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【摘 要】随着社会的飞速发展，人力资源成为生产力中最积极、最活跃的因素。本文在对人本管理的发展历史介绍的基础上，论述了企业打造人本管理的几种途径。
【关键词】人力资源；人本管理；创新
现代企业是一个有机的系统，没有人正确、合理地掌握和使用，它们就起不到应有的作用，即使是最现代化的自动化设备也是如此。企业管理过程中的计划、组织、领导和控制，也首先应该是对人的组织、领导和控制，不然就无从实现管理的目标，企业管理重在人本管理的创新。因此，探讨企业人本管理创新对企业管理具有重要的实际指导意义，下面笔者就创新的企业人本管理进行一下探讨。
一、领导者具有较高的管理艺术
“人本”管理不仅是一种管理手段，而且和社会主义社会目的是完全一致的，每个劳动者充分发挥其积极性、主动性、创造性，有利于实现管理目标。对人的领导和管理，是管理工作的主题，现代管理理论提出了以人为中心的管理观点，是因为管人是一项最困难、最复杂、最细致的工作，它需要管理者有高超的艺术和勇敢的精神。现代企业管理者应该掌握的对人的管理艺术很多，经验表明，人的才能，40%靠领导有方发挥出来，60%靠竞争发挥出来。可见鼓励人才竞争是重要的管理艺术。作为一个管理者，创造人才公平竞争的环境，推动各方面因素协调一致，形成一股有利于达成企业目标的最佳合力，从而保证目标的实现。
二、通过制度创新，留住人才
我国以往的工资制度多是平均主义，企业支付工资，绝大多数仍不考核劳动定额，而只考核出勤时间，使工资蜕变成一种与劳动投入没有联系的“出勤奖”。这种办法已经成为一种障碍，要想留住人才必须对人本管理进行创新，采用多种办法。（1）高薪制度留人。企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部适当拉开薪资分配的差距。企业所需人才一旦被聘用，就会享受优于其他企业提供的薪资待遇。（2）职位发展留人。企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进员工职业生涯计划的实现。美国微软公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。我们的企业也要制定出合理的人才发展计划，使他们看到自己的未来。（3）企业发展留人。企业制定明确的战略目标，并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标是息息相关的。（4）公平竞争机制留人。企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。海尔集团在内部员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。
三、创造机会，促进人才发展
管理之道，可以归结为如何琢磨人，怎样琢磨事。而人与事不过是受人们欲望所驱动的某种结果。如此，管理就避不开对人的欲望的把握。（1）抓住人脉。成功的企业领导人，多能洞穿欲望的价值。他们善于梳理企业人的欲望，能够洞察哪些是内部人员紧迫的现实的需求，这些需求怎样才能与企业成功的需求汇合，向着有利于总体目标有利的方向迈进。一个企业实际上能发展多大，主要不是取决于企业所拥有的资本规模，而取决于企业获得多少忠实的、有创造力的雇员。而保持一支创造性队伍的关键，是确立具有导向性的企业价值之榜。（2）实施法制。古语说，“疑人不用，用人不疑”，而企业中流行的却是，“疑人要用，用人也疑”。对有才具的人弃而不用，是领导人缺乏驾驭能力的表现；而如果对选用的人信任到底完全撒手，则是一种渎职和严重的不负责任，缺乏做企业最起码的常识。人非圣人，都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，就要做出对群体不利的事来。