让德国在20世纪80年代多次雄踞全球年度出口之冠的主要力量，是一大批有“隐形冠军”之称的中小企业。它们凭借自己的专业能力活跃在各自的缝隙市场之中，经营的范围覆盖全球各地，全球市场占有率达70%～ 90%。这些公司生产卷烟机等一般不是常见的消费品。
　　为什么这些企业具有如此强的国际竞争力？进一步的调查发现了这些隐形冠军在经营上的5个特点：
　　其一：经营专业化与地域多元化相结合
　　这些隐形冠军会投入全部的资源确保自己在缝隙市场中取得霸主的地位，它们认为多元化战略只会分散公司的精力。
　　由于专业化程度高、规模小，因此它们无法获得规模经济。为了克服这个困难，它们积极开拓海外市场，让产品销售到全球。全球化带来的规模效应足以让公司收回研发投入，并控制住成本。
　　其二：只关注客户关注的东西
　　“隐形冠军”在竞争中并非样样都求比对手强，它们集中资源，确保公司在顾客最关注的领域做得比对手强。
　　包括隐形冠军在内的多数企业认为，顾客最注重的是产品质量、公司贴近顾客的程度、服务、是否节约、员工素质、技术领先性和创新能力。“隐形冠军”认为自己在前3项（即产品质量、公司贴近顾客的程度和服务）上的表现极其出色，而在其他4项中，它们认为自己的表现仅在平均水平之上而已。
　　其三：将注重技术与贴近客户相结合
　　隐形冠军既不完全奉行“客户至上”原则，也不一味地追求技术。它们将市场和技术视为两个同等重要的驱动力。而只有少数的大公司认为市场和技术两者同样重要。
　　“隐形冠军”认为，倘若技术主宰一切，工程师们就会疏远客户，客户将蒙受损失。但若让一门心思扑在客户身上的营销人员独揽大权，又会不利于技术的发展。理想状态是，让懂技术的人与客户进行密切、频繁的接触和交流。
　　其四：依靠自身的技术能力
　　德国中小企业认为可以凭自己的力量进军新市场，解决生产及研发问题，而且相信这样做能够强化自身的产品知识，并维护公司的市场霸主地位。
　　德国中小企业的一个显著特点是喜欢“制造”而不喜欢“购买”。
　　其五：企业与员工之间建立相互依赖的关系
　　隐形冠军的所有者兼管理者通常与员工生长在同一小镇里，因此他们的关系比大公司中的劳资关系要亲密得多。在这些公司中，罢工和劳资纠纷极其罕见，管理层在处理内部问题上所耗费的精力自然比大公司要少得多。