论文部分内容阅读
热情的管理者、丰富的培训,作为一家暖气和空调制造企业,X公司似乎为实施精益制造做足了准备。但八个月之后,管理者却决定停止改进计划,咨询顾问撤离,项目经理辞职……精益制造败走麦城。原因何在?
X公司的经验教训能让人们记住,在走精益制造之路时,哪些事情是不能做的。我们将分上下两部分讲述整个过程,上半部分展现的是事前培训和第一次改进的过程中,X公司所面临的困难和出现的问题。
我要讲述的是一家位于美国东南部的暖气和空调设备制造公司(以下代称X公司),采用精益制造的经历。这是一个典型的例子——企业为实现精益制造付出巨大的代价,但最终却依然失败。
同心协力
我在精益制造领域担任过很多不同的职位,如精益制造工程师、改善协调员和企业的精益制造负责人等。当X公司雇佣我作为高级精益制造工程师时,我已经在精益制造方面有了大约4年的经验。
X公司于2002年初开始采纳精益制造的思想。我在当年的1月份进入该公司,负责推进公司的精益制造进程。公司当时有一位新的生产经理,他非常想在生产层面实现精益制造。我们被安排到一起工作。在2月下旬,这位生产经理安排了一次与高层管理者的会议,商讨当年的工作计划。我受邀参加了会议。同时,X公司还另外聘请了一家精益制造咨询公司来提供帮助。
出席会议的大多数管理者对于精益制造都没有什么认识,生产经理对他们说,那家咨询公司将“派出最优秀的咨询师到公司这边开展工作,帮助我们实施生产改进的项目”。 X公司为每一个改进点支付给咨询公司大约1.2万美元的费用。另外,X公司还计划投资一系列的培训,让相关人员学习价值流图、时间管理和可视化管理等。
经过与高层管理者的一系列会议,生产经理激起了高层管理者的热情,让他们对精益制造的概念都熟记于心,并且充分理解了精益制造为什么如此重要。
看似充分的培训
下面要进行的事情就是培训。可视化管理是举行的第一项培训。可视化管理描述了这样一种现象,在工作中更具组织性而不是杂乱无章是非常重要的,因为只有这样工作人员才能更快地发现问题并及时作出反应,进行改进。
X公司选出了一个产品经理、一个工程经理和我参加了这个培训。这其实是一个错误的决定。因为如果要培训员工理解精益制造的概念,就应该让更多的、来自各个不同部门的人员参与。所有涉及到的员工都接受培训,否则就会影响到精益制造的实施。
培训之后,我们为我们学到的东西感到兴奋,并返回各自的岗位。这部分培训内容的重点是5S和可视化。5S是最基本的精益制造实践,代表了企业中实现精益制造的基础目标。这5个S分别代表有序(sort)、直接(straighten)、坚决(scrub)、 标准化(standardize)和持久性(sustain)。
接下来的培训重点就是价值地图,这是一个非常有用的工具。在这个阶段,每个团队分别创建一个描述特定流程或者领域当前状态的图,最终这些状态图被用于随后实现精益制造改进项目的一个改进点计划。X公司雇用的咨询公司负责实施这个培训,并指导完成随后的练习活动。与可视化管理培训截然不同的是,这次,X公司让每一个相关的经理、工程师和工作人员都参加了培训。
参与培训的每个人都很积极。在练习中他们还组成了多个有效的团队。当为期两天的培训结束之后,每个团队都要展示他们的成果,展示他们认为存在浪费、需要改进或者被削减的领域。有很多地方需要改进。大部分状态图描述的都是库存、问题、供应商交货时间、产量过大、在库房中等待时间过长等问题。生产线也有很多需要改进的地方,但最大的问题并不在制造本身。尽管如此,公司最终还是决定先重新设计生产流水线,把对流程和库存的改进置后了。
基于这个决定,X公司转变了做事方式,并安排了集中的时间管理和数据采集培训。数据采集培训的效果非常好。X公司让很多职员都参加了集中培训。培训师从采集数据方面入手,教会每个人如何进行时间和任务管理,如何判断哪些事情是在浪费时间,可以予以减除。
所有参加的培训人员被分成了6个小组。在半天的理论培训之后,这些小组分头到生产层去调研。X公司选择让那些参加了价值流培训的人来参加这个培训。我觉得这是一个非常明智的决定。每个小组分别去调查他们之前创建状态图的流程。