因此，在企业价值之榜确立的同时，还必须有严格的制度和规范去制约人们的行为。企业所需要的决不仅仅是让人感触到良好的意愿，必须有一种合理的体制和制度，使每个人都明确游戏规则，都受着制度的保护和制约。惟有体制架构上的制约，和明确无误的处罚条例，才能产生企业中的聚合力。（3）建立企业语境。企业中多是被物质欲望充盈起来的人，为了在既定时间内取得最大的物质利益，他们往往会铤而走险；企业中也有些精神性很强的人，他们把企业运作成功当成体味幸福快乐的途径，梦牵魂绕的是怎么运作会更有效；企业中也有善于察言观色的人，他们会讨好所有那些靠近领导的圈子，而不去管对企业运作的好与坏；企业中还有一些卑贱的灵魂，他们靠传递虚假消息、靠制造事端来突出一己的位置，并从中谋得好处。有多少种人，就有多少种体味生命愉悦的方式。做企业并不是非要突出一种特定的生命方式，并不一定要塑造善人惩罚恶人，却一定要有一种贬抑褒奖的企业环境。不同企业的环境，最能表征企业现代化、市场化的程度。（4）探索人才培养过程的“双赢”机制。培养人才应当从现在做起，并着眼于未来，因为今天培养的人才是要在未来发挥作用的。美国的著名心理学家、诺贝尔经济奖获得者赛蒙教授说：“对一个管理者来说，最高的评价是培训下属，后继有人。”未来需要创造型、多学科复合型的人才。在新的历史时期，特别是在市场经济体制下，必须树立新的人才观念。在重视人才的发现、选拔、使用的同时，应十分重视人才的培养和智力开发。特别是现代企业，生产技术复杂，管理水平要求高，员工应具有广泛的专业知识和高超的技能。因此，企业必须把人才培训、员工培训摆在重要位置，并创造性地抓好。须知，人才培训、员工培训是一种必需的投资，是办好企业的基本途径。企业通过对人才的培养不但提高了人才的素质，也为自身的发展创新创造了条件。因为这样能使接受培养的人才实现自身的价值，使他们创造性的工作成为可能。（5）建立以知识和创新人才为核心的学习型组织。在“新经济”时代，企业不仅仅是进行各类资源整合追求效益的单位，更重要的是应看作更符合人性、鼓励创新的学习型组织。美国系统动力专家彼得·圣吉（Peter M Senge）指出，“传统的管理系统中，组织充斥着你争我夺、互相防卫的内部竞争，以及勾心斗角、玩弄手段的政治游戏，这些耗去了人们大量的精力，妨碍了组织的持续发展。必须突破线性的思考方法，采用系统思考的技术来培育健康的组织机体，建立学习型组织。”在学习型组织中，组织成员有一个共同的远景，组织结构是扁平的，组织领导人的主要职责是设计组织发展的基本理念并与大家一道学习。学习型组织中人们的创造性受到激励，这正是企业持续发展赖以实现的基础。
当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，不外乎两种类型：一类是“等级权力控制型”，另一类是“非等级权力控制型”，即“学习型组织”。所谓“等级权力控制型”组织，他是以等级为基础，以权力为特征的，对上级负责的垂直型的纵向线性系统，它强调以“制度+控制”使人“更勤奋地工作”，达到组织产值、利润增高的目标。所谓“学习型”组织，它是以共同愿望为基础，以团队学习为特征的对顾客负责的扁平化的横向网络系统，它强调以“学习+激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”，它以增强组织的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到组织财富速增、服务超值的目的。
进入21世纪使人力资源面临许多新的变化，经济全球化、社会知识化和信息网络化，这些变化同时也赋予了人力资源管理以新的特点。我们在人力资源管理过程中要树立正确的思想观念，建立有效的制度机制，培育良好的企业文化，充分开发和利用好人力资源，加大人本管理创新力度，促进企业健康、持续发展。
