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【摘要】OEM目前成为中国企业普遍的生产方式之一,但是创建全球性品牌是中国企业参与国际竞争的关键成功要素,是中国众多企业未来必须的战略任务。文章通过国内外关于代工与自主品牌的相互关系进行梳理总结,从而得到OEM对于我国自主品牌建立的作用,以及如何OEM升级的路径,从而为日后进一步的研究打下理论基础。
【关键词】国际代工自主品牌升级路径
一、引言
代工即OEM,最早出现于美国20世纪50年代。现在,外包与代工已经广泛流行于欧美等发达国家,在快节奏和市场电子商务化环境下,外包越来越成为跨国公司成功参与全球分工发展的显著特征。中国素以“世界工厂”著称,这是由于我国是国际众多知名品牌的代工者,从代工中我国获得了很多利润。但是从品牌影响力方面看,虽然中国已经成为世界贸易大国,但中国出口企业中拥有自主品牌的不到20%,自主品牌出口占全国出口总额的比重低于10%。在2007年商业周刊评选的全球品牌价值100强中,美国占52席,德国、法国、日本分别占到10席、8席、8席,而中国品牌无一人选(吴友富、章玉贵,2008)。所以在国际上塑造中国自己的品牌是大势所趋,必须实现“从产品走出去”到“品牌走出去”,积极打造国际品牌,开拓国际市场,从区域品牌打造成为国际化品牌,才能保证国家产业的安全和顺利升级,从而从“中国制造”转变为“中国创造”。而本文将通过国内外关于代工与自主品牌的相互关系进行梳理总结,从而得到OEM对于我国自主品牌建立的作用,以及如何OEM升级的路径,从而为日后进一步的研究打下理论基础。从国内外的文献来看,对于OEM的理论研究集中在企业选择OEM的动因、OEM升级途径、OEM升级的条件,研究方法上,以案例为主,个别文献采用了数理及实证模型。
二、企业选择OEM的动因
OEM形式之所以延续至今,且为广大企业所采用,必有其内在原因。之所以会产生OEM源于企业学习的需要。Amsden(1989)认为学习是一个工业化的新模式。而在个体厂商层次Nelson and Winter(1982)发展出演化理论,认为技术并不易学习或转移,不应如新古典学派假设所有厂商都拥有同样的生产函数,其实取得技术需要努力、技能与投资,因此学习、适应与创新技术,都可理解为技术活动。Lall(1992)及Fransman(1986)等则将这架构应用来理解后进国家学习技术的活动。
同时,Chandler(1990)提出厂商制度理论,他认为分析应以厂商为基本单位,先进企业之所以能长期永续经营,是因其累积了组织性能力(organizational capabilities),包括其在管理、技术、营销三方面长期投资,在组织层面累积了后来者无法轻易复制的能力。
Nelson(1994)则正式将Chandler的组织性能力理论,和Nelson and Winter(1982)提出的演化学派厂商理论结合起来,提出新动态厂商理论。Nelson认为厂商理论应着重理解厂商的策略、结构以及核心组织性能力,而这三方面是相辅相成的。这样正面处理厂商的策略,应可以帮助我们解释为何厂商会走上“代工”的道路。
Kim Linsu(1997)最早提出的韩国技术学习模型是引进、吸收和提高(Acquisition,Assimilation and Improvement),而且指出了发展中国家与发达国家不同,其技术发展呈现为逆向发展,技术发展是由成熟技术向前沿技术进化。
如前所述,都是代工企业的直接学习行为,至于为什么国外母公司不直接把订单交由中国企业代工,而是由其进行直接投资和自行生产,其实Vernon早就有所解释。他用的是“产品生命周期”的概念,即先进的国家的企业(主要指美国的企业)通过创新发展出新产品。但新产品在其国内市场趋于成熟后,技术和资本就开始向相对落后的地区(主要是西欧地区)扩散,竞争的方式也由创新转为降低成本(瞿宛文,2006)。
