直奔现场，一番激烈的辩论后，尽管财务主管极其担心成本问题，但保证质量还是占了上风。“建立一个制度跟执行一个制度，并不完全是一回事。我们严谨地、不折不扣地执行了质量法规体系，这不仅是一个质量问题，更是一个关系到祖国荣誉的问题，祖国的荣誉高于一切。”栗亚说。
令栗亚惊喜的是，这次对诺言的严格遵守，很快就获得了回报。原来美诺只供应该客户的美国市场，现在则拓展到欧洲，不但定单增加，而且开拓了新的市场。
在美诺，实行“三权分立”制。质控、财务、生产相对独立，走双线汇报制度。即子公司的质控部门人员直线汇报给总公司，其人事任命、考核、薪水等等都由总公司直接负责，其和子公司的总经理是虚线合作。财务也一样，为的是保证质控部门的权威性，保证质量体系有效实施。
在美诺，质量管理部人数占公司总人数的15％，加之子公司自身的质检人员，总比例高达20％多。他们手握红、黄两张牌。一旦在制造过程中发现有严重问题，可以用红牌来决定停产，而发现还需要评估的问题则出示黄牌，再由技术部、生产部、质量部综合评审。
美诺医疗引入了FDA、cE等质量论证体系，在质量管控中采用双线报告体系，把质量管理职能与企业管理的其它职能分离开，对下属多个生产企业设立一致的管理组织、岗位以致岗位人员数量，并结合国际、国内质量标准体系论证的要求，按照各个岗位的业务特点确定质量目标项目，同时对每一个目标项目建立量化的、可衡量和可比较的目标值。
“质量是做出来的，生产过程要把握住。”栗亚说，“这个权力是谁的，非常重要，如果没有这个权力，质控部就形同虚设了。”
美诺特别强调文件控制。栗亚称之为：“写你所做的，做你所写的，记你所做的。”每个产品的每个工艺，都必须写出来，形成作业指导书，就挂在机器旁边，让员工触目可见，一旦产品有变化，则按照严格的程序及时更新，让每个细微之处都有章可循。
行人才本土化
“人才本土化”是栗亚东西方文化交汇体系的一个重要环节。“中国本地人才的稳定性要大大高于外国人才，成本更是大大低于外国人才”。他算了一笔账：在中国，请一个美国管理人员的费用，可以请10个中国管理者；请一个美国的工人，则可以请20个中国人。目前，美华公司上海分公司的所有工程师、项目经理都是中国人。而在美国公司总部，他更愿意按美国规则办事，公司总部40多个销售人员全都是美国人。同时，他还聘用西班牙人来开拓拉丁美洲各国业务，聘用韩国人来打理韩国业务，聘用中国人来主管中国业务……不同肤色不同种族的职员各司其职，发挥其各自的优势为开拓事业尽力。
经商不忘报国
为了扩大业务，栗亚从2008年已经准备了公司的上市方案。无论是开设分公司还是公司上市，对于栗亚来说，为更多的病人提供安全有效而又能减轻痛苦的高品质的产品，才是他追求的最高目标。栗亚一年中大部分时间在美国，一部分在中国，还有少量时间在其他国家。与一般的商人不同的是，在忙碌于医疗器械业务的同时，他并没有忘掉学了10年的经济学专业。2003年12月，通过他的邀请和资助，他的导师、75岁的诺贝尔奖得主史密斯教授来到北京，在北大、清华登台演讲经济学。他希望通过介绍自己导师以及其他专家来华演讲，并开展进一步的合作，能将国外先进的实验经济学研究方法和成果引入中国。或许有一天，他会重操就业，像他的导师那样登上北大、清华等著名大学讲坛，为中国年轻人才的培养贡献力量。
文章至此，我们似乎看到了一位中国企业家的博大胸怀，栗亚的成功，更多在于他始终把祖国利益高于一切放在首位。他的人格魅力，不仅使美诺的品牌有口皆碑，并让美诺团队的凝聚力进发出无限的激情与活力。