我被安排作为引擎生产线小组的组长。引擎生产线一共有4种模型,每种模型都具有不同的组件。引擎、软管、阀门、夹具,全都是标准化的。我们小组分别采集了这4种模型的必要装配信息。
整个生产流水线非常长,其中划分出了很多在制品(WIP)。显然应该实现单独的流程来解决在制品的问题。在每个单独的流程中,每次只生产和组装一个产品。另外,每个单独的元件都被分派到相应的工作区,并且在工作区之间不允许堆积生产元件。我们小组还注意到,生产线的操作人员经常让他们的工作区处于无人工作状态,比如在工作时间偶尔中断休息、与路过的人聊天、接听私人手机等。我们认识到,在这些方面有非常多值得改进的地方。
X公司看起来在继续向正确的方向发展。生产经理的行动激情和参与者的积极态度在其中都发挥了重要作用。至此,公司已经在三个主要的精益制造课题方面做了培训:可视化管理、价值流图和数据采集。接下来,我们就应该进行我们的第一次改进计划了。
第一次改进 问题来了
在X公司的精益制造道路上,一切看来都非常顺利。我们在其他精益制造课题方面接受的培训也很有帮助,经过仅仅三个月,公司已经取得了明显的进步,而所有工作人员也保持着高昂的斗志。
第一次改进计划被安排在4月中旬,当时我为此兴奋了好久。精益制造方面的咨询师在这为期一周的计划中也一直和我们一起工作。但他们犯了一个大错误:他们没有给我们任何关于改进和如何实施改进计划的正式培训。我们希望使用我们之前在价值流图和数据采集练习中的成果来进行改进计划。我们由之前参与了培训的职员组建了四个小组来采集这些数据。然而,让人感觉莫名其妙的是,咨询公司的人让X公司放弃了他们在之前练习中收集的信息,让我们四个团队用第一天的时间来收集自己的信息,然后用那周剩下的时间用这些数据来研究改进的想法。
这是传统的改进咨询,其特点就是在项目的第一天就做好大部分的工作计划。然而,在我的职业经验中,我发现在执行计划之前对现有情况进行仔细分析是非常有必要的,我强烈推荐使用后面这种方法,而不是传统的方式。新的团队通常能够找到改进流程的方法。在X公司这个例子里,由于咨询师们安排的计划和我们之前的预期不一样,这使得那些参与了早期分析的人们有些懊恼,很多人对整个过程高涨的热情受到了挫伤。
为了提高士气,在改进计划开始前一周,我组织我的组员开了一个会,说明我们将坚持使用我们之前采集的数据。尽管这使得每个人又重新变得很兴奋,但整个团队作为一个整体,似乎已经丧失了精神。
改进计划的第一天,精益制造咨询师开始进入我们的团队开始做这一周的准备工作。除了我之外,没有一个人知道要我们做什么、希望得到什么结果。这个咨询师开始做了一个关于精益制造的简短演讲,然后我们就正式开始了。组员们离开了培训教室,显然他们对于接下来的行动感到疑惑,没有把握。
我很快组织起我的组员,告诉他们我们需要继续我们之前在数据采集培训练习中做的工作。我们均衡了在各个工作区之间的工作。我们开始盘算哪些地方需要改進。总的来说,我们准备重新对区域进行排序,并放弃所有在引擎生产线上不必要的组件。这让团队的成员又恢复了信心。我们迅速地进入引擎生产线开始工作。
在计算了工作区的循环周期之后,我又把小组分成了两队。我们发现有一片区域可以供我们放置不必要的组件。我们一队人留守在这块地方,另一队人则分头去找不必要的组件,并把它们从生产线中移除。幸运的是,我们团队中有两位生产线操作员,他们起到了很重要的作用。留守的一队负责接收卸下来的组件,并进行组织。整个系统运行得非常顺畅。
然而,其他改进小组的工作很不顺利,因为他们没有找到方向,完全不知道他们应该去做什么。而咨询师只是简单地走来走去,给他们提出一些没有意义的评价,有时还给他们指出一些不正确的方向。