三、OEM升级到自主品牌路径的研究
到目前为止,由于OEM企业在国外并不十分普遍,国外理论界对于OEM企业转型的研究比较少,可以直接借鉴参考的文献并不多。国内的相关研究主要集中在对于OEM-ODM-OBM的路径研究,从而寻找从代工到自创品牌的转变过程,并且大多数的研究均肯定了从OEM建立OBM从而实现产业升级的途径。
在对是做OEM还是做OBM模式的选择上,汪建成,毛蕴诗(2007)通过对海鸥卫浴与成霖股份的案例比较研究,发现海鸥卫浴与成霖股份分别采用了ODM导向与OBM导向的升级路径。通过综合比较发现,海鸥卫浴的盈利和增长状况均好于成霖股份。最终得出最佳的企业升级路径或许是从OEM开始,升级到ODM,再升级的OBM。夏先良(2003)认为,中国企业正面临逐渐分化出品牌商和OEM供应商的趋势,那些已经并不具备独特优势竞争力的企业会选择更适合自己的OEM方式。因此,中国企业在选择代工模式中一定要坚持既做品牌又做OEM的两条腿走路战略,即使终生代工也要有品牌。多种业务和多种商业模式并举比单纯集中于一种业务或模式更好。
通过对格兰仕集团的详细研究,康荣平、柯银斌(2001)认为企业要想建立OBM,可以借鉴日本YKK公司的利基战略,即企业选定一个较小的产品或服务领域,集中力量进入并成为第一,同时建立进入壁垒,逐渐形成稳定、持久的优势地位,并能获得高于同行业水平的收益。
刘志彪(2005)认为,中国参与国际分工的方式的基本特征是,它大量和持续地吸纳了以加工装配为主的外商直接投资。要实现产业升级,需经过以下几个阶段:一是提高“本土企业接受外包订单价值/外商直接投资”比例升级的阶段;二是OEM转向ODM的升级阶段:成功与否主要取决于能否在学习曲线上尽快建立快速追赶先进企业的学习能力和组织能力;三是OEM、ODM向OBM的升级跳跃阶段:这两个紧密联系环节要求以创新和差异化为竞争的主要途径,以战略定位或寻求战略的差异性作为核心竞争力。
关于升级,与以上观点有所差别的是,徐秀琴、张凯祥(2008)认为获利的成长或者稳定,才是检视企业是否升级的最终判准,品牌或者代工,其实是企业参与竞争所选择的生产组织方式,而不是目的本身。真正决定厂商获利高低的关键因素在于厂商所属同层级的市场竞争者(可以用市占率),以及营运成本的控管能力,而不在于是从事“代工”或者“品牌”。他们强调,自创品牌是企业升级的策略选项之一,但既不是唯一的或者最好的选项。厂商经营品牌,有时是为强化代工的能力。
四、从OEM到自主品牌的条件准备
在确定升级路径的基础上,如何才能在这条路上走的顺利才是我们最终目的。对于影响这条路径的各种因素,有以下几点:从企业外部来看,有政策因素、市场环境、人才、民族文化。在政策因素上,主要是指国家的制度问题,是否有鼓励自主创新。许基南(2007),陈柳、刘志彪(2006)等均提到了国内知识产权的保护对于鼓励自主创新、提高技术水平的作用,同时,在产品创新阶段,地方政府保护当地企业,政府有着监督游戏规则,惩罚违规者的作用(谢伟,2001)。
在市场环境上,既包括市场的集中度也包括产业链上的相互约束。Sturgeon & Lester(2002)通过对新加坡、韩国和台湾的电子、交通工具、服装OEM企业转型的研究发现,有一些向OBM转型失败的企业又重新回到了OEM和OBM,作者分析了一些原因,提出不同于国内市场的国外市场的残酷的竞争是导致这些企业在转型时遭遇挫折和后退的重要原因。
在人才上来看,从外部环境来讲的人才着重于对于人才的培养,政府要大力培养具有知识管理与创新管理、市场分析与产品创新、信息科技与电子商务、品牌经营与客户服务、销售渠道开发与物流管理等领域的专业人才,为代工企业创建自主品牌奠定人才基础(许基南,2007)。