参 考 文 献
[1]陆国泰.《人力资源管理》.高等教育出版社，2001
[2]张声雄.《学习型组织的创建》.上海科学普及出版社，2002
[3]《哈佛MBA经理手册》.企业管理出版社，1999
[4]康毅仁，汪洋.《海尔是海》.民主与建设出版社2002
【关键词】人力资源；人本管理；创新
现代企业是一个有机的系统，没有人正确、合理地掌握和使用，它们就起不到应有的作用，即使是最现代化的自动化设备也是如此。企业管理过程中的计划、组织、领导和控制，也首先应该是对人的组织、领导和控制，不然就无从实现管理的目标，企业管理重在人本管理的创新。因此，探讨企业人本管理创新对企业管理具有重要的实际指导意义，下面笔者就创新的企业人本管理进行一下探讨。
一、领导者具有较高的管理艺术
“人本”管理不仅是一种管理手段，而且和社会主义社会目的是完全一致的，每个劳动者充分发挥其积极性、主动性、创造性，有利于实现管理目标。对人的领导和管理，是管理工作的主题，现代管理理论提出了以人为中心的管理观点，是因为管人是一项最困难、最复杂、最细致的工作，它需要管理者有高超的艺术和勇敢的精神。现代企业管理者应该掌握的对人的管理艺术很多，经验表明，人的才能，40%靠领导有方发挥出来，60%靠竞争发挥出来。可见鼓励人才竞争是重要的管理艺术。作为一个管理者，创造人才公平竞争的环境，推动各方面因素协调一致，形成一股有利于达成企业目标的最佳合力，从而保证目标的实现。
二、通过制度创新，留住人才
我国以往的工资制度多是平均主义，企业支付工资，绝大多数仍不考核劳动定额，而只考核出勤时间，使工资蜕变成一种与劳动投入没有联系的“出勤奖”。这种办法已经成为一种障碍，要想留住人才必须对人本管理进行创新，采用多种办法。（1）高薪制度留人。企业高薪留人掌握的水准是，在企业外部，员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平；在企业内部适当拉开薪资分配的差距。企业所需人才一旦被聘用，就会享受优于其他企业提供的薪资待遇。（2）职位发展留人。企业指导员工的职业生涯设计并与员工共同努力，促进员工职业生涯计划的实现。美国微软公司的人力资源部制定有“职业阶梯”文件，其中详细列出了不同职务须具备的能力和经验。我们的企业也要制定出合理的人才发展计划，使他们看到自己的未来。（3）企业发展留人。企业制定明确的战略目标，并使员工切身感受到他们的工作与实现企业的发展目标是息息相关的。（4）公平竞争机制留人。企业内部建立健全各种必要的规章制度，努力促进公平竞争，使优秀人才脱颖而出。海尔集团在内部员工中实行“赛马”制，让每个员工都有工作动力和压力，在“赛马”过程中增长才干，经受锻炼。
三、创造机会，促进人才发展
管理之道，可以归结为如何琢磨人，怎样琢磨事。而人与事不过是受人们欲望所驱动的某种结果。如此，管理就避不开对人的欲望的把握。（1）抓住人脉。成功的企业领导人，多能洞穿欲望的价值。他们善于梳理企业人的欲望，能够洞察哪些是内部人员紧迫的现实的需求，这些需求怎样才能与企业成功的需求汇合，向着有利于总体目标有利的方向迈进。一个企业实际上能发展多大，主要不是取决于企业所拥有的资本规模，而取决于企业获得多少忠实的、有创造力的雇员。而保持一支创造性队伍的关键，是确立具有导向性的企业价值之榜。（2）实施法制。古语说，“疑人不用，用人不疑”，而企业中流行的却是，“疑人要用，用人也疑”。对有才具的人弃而不用，是领导人缺乏驾驭能力的表现；而如果对选用的人信任到底完全撒手，则是一种渎职和严重的不负责任，缺乏做企业最起码的常识。人非圣人，都有杂七杂八的欲望，一碰到合适的氛围，就要膨胀，就要做出对群体不利的事来。因此，在企业价值之榜确立的同时，还必须有严格的制度和规范去制约人们的行为。