在第一天结束之后,我的小组取得了明显的进步。我们已经成功地移除了除老输送管道之外的所有不必要的组件。但其他小组的同事依然很疑惑,而咨询师也没有给他们任何有用的帮助。实际上,咨询师们已经和生产经理一起吃饭去了,并且也没有准备当天再回来。我们几个小组的组长在一起开了个会,我告诉他们,我的小组在使用我们之前的数据,并且取得了不小的进步。其他幾位组长也认为这是一个好方法,并同意使用他们原先的数据。由于没有了咨询师的管束,他们开始热火朝天地干起来了。当天他们工作到晚上9点。
从第二天开始,大多数的成员都对咨询师和高层管理者的安排感到不满意。几个小组大部分时间都是在自己工作,而很少停下来与咨询师开毫无意义的会议。开会时,咨询师要求我们提供状态报告,并建议我们下一步应该怎么做。如果咨询师提的是有用的建议,那这个意见要么是小组已经实现了的,要么是某一位成员之前已经提到过的。而那些高层管理者,他们并不去注意这些意见最开始是谁提出来的,而只是看到咨询师提出了一些很有意义的建议。这是多么混乱啊。
每天下午,当高层管理者和咨询师在4:30左右出去吃饭的时候,我们就留下来继续工作。到星期四,各个小组已经完成了他们各自领域的工作。每个小组都取得了不小的成就,如流程改进、工作区设计、库存规划、5S和标准化工作。咨询师要求我们星期五一早去准备最后的报告。
各小组都展示了他们的项目成果。对此公司表示满意,认为总的来说这次的改进计划可以算成功。在展示完成之后,生产经理宣布,咨询师希望实际检验一下小组的工作。这让我们都措手不及,大家开始杂乱地开始做一些准备工作。但其实他们的参观并没有持续多长时间,咨询师迅速地到小组的工作地点看了一下,然后离开了,并说我们每个人都很努力,并希望我们以后的进展一切顺利。下一次的改进计划安排在6月的某个时候。
在我看来,一切并没有表面那么好,我对X公司的第一次改进计划有一种挫败感。我认为公司看起来是想向咨询师展示些什么,而不是想要从他那里得到一些有用的建议。大多数的团队成员对咨询师和公司高层管理者也很不满意。他们感到非常疲倦,更多的是觉得这事完了,又可以轻松一阵子了。(下篇内容提要:在经历了第一次并不算成功的改进之后,X公司重振旗鼓,进入持续阶段,计划实现5S,并执行第二次改进。但过程中,操作的标准化及其节奏的加快,让生产线的操作员产生了严重的抵触情绪……)
X公司的经验教训能让人们记住,在走精益制造之路时,哪些事情是不能做的。我们将分上下两部分讲述整个过程,上半部分展现的是事前培训和第一次改进的过程中,X公司所面临的困难和出现的问题。
我要讲述的是一家位于美国东南部的暖气和空调设备制造公司(以下代称X公司),采用精益制造的经历。这是一个典型的例子——企业为实现精益制造付出巨大的代价,但最终却依然失败。
同心协力
我在精益制造领域担任过很多不同的职位,如精益制造工程师、改善协调员和企业的精益制造负责人等。当X公司雇佣我作为高级精益制造工程师时,我已经在精益制造方面有了大约4年的经验。
X公司于2002年初开始采纳精益制造的思想。我在当年的1月份进入该公司,负责推进公司的精益制造进程。公司当时有一位新的生产经理,他非常想在生产层面实现精益制造。我们被安排到一起工作。在2月下旬,这位生产经理安排了一次与高层管理者的会议,商讨当年的工作计划。我受邀参加了会议。同时,X公司还另外聘请了一家精益制造咨询公司来提供帮助。
出席会议的大多数管理者对于精益制造都没有什么认识,生产经理对他们说,那家咨询公司将“派出最优秀的咨询师到公司这边开展工作,帮助我们实施生产改进的项目”。 X公司为每一个改进点支付给咨询公司大约1.2万美元的费用。另外,X公司还计划投资一系列的培训,让相关人员学习价值流图、时间管理和可视化管理等。
经过与高层管理者的一系列会议,生产经理激起了高层管理者的热情,让他们对精益制造的概念都熟记于心,并且充分理解了精益制造为什么如此重要。
看似充分的培训
下面要进行的事情就是培训。可视化管理是举行的第一项培训。可视化管理描述了这样一种现象,在工作中更具组织性而不是杂乱无章是非常重要的,因为只有这样工作人员才能更快地发现问题并及时作出反应,进行改进。