在民族文化上,中华民族文化丰富多彩、博大精深,我国企业应借助于博大精深的民族文化创立自有品牌,提升品牌的竞争力(蒙玉玲、董莉,2007)。对奢侈的世界著名品牌而言,品质只是消费的一个基本条件,制造地点和文化历史往往赋予了它们更多的社会学涵义(刘志彪,2005)。
从企业内部来看,有技术、管理者能力、资金、营销能力。对于技术,实现产业升级是一个必不可少的条件。KaPlinsky & Motris(2002)在探讨南美家具企业在价值链上的功能升级时,提到影响价值链功能升级的因素的一个很重要的因素就是要求企业能够适应由于功能升级而带来的不断增加的技术设计能力的要求。关注创新涉及技术的率先性和技术支持的内在性,这个层面上的两个因素是对自主创新高级程度的一个考察(徐大可、陈劲,2006)。汪建成、毛蕴诗(2007)。
管理者能力:瞿宛文(2005)认为若要从OEM 转换到OBM,则后进厂商领导阶层的主观意向会是一重要因素,会影响企业是否会最终选择自创品牌。而管理者的素质也决定了企业在创建自主品牌的成败,格兰仕的创办人梁庆德就是因为意识到了这一点,而不惜从上海高薪聘请高技能的管理人才,从而最终取得了成功(邓德海等,2006)。
资金是企业发展的瓶颈问题。很多OEM企业最终没有转型成功,就是因为缺乏资金的支持,因为研发和营销需要大量的投入。Sturgeon & Lester(2002)通过对亚洲的电子、交通工具、服装OEM企业转型的研究发现,即使在本地市场转型比较成功的Acer、Fang Brothers在美国的市场表现也不够好,作者认为没有足够的资金在市场和品牌方面进行投入来面对残酷的竞争是一个重要的原因。可见资金实力对企业转型的重要性。
营销能力:汪建成、毛蕴诗(2007)在对两家企业的升级对比中发现,建立原材料“战略供应商制度”与客户“议价机制”,是两家企业取得成功的重要原因。许晖(2003)以企业国际市场进入模式决策的相关理论探讨及模型构建为基础,研究发现,在影响进入模式的内部因素中,企业国际经营的经验和对目标市场的熟悉情况是影响企业进入国际市场的重要影响因素。
五、结论
综上所述,OEM是目前我国众多企业所采取的生产方式,这种生产方式的存在,通过以上分析,可以看出在我国自主品牌的建立上起到了一定的积极作用,而其在拥有了一定的外部环境与内部环境时,即可通过OEM-ODM-OBM的升级途径,最终达到自主品牌的建立。但是,此过程是一个复杂、长期的过程,如何通过OEM达到品牌的建立,而在此过程中又有什么危机是下一步需要深入讨论的问题。
(注:本文系国家社科基金项目《基于跨国公司横向兼并与纵向控制背景下的培育我国国际知名品牌的对策研究》的阶段成果,项目编号:08CJY031。)
【参考文献】
[1] Amsden、A.H:Asia’s next giant:South Korea and late industrialization[M].Oxford University Press,1989.
[2] Chandler、A.D. Sacle、Scope[M].Cambridge:Harvard UP,1990.
[3] Fransman、M.:International Competitiveness,Technical Change and the State: the Machine Tool Industry in Taiwan and Japan[J].World Development,1986(12).
[4] Hobday,M.:Innovation in East Asia:The Challenge to Japan [M].Edward Elgar,1995.