企业所需要的决不仅仅是让人感触到良好的意愿，必须有一种合理的体制和制度，使每个人都明确游戏规则，都受着制度的保护和制约。惟有体制架构上的制约，和明确无误的处罚条例，才能产生企业中的聚合力。（3）建立企业语境。企业中多是被物质欲望充盈起来的人，为了在既定时间内取得最大的物质利益，他们往往会铤而走险；企业中也有些精神性很强的人，他们把企业运作成功当成体味幸福快乐的途径，梦牵魂绕的是怎么运作会更有效；企业中也有善于察言观色的人，他们会讨好所有那些靠近领导的圈子，而不去管对企业运作的好与坏；企业中还有一些卑贱的灵魂，他们靠传递虚假消息、靠制造事端来突出一己的位置，并从中谋得好处。有多少种人，就有多少种体味生命愉悦的方式。做企业并不是非要突出一种特定的生命方式，并不一定要塑造善人惩罚恶人，却一定要有一种贬抑褒奖的企业环境。不同企业的环境，最能表征企业现代化、市场化的程度。（4）探索人才培养过程的“双赢”机制。培养人才应当从现在做起，并着眼于未来，因为今天培养的人才是要在未来发挥作用的。美国的著名心理学家、诺贝尔经济奖获得者赛蒙教授说：“对一个管理者来说，最高的评价是培训下属，后继有人。”未来需要创造型、多学科复合型的人才。在新的历史时期，特别是在市场经济体制下，必须树立新的人才观念。在重视人才的发现、选拔、使用的同时，应十分重视人才的培养和智力开发。特别是现代企业，生产技术复杂，管理水平要求高，员工应具有广泛的专业知识和高超的技能。因此，企业必须把人才培训、员工培训摆在重要位置，并创造性地抓好。须知，人才培训、员工培训是一种必需的投资，是办好企业的基本途径。企业通过对人才的培养不但提高了人才的素质，也为自身的发展创新创造了条件。因为这样能使接受培养的人才实现自身的价值，使他们创造性的工作成为可能。（5）建立以知识和创新人才为核心的学习型组织。在“新经济”时代，企业不仅仅是进行各类资源整合追求效益的单位，更重要的是应看作更符合人性、鼓励创新的学习型组织。美国系统动力专家彼得·圣吉（Peter M Senge）指出，“传统的管理系统中，组织充斥着你争我夺、互相防卫的内部竞争，以及勾心斗角、玩弄手段的政治游戏，这些耗去了人们大量的精力，妨碍了组织的持续发展。必须突破线性的思考方法，采用系统思考的技术来培育健康的组织机体，建立学习型组织。”在学习型组织中，组织成员有一个共同的远景，组织结构是扁平的，组织领导人的主要职责是设计组织发展的基本理念并与大家一道学习。学习型组织中人们的创造性受到激励，这正是企业持续发展赖以实现的基础。
当今世界上所有的企业，不论遵循什么理论进行管理，不外乎两种类型：一类是“等级权力控制型”，另一类是“非等级权力控制型”，即“学习型组织”。所谓“等级权力控制型”组织，他是以等级为基础，以权力为特征的，对上级负责的垂直型的纵向线性系统，它强调以“制度+控制”使人“更勤奋地工作”，达到组织产值、利润增高的目标。所谓“学习型”组织，它是以共同愿望为基础，以团队学习为特征的对顾客负责的扁平化的横向网络系统，它强调以“学习+激励”，不但使人勤奋工作，而且尤为注意使人“更聪明地工作”，它以增强组织的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越，不断创新，达到组织财富速增、服务超值的目的。
进入21世纪使人力资源面临许多新的变化，经济全球化、社会知识化和信息网络化，这些变化同时也赋予了人力资源管理以新的特点。我们在人力资源管理过程中要树立正确的思想观念，建立有效的制度机制，培育良好的企业文化，充分开发和利用好人力资源，加大人本管理创新力度，促进企业健康、持续发展。
参 考 文 献
[1]陆国泰.《人力资源管理》.高等教育出版社，2001
[2]张声雄.《学习型组织的创建》.上海科学普及出版社，2002
[3]《哈佛MBA经理手册》.企业管理出版社，1999
[4]康毅仁，汪洋.《海尔是海》.民主与建设出版社2002