X公司选出了一个产品经理、一个工程经理和我参加了这个培训。这其实是一个错误的决定。因为如果要培训员工理解精益制造的概念,就应该让更多的、来自各个不同部门的人员参与。所有涉及到的员工都接受培训,否则就会影响到精益制造的实施。
培训之后,我们为我们学到的东西感到兴奋,并返回各自的岗位。这部分培训内容的重点是5S和可视化。5S是最基本的精益制造实践,代表了企业中实现精益制造的基础目标。这5个S分别代表有序(sort)、直接(straighten)、坚决(scrub)、 标准化(standardize)和持久性(sustain)。
接下来的培训重点就是价值地图,这是一个非常有用的工具。在这个阶段,每个团队分别创建一个描述特定流程或者领域当前状态的图,最终这些状态图被用于随后实现精益制造改进项目的一个改进点计划。X公司雇用的咨询公司负责实施这个培训,并指导完成随后的练习活动。与可视化管理培训截然不同的是,这次,X公司让每一个相关的经理、工程师和工作人员都参加了培训。
参与培训的每个人都很积极。在练习中他们还组成了多个有效的团队。当为期两天的培训结束之后,每个团队都要展示他们的成果,展示他们认为存在浪费、需要改进或者被削减的领域。有很多地方需要改进。大部分状态图描述的都是库存、问题、供应商交货时间、产量过大、在库房中等待时间过长等问题。生产线也有很多需要改进的地方,但最大的问题并不在制造本身。尽管如此,公司最终还是决定先重新设计生产流水线,把对流程和库存的改进置后了。
基于这个决定,X公司转变了做事方式,并安排了集中的时间管理和数据采集培训。数据采集培训的效果非常好。X公司让很多职员都参加了集中培训。培训师从采集数据方面入手,教会每个人如何进行时间和任务管理,如何判断哪些事情是在浪费时间,可以予以减除。
所有参加的培训人员被分成了6个小组。在半天的理论培训之后,这些小组分头到生产层去调研。X公司选择让那些参加了价值流培训的人来参加这个培训。我觉得这是一个非常明智的决定。每个小组分别去调查他们之前创建状态图的流程。
我被安排作为引擎生产线小组的组长。引擎生产线一共有4种模型,每种模型都具有不同的组件。引擎、软管、阀门、夹具,全都是标准化的。我们小组分别采集了这4种模型的必要装配信息。
整个生产流水线非常长,其中划分出了很多在制品(WIP)。显然应该实现单独的流程来解决在制品的问题。在每个单独的流程中,每次只生产和组装一个产品。另外,每个单独的元件都被分派到相应的工作区,并且在工作区之间不允许堆积生产元件。我们小组还注意到,生产线的操作人员经常让他们的工作区处于无人工作状态,比如在工作时间偶尔中断休息、与路过的人聊天、接听私人手机等。我们认识到,在这些方面有非常多值得改进的地方。
X公司看起来在继续向正确的方向发展。生产经理的行动激情和参与者的积极态度在其中都发挥了重要作用。至此,公司已经在三个主要的精益制造课题方面做了培训:可视化管理、价值流图和数据采集。接下来,我们就应该进行我们的第一次改进计划了。
第一次改进 问题来了
在X公司的精益制造道路上,一切看来都非常顺利。我们在其他精益制造课题方面接受的培训也很有帮助,经过仅仅三个月,公司已经取得了明显的进步,而所有工作人员也保持着高昂的斗志。
第一次改进计划被安排在4月中旬,当时我为此兴奋了好久。精益制造方面的咨询师在这为期一周的计划中也一直和我们一起工作。但他们犯了一个大错误:他们没有给我们任何关于改进和如何实施改进计划的正式培训。我们希望使用我们之前在价值流图和数据采集练习中的成果来进行改进计划。我们由之前参与了培训的职员组建了四个小组来采集这些数据。然而,让人感觉莫名其妙的是,咨询公司的人让X公司放弃了他们在之前练习中收集的信息,让我们四个团队用第一天的时间来收集自己的信息,然后用那周剩下的时间用这些数据来研究改进的想法。
这是传统的改进咨询,其特点就是在项目的第一天就做好大部分的工作计划。然而,在我的职业经验中,我发现在执行计划之前对现有情况进行仔细分析是非常有必要的,我强烈推荐使用后面这种方法,而不是传统的方式。新的团队通常能够找到改进流程的方法。在X公司这个例子里,由于咨询师们安排的计划和我们之前的预期不一样,这使得那些参与了早期分析的人们有些懊恼,很多人对整个过程高涨的热情受到了挫伤。
