普通本科院校中,院系一级在科研、教学工作的某些方面相对独立,自成体系。尤其在科学研究工作任务量较大,积淀比较深厚的院系,教师的主要精力放在科研工作和研究生教学。如何在这种研究教学型院系建构一种体制和运行机制保证本科教学工作的正常运行质量,甚或及时的将科研成果融入教学,使教学质量上升到一个更高的层次,是一个管理层面的重要课题,对学生的培养质量和教学的效果起着决定性作用,其科学性、有效性至关重要。作者结合在院系多年工作的基础上,提出一点不太成熟的设想以供参考。
　　目前现状——现实与需要脱节
　　我国高等院校院系教学管理的基本模式主体是:以本科教学的专业和教研室为框架,以课程为主体进行设计。其基本功用在于知识的传承。这在我国一定历史阶段的经济、科技和教育水平条件下,有它独特的价值和意义。
　　改革开放以来,我国的经济、科技和教育水平都发生了巨大变化,高校、教师的职能也发生了相应变化,尤其在目前条件下,在建设创新型社会、创新型国家的进程中,高校不再仅限于知识的传承,同时还承担了知识的创新,培养创新型人才,为建设创新型社会和创新型国家奠定坚实的基础。即是说:高校与教师在进行知识传承的同时还要进行科学研究,教研相长、教研互补,尤其在一些发展较为成熟,实力相对较强的高校---如国家“211”高校就不可能满足或停留在知识传承层面。实际上,在不少实力较为雄厚的院系,教师的主要精力已经放在了科研和研究生工作上,本科教学则被弱化或曰边缘化。原有的体制和运行机制表现出了与现实的明显不适应。潜在的优势——将最新的科研成果源源不断的融入教学,没有得到发挥。不少教师反而把教学当作了负担。传统的管理模式成为了阻碍变革与创新的桎梏,限制了学校在新形势下功能与角色的转变。
　　破局——构建教学、科研和社会服务的利益共同体
　　在研究教学型院系,科研工作成为教师工作的主体,而科研工作又以团队为单位。事实上,在这样一些院系,团队活动的比重逐渐超出了教研室的活动,团队活动在强化,教研室的活动在弱化。面对这种格局,从管理的角度,如不适应发展的需要,依然因循守旧,势必造成教学与科研互争资源,本应两利的东西变成了两害,发展受到了障碍,学院的竞争力难以在深层次得以提升。如何破局,成为我们管理上一个重要课题。
　　因势利导,甚或主动出击,建构以团队为基础的教学、科研和社会服务一体化的利益共同体,可能是我们目前的最佳选择。在这样的团队,融教学、科研和社会服务于一体,团队内部合理分工、扬长分流,实现团队资源的合理配置,获取团队最大效益。教学与科研由互争资源变为资源互补,相得益彰。
　　重点——构建保证本科教学质量的运行机制和体制
　　在这样的利益共同体中,由于利益驱动机制在发挥作用,科研工作和社会服务会在社会需要和市场的作用下得到推进,而如何保证本科教学工作的质量可能是我们面临的最大问题。在此,我们设想构建这样一个闭环系统,其中有这样几个节点:
　　1、以教学院长为主体的管理和教学研究团队。以教学院长、教学管理办公室、教学研究室为基本队伍,主要任务是:
　　了解学科前沿及学科发展方向,掌握用人单位的实际需求,熟悉学院的师资队伍和整体状况;明确各个专业的培养目标,根据需要研究和制定各个专业的培养计划;组织教学计划的实施和正常的教学运行。这个团队既是一个根据学科发展和市场变化对目标不断调整、实行动态管理的源动力,又是一个刚性的组织教学计划实施、维持正常教学运行的组织者。
　　2、以课程负责人为主体的教学团队。根据教学计划和教学内容的具体要求,对每门课程实行课程负责人制度。课程负责人实行竞聘上岗,与教学院长签定教学任务书;可以在学院范围内组织教学资源（条件允许,可在全校范围组织教学资源）,包括教师、教材、实验室等。全面负责理论课教学与实践环节教学的教学过程的质量和教学效果;
　　3、以教学督导和学生评教为主渠道的监督体系。可以在三个层面组织教学监督:组织以离退休教师为主体的教师督导团,随机听取各类教学内容;以学生评教方式,进行的一种常态化的对教师工作的评价;以学院管理层面为主体的听课与评价体系;学生的升学、就业比率,用人单位的反馈信息。四个方面的结果加权,得出综合评价结果,记录在案,作为绩效管理的基本数据,并作为教师再次竞聘课程负责人的重要参考依据。
　　在这样一个管理的闭环系统,由教学管理团队制定出目标体系,并对这个目标体系根据学科发展和市场需求的变化进行动态管理,另一方面,这个团队还是规则的制定和维护者,即目标一旦确定,围绕目标制定的教学计划的实施和教学次序的运行则是刚性的,不变的。以课程负责人为主体的教学团队则是教学计划的具体执行者,他们遵循最优化原则;以最少的资源,获取最优的效益。而以教学督导和学生及社会反馈为主渠道的监督体系实质上也是这个系统的评价体系。