[5] 陈柳、刘志彪:代工生产、自主品牌与内生激励[J].财经论丛,2006(9).
[6] 高煜、刘志彪:东部地区国际代工模式的问题及超越[J].经济管理,2007(8).
【关键词】国际代工自主品牌升级路径
一、引言
代工即OEM,最早出现于美国20世纪50年代。现在,外包与代工已经广泛流行于欧美等发达国家,在快节奏和市场电子商务化环境下,外包越来越成为跨国公司成功参与全球分工发展的显著特征。中国素以“世界工厂”著称,这是由于我国是国际众多知名品牌的代工者,从代工中我国获得了很多利润。但是从品牌影响力方面看,虽然中国已经成为世界贸易大国,但中国出口企业中拥有自主品牌的不到20%,自主品牌出口占全国出口总额的比重低于10%。在2007年商业周刊评选的全球品牌价值100强中,美国占52席,德国、法国、日本分别占到10席、8席、8席,而中国品牌无一人选(吴友富、章玉贵,2008)。所以在国际上塑造中国自己的品牌是大势所趋,必须实现“从产品走出去”到“品牌走出去”,积极打造国际品牌,开拓国际市场,从区域品牌打造成为国际化品牌,才能保证国家产业的安全和顺利升级,从而从“中国制造”转变为“中国创造”。而本文将通过国内外关于代工与自主品牌的相互关系进行梳理总结,从而得到OEM对于我国自主品牌建立的作用,以及如何OEM升级的路径,从而为日后进一步的研究打下理论基础。从国内外的文献来看,对于OEM的理论研究集中在企业选择OEM的动因、OEM升级途径、OEM升级的条件,研究方法上,以案例为主,个别文献采用了数理及实证模型。
二、企业选择OEM的动因
OEM形式之所以延续至今,且为广大企业所采用,必有其内在原因。之所以会产生OEM源于企业学习的需要。Amsden(1989)认为学习是一个工业化的新模式。而在个体厂商层次Nelson and Winter(1982)发展出演化理论,认为技术并不易学习或转移,不应如新古典学派假设所有厂商都拥有同样的生产函数,其实取得技术需要努力、技能与投资,因此学习、适应与创新技术,都可理解为技术活动。Lall(1992)及Fransman(1986)等则将这架构应用来理解后进国家学习技术的活动。
同时,Chandler(1990)提出厂商制度理论,他认为分析应以厂商为基本单位,先进企业之所以能长期永续经营,是因其累积了组织性能力(organizational capabilities),包括其在管理、技术、营销三方面长期投资,在组织层面累积了后来者无法轻易复制的能力。
Nelson(1994)则正式将Chandler的组织性能力理论,和Nelson and Winter(1982)提出的演化学派厂商理论结合起来,提出新动态厂商理论。Nelson认为厂商理论应着重理解厂商的策略、结构以及核心组织性能力,而这三方面是相辅相成的。这样正面处理厂商的策略,应可以帮助我们解释为何厂商会走上“代工”的道路。
Kim Linsu(1997)最早提出的韩国技术学习模型是引进、吸收和提高(Acquisition,Assimilation and Improvement),而且指出了发展中国家与发达国家不同,其技术发展呈现为逆向发展,技术发展是由成熟技术向前沿技术进化。
如前所述,都是代工企业的直接学习行为,至于为什么国外母公司不直接把订单交由中国企业代工,而是由其进行直接投资和自行生产,其实Vernon早就有所解释。他用的是“产品生命周期”的概念,即先进的国家的企业(主要指美国的企业)通过创新发展出新产品。但新产品在其国内市场趋于成熟后,技术和资本就开始向相对落后的地区(主要是西欧地区)扩散,竞争的方式也由创新转为降低成本(瞿宛文,2006)。
三、OEM升级到自主品牌路径的研究
