“外资控股的媒体在中国落地是不可能的。他为一个不可能实现的任务努力了许多年”
　　“无论媒体有多‘烂’,默多克一接手,它就会变成金子。“最近看到这句褒扬的评价,美国新闻集团的拥有者鲁珀特·默多克也许会心情复杂,感慨万千。
　　8月9日,华人文化产业投资基金(China Media Capital,简称CMC)收购了新闻集团旗下星空卫视普通话频道、星空国际频道、Channel V音乐频道,以及757部星空华语电影片库的控股权。
　　默多克苦心经营近20年的星空传媒,如今虽然保留了近半股权,但是重头业务已经易主。中国,成了默多克“点石成金”的例外。
　　惯于“讨好”
　　出生于澳大利亚的默多克,22岁时从父亲手中继承了两家濒临破产的报纸、一个小电台和300万美元的债务。然而依靠其非凡的经营头脑和马不停蹄的大手笔收购策略,他从一个无名小卒变成了全球媒体巨头。如今他的新闻集团已跻身世界第二大综合性传媒公司,仅次于迪斯尼公司。净资产超过400亿美元,观众、读者已超过世界3/4以上的人口。
　　不过,在传媒业叱咤风云的默多克的中国之路,并不轻松。
　　1993年,看好中国市场的默多克从李泽楷手中购得香港“卫星电视”控股权,1995年又购入余下股份,并改名“星空传媒”。总耗资近10亿美元,他由此迈开了踏入中国市场的第一步。
　　正当默多克满怀信心地准备进攻中国电视市场时,却得到中国政府下令禁止个人安装卫星天线的消息。随后的十年间,他做了不少在外界看来是“极力讨好”中国政府的事情:1994年,英国广播公司BBC通过星空卫视播出毛泽东的纪录片引发争议,默多克毫不犹豫地让BBC撤出星空;他还付出高额版税将《我的父亲邓小平》英文版推荐到国外;他拒绝出版前香港总督彭定康批判中国的回忆录……
　　默多克的种种努力,也确实因此得到了一些“回报”。2002年,星空传媒获得在中国星级酒店和广东省的部分地区推出中文频道的许可。
　　激情降温
　　不过,默多克的胃口不止于此:他希望“落地权”能进一步扩展到内地其它地区。
　　但事与愿违。通过星空直接覆盖中国市场不成,就尝试合作的方式。2005年,星空传媒试图将部分节目借道青海卫视在全国落地,但也很快被国家广电总局叫停,为此他损失近5000万美元……
　　星空传媒在中国内地长期处于温吞状态。2006年,默多克将旗下拥有的凤凰卫视20%的股权出售给中国移动,使自己所持股权减半,对华战略收缩至此展开。
　　2009年8月,新闻集团大规模重组星空传媒,亚洲的电视业务被重组成3家分公司——星空传媒印度公司、星空传媒大中华公司和福克斯国际频道。在香港新成立办事处,而对内地的办公室实行大幅裁员。
　　由于当年星空传媒在印度经营收入颇丰,2009财年总收入达5.7亿美元,几乎比在此次出售的这三家电视频道的年营收总和多10倍。因此,当时有市场分析人士预测,默多克将出售其在华业务,转战印度市场。
　　此番出售星空传媒控股股权之后,相当于新闻集团的在华业务大调整告一段落。它还留有星空传媒的卫视电影台和国际地理频道,华尔街日报中文网以及聚友网等,同时持有17.6%凤凰卫视的股份。
　　不会放弃
　　“一点也不令人感到意外,默多克原来野心太大,想要在中国占有很大的市场份额,但这种想法不切实际,已经彻底失败。”香港浸会大学新闻学院教授黄煜对本报记者说,默多克的工作重心主要在美国和印度市场,整个西方目前对中国的媒体资讯市场都不看好,主要是政府的管控能力比较高,所以看不到太大的市场前景。
　　“多年以前就跟他(默多克)讲过,外资控股的媒体在中国落地是不可能的,这是中国现行政策的一根红线,但他把太多的精力放在解决落地问题上。”中国人民大学新闻系教授喻国明则认为,默多克在中国市场的失败主要在于他对华基本战略方向错误,新闻集团想用控股的方式打开中国市场与中国现行政策相抵触。
　　喻国明认为,除此之外,默多克力图做到本土化,用人策略上他却选择了一些“香蕉人”,外表看似中国人,但实际上对中国的文化和实际情况缺少足够深刻了解,“他们的思想观念本身是不本土化的”。
　　不过,喻国明认定,新闻集团不可能退出中国市场。他说,中国属于传媒产业新兴国家,有线用户世界第一,手机用户世界第一,媒介市场正在形成过程当中,“默多克不可能不看重一个正在成长中的市场”。
　　黄煜也认为现在默多克“后撤,但不会放弃”,只是略微改变了之前“孤军深入”的状态。
　　事实上,根据9日的协议,新闻集团和CMC还将设立一个合资企业,总部设在北京。之前在7月中旬也有消息指出,在控制内地传统媒体平台屡次失败后,默多克的兴趣转向新媒体业务,转身进军中国数字媒体市场,角色将从平台控制者转向媒体资源整合者——对此,海外媒体称默多克正在“迂回入场,目的还是大陆市场的入场券”。(摘自《国际先驱导报》2010.8.20-8.26)B①