为了提高士气,在改进计划开始前一周,我组织我的组员开了一个会,说明我们将坚持使用我们之前采集的数据。尽管这使得每个人又重新变得很兴奋,但整个团队作为一个整体,似乎已经丧失了精神。
改进计划的第一天,精益制造咨询师开始进入我们的团队开始做这一周的准备工作。除了我之外,没有一个人知道要我们做什么、希望得到什么结果。这个咨询师开始做了一个关于精益制造的简短演讲,然后我们就正式开始了。组员们离开了培训教室,显然他们对于接下来的行动感到疑惑,没有把握。
我很快组织起我的组员,告诉他们我们需要继续我们之前在数据采集培训练习中做的工作。我们均衡了在各个工作区之间的工作。我们开始盘算哪些地方需要改進。总的来说,我们准备重新对区域进行排序,并放弃所有在引擎生产线上不必要的组件。这让团队的成员又恢复了信心。我们迅速地进入引擎生产线开始工作。
在计算了工作区的循环周期之后,我又把小组分成了两队。我们发现有一片区域可以供我们放置不必要的组件。我们一队人留守在这块地方,另一队人则分头去找不必要的组件,并把它们从生产线中移除。幸运的是,我们团队中有两位生产线操作员,他们起到了很重要的作用。留守的一队负责接收卸下来的组件,并进行组织。整个系统运行得非常顺畅。
然而,其他改进小组的工作很不顺利,因为他们没有找到方向,完全不知道他们应该去做什么。而咨询师只是简单地走来走去,给他们提出一些没有意义的评价,有时还给他们指出一些不正确的方向。
在第一天结束之后,我的小组取得了明显的进步。我们已经成功地移除了除老输送管道之外的所有不必要的组件。但其他小组的同事依然很疑惑,而咨询师也没有给他们任何有用的帮助。实际上,咨询师们已经和生产经理一起吃饭去了,并且也没有准备当天再回来。我们几个小组的组长在一起开了个会,我告诉他们,我的小组在使用我们之前的数据,并且取得了不小的进步。其他幾位组长也认为这是一个好方法,并同意使用他们原先的数据。由于没有了咨询师的管束,他们开始热火朝天地干起来了。当天他们工作到晚上9点。
从第二天开始,大多数的成员都对咨询师和高层管理者的安排感到不满意。几个小组大部分时间都是在自己工作,而很少停下来与咨询师开毫无意义的会议。开会时,咨询师要求我们提供状态报告,并建议我们下一步应该怎么做。如果咨询师提的是有用的建议,那这个意见要么是小组已经实现了的,要么是某一位成员之前已经提到过的。而那些高层管理者,他们并不去注意这些意见最开始是谁提出来的,而只是看到咨询师提出了一些很有意义的建议。这是多么混乱啊。
每天下午,当高层管理者和咨询师在4:30左右出去吃饭的时候,我们就留下来继续工作。到星期四,各个小组已经完成了他们各自领域的工作。每个小组都取得了不小的成就,如流程改进、工作区设计、库存规划、5S和标准化工作。咨询师要求我们星期五一早去准备最后的报告。
各小组都展示了他们的项目成果。对此公司表示满意,认为总的来说这次的改进计划可以算成功。在展示完成之后,生产经理宣布,咨询师希望实际检验一下小组的工作。这让我们都措手不及,大家开始杂乱地开始做一些准备工作。但其实他们的参观并没有持续多长时间,咨询师迅速地到小组的工作地点看了一下,然后离开了,并说我们每个人都很努力,并希望我们以后的进展一切顺利。下一次的改进计划安排在6月的某个时候。
在我看来,一切并没有表面那么好,我对X公司的第一次改进计划有一种挫败感。我认为公司看起来是想向咨询师展示些什么,而不是想要从他那里得到一些有用的建议。大多数的团队成员对咨询师和公司高层管理者也很不满意。他们感到非常疲倦,更多的是觉得这事完了,又可以轻松一阵子了。(下篇内容提要:在经历了第一次并不算成功的改进之后,X公司重振旗鼓,进入持续阶段,计划实现5S,并执行第二次改进。但过程中,操作的标准化及其节奏的加快,让生产线的操作员产生了严重的抵触情绪……)