到目前为止,由于OEM企业在国外并不十分普遍,国外理论界对于OEM企业转型的研究比较少,可以直接借鉴参考的文献并不多。国内的相关研究主要集中在对于OEM-ODM-OBM的路径研究,从而寻找从代工到自创品牌的转变过程,并且大多数的研究均肯定了从OEM建立OBM从而实现产业升级的途径。
在对是做OEM还是做OBM模式的选择上,汪建成,毛蕴诗(2007)通过对海鸥卫浴与成霖股份的案例比较研究,发现海鸥卫浴与成霖股份分别采用了ODM导向与OBM导向的升级路径。通过综合比较发现,海鸥卫浴的盈利和增长状况均好于成霖股份。最终得出最佳的企业升级路径或许是从OEM开始,升级到ODM,再升级的OBM。夏先良(2003)认为,中国企业正面临逐渐分化出品牌商和OEM供应商的趋势,那些已经并不具备独特优势竞争力的企业会选择更适合自己的OEM方式。因此,中国企业在选择代工模式中一定要坚持既做品牌又做OEM的两条腿走路战略,即使终生代工也要有品牌。多种业务和多种商业模式并举比单纯集中于一种业务或模式更好。
通过对格兰仕集团的详细研究,康荣平、柯银斌(2001)认为企业要想建立OBM,可以借鉴日本YKK公司的利基战略,即企业选定一个较小的产品或服务领域,集中力量进入并成为第一,同时建立进入壁垒,逐渐形成稳定、持久的优势地位,并能获得高于同行业水平的收益。
刘志彪(2005)认为,中国参与国际分工的方式的基本特征是,它大量和持续地吸纳了以加工装配为主的外商直接投资。要实现产业升级,需经过以下几个阶段:一是提高“本土企业接受外包订单价值/外商直接投资”比例升级的阶段;二是OEM转向ODM的升级阶段:成功与否主要取决于能否在学习曲线上尽快建立快速追赶先进企业的学习能力和组织能力;三是OEM、ODM向OBM的升级跳跃阶段:这两个紧密联系环节要求以创新和差异化为竞争的主要途径,以战略定位或寻求战略的差异性作为核心竞争力。
关于升级,与以上观点有所差别的是,徐秀琴、张凯祥(2008)认为获利的成长或者稳定,才是检视企业是否升级的最终判准,品牌或者代工,其实是企业参与竞争所选择的生产组织方式,而不是目的本身。真正决定厂商获利高低的关键因素在于厂商所属同层级的市场竞争者(可以用市占率),以及营运成本的控管能力,而不在于是从事“代工”或者“品牌”。他们强调,自创品牌是企业升级的策略选项之一,但既不是唯一的或者最好的选项。厂商经营品牌,有时是为强化代工的能力。
四、从OEM到自主品牌的条件准备
在确定升级路径的基础上,如何才能在这条路上走的顺利才是我们最终目的。对于影响这条路径的各种因素,有以下几点:从企业外部来看,有政策因素、市场环境、人才、民族文化。在政策因素上,主要是指国家的制度问题,是否有鼓励自主创新。许基南(2007),陈柳、刘志彪(2006)等均提到了国内知识产权的保护对于鼓励自主创新、提高技术水平的作用,同时,在产品创新阶段,地方政府保护当地企业,政府有着监督游戏规则,惩罚违规者的作用(谢伟,2001)。
在市场环境上,既包括市场的集中度也包括产业链上的相互约束。Sturgeon & Lester(2002)通过对新加坡、韩国和台湾的电子、交通工具、服装OEM企业转型的研究发现,有一些向OBM转型失败的企业又重新回到了OEM和OBM,作者分析了一些原因,提出不同于国内市场的国外市场的残酷的竞争是导致这些企业在转型时遭遇挫折和后退的重要原因。
在人才上来看,从外部环境来讲的人才着重于对于人才的培养,政府要大力培养具有知识管理与创新管理、市场分析与产品创新、信息科技与电子商务、品牌经营与客户服务、销售渠道开发与物流管理等领域的专业人才,为代工企业创建自主品牌奠定人才基础(许基南,2007)。
