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鞍钢是一个有90年历史的老企业，产品线繁多，产品结构复杂，是钢铁行业中实力排名前列的大型中央企业，在实践中走出了一条完全不同于武钢、宝钢的信息化道路。鞍钢ERP系统采用三层应用软件体系结构，以小型机集群作为运行平台。“我们用小型机集群做，成本只相当于用大型机的三分之一。”鞍山钢铁集团公司管理信息部经理王叙很自豪地告诉记者。
定领导 决方略: 相中小型机集群
2002年前后，鞍钢决定上高度集成的ERP系统，以提升企业管理效能。到底由谁来领导鞍钢信息化部门，把这个工作推进下去？当时集团管理层广泛征求意见，当时还在信息部门任职的王叙也被例行问话，他认为林瑜合适，理由是：林瑜毕业于北京钢铁学院，学的是自动化专业，做过自动化公司经理，并且在冷扎厂任设备副厂长的时候，做的SIM系统曾被列入国家863计划子项目，而在热扎厂任技术改造副厂长、厂长的时候，也曾领导过1780、1700两条生产线的MES制造执行系统的研发和上线工作，系统做得很成功。
2002年10月，林瑜被正式任命为总经理助理兼管理信息部长，开始领导鞍钢ERP项目。
在决定上ERP系统之后，采用什么样的运行平台，颇让鞍钢集团领导层费思量。
一开始，鞍钢就有两派意见。一派主张用大型计算机，理由是，国内外类似鞍钢这样规模的钢厂(武钢和宝钢)管理信息系统都采用IBM的大型计算机作为运行平台，且用得比较好，没有必要去冒风险弄别的，弄不好的话，就会成为废铁一堆，鞍钢又不是没钱买大型机。而一派主张用小型机集群作为运行平台，他们认为大型机太贵，且大型机只有IBM一家，没有选择余地。
“根据我们的实际情况，我们决定使用开放性的操作系统，这样用谁的操作系统都行,因此，我们决定要用小型机集群作为平台。”王叙回忆说，刚开始的时候，IBM的专家也不认可用小型机集群，派了一大堆人来游说。而正在这个时候，鞍钢得到消息，宝钢大型机升级一次就要1000多万元，扩容一次就要2000万元。王叙认为正是这个昂贵的代价最终使得反对的声音消失了。
使用小型机集群自主创新的思路最终得到了鞍钢集团高层领导的认可。“你们这样做有志气，不要紧，你们尽管尝试。如果不行，你们也放心，我们拿钱给你们埋单。”王叙回忆当时领导层的表态，深有感触。
还有一个基础性的工作是：到底选什么样的编码系统？“我为什么那么强调编码的事情呢？”林瑜认为，编码体系最后要用到计算机系统来指导生产管理、生产控制，编码本身已经内含了大量的工艺、生产、技术和质量管理上的管理诀窍和技术诀窍。
鞍钢一开始并不想买国外的，本来想自己做这个事情，只准备买美钢联的编码体系来作借鉴，剩下的事情都自己做。“但是人家不给完整的，只拿着OFR环境下的数据库小系统来谈。”最后鞍钢还是买了。事实上，这个事情存在两面性：一方面鞍钢不能直接使用买回来的编码体系，但另一方面，这套编码体系里面的理念对鞍钢ERP系统整个基础设计给了一些启发。
组队伍 梳流程:交叉任职推进流程重组
由于林瑜是冷扎、热扎厂出来的，自从他当上信息管理部部长后，决定先上产销系统。人才从哪里来？林瑜先是从集团内部调骨干，包括以前跟他在冷、热扎厂开发信息系统的骨干如蒋东明等，一次调了14个核心骨干。2004年鞍钢信息部在全国重点大学招了18个大学毕业生，2005年又招了16个，构成了主要的IT人员。
“信息部包含两部分人员：IT人员和业务人员。”王叙告诉记者，业务人员主要从一线来调，都挑比较好的。业务人员分为三个层次：一部分是常住户口，成为信息部的“原住民”—人事关系、工资都在这里；一部分聘用专职人员(科研绿卡)，聘用期在信息部工作，阶段性任务完成后就回原部门—工资、组织关系在原部门；一部分是兼职人员，有事情就叫过来聊一段时间，如果有什么事情，预先跟他们约好，如几点几分要他们准备好，过来研究问题。”王叙告诉记者，信息部正式人员有84人(业务人员24人，IT人员60人)，专职、兼职业务人员加起来有60多人，总共有140多人。
这些业务人员涉及到市场营销部、生产制造部、计划财务部等部门，涵盖从订合同到发货整个过程的业务环节。“要不是有领导支持，靠我们‘下