在民族文化上,中华民族文化丰富多彩、博大精深,我国企业应借助于博大精深的民族文化创立自有品牌,提升品牌的竞争力(蒙玉玲、董莉,2007)。对奢侈的世界著名品牌而言,品质只是消费的一个基本条件,制造地点和文化历史往往赋予了它们更多的社会学涵义(刘志彪,2005)。
从企业内部来看,有技术、管理者能力、资金、营销能力。对于技术,实现产业升级是一个必不可少的条件。KaPlinsky & Motris(2002)在探讨南美家具企业在价值链上的功能升级时,提到影响价值链功能升级的因素的一个很重要的因素就是要求企业能够适应由于功能升级而带来的不断增加的技术设计能力的要求。关注创新涉及技术的率先性和技术支持的内在性,这个层面上的两个因素是对自主创新高级程度的一个考察(徐大可、陈劲,2006)。汪建成、毛蕴诗(2007)。
管理者能力:瞿宛文(2005)认为若要从OEM 转换到OBM,则后进厂商领导阶层的主观意向会是一重要因素,会影响企业是否会最终选择自创品牌。而管理者的素质也决定了企业在创建自主品牌的成败,格兰仕的创办人梁庆德就是因为意识到了这一点,而不惜从上海高薪聘请高技能的管理人才,从而最终取得了成功(邓德海等,2006)。
资金是企业发展的瓶颈问题。很多OEM企业最终没有转型成功,就是因为缺乏资金的支持,因为研发和营销需要大量的投入。Sturgeon & Lester(2002)通过对亚洲的电子、交通工具、服装OEM企业转型的研究发现,即使在本地市场转型比较成功的Acer、Fang Brothers在美国的市场表现也不够好,作者认为没有足够的资金在市场和品牌方面进行投入来面对残酷的竞争是一个重要的原因。可见资金实力对企业转型的重要性。
营销能力:汪建成、毛蕴诗(2007)在对两家企业的升级对比中发现,建立原材料“战略供应商制度”与客户“议价机制”,是两家企业取得成功的重要原因。许晖(2003)以企业国际市场进入模式决策的相关理论探讨及模型构建为基础,研究发现,在影响进入模式的内部因素中,企业国际经营的经验和对目标市场的熟悉情况是影响企业进入国际市场的重要影响因素。
五、结论
综上所述,OEM是目前我国众多企业所采取的生产方式,这种生产方式的存在,通过以上分析,可以看出在我国自主品牌的建立上起到了一定的积极作用,而其在拥有了一定的外部环境与内部环境时,即可通过OEM-ODM-OBM的升级途径,最终达到自主品牌的建立。但是,此过程是一个复杂、长期的过程,如何通过OEM达到品牌的建立,而在此过程中又有什么危机是下一步需要深入讨论的问题。
(注:本文系国家社科基金项目《基于跨国公司横向兼并与纵向控制背景下的培育我国国际知名品牌的对策研究》的阶段成果,项目编号:08CJY031。)
【参考文献】
[1] Amsden、A.H:Asia’s next giant:South Korea and late industrialization[M].Oxford University Press,1989.
[2] Chandler、A.D. Sacle、Scope[M].Cambridge:Harvard UP,1990.
[3] Fransman、M.:International Competitiveness,Technical Change and the State: the Machine Tool Industry in Taiwan and Japan[J].World Development,1986(12).
[4] Hobday,M.:Innovation in East Asia:The Challenge to Japan [M].Edward Elgar,1995.
[5] 陈柳、刘志彪:代工生产、自主品牌与内生激励[J].财经论丛,2006(9).
[6] 高煜、刘志彪:东部地区国际代工模式的问题及超越[J].经济管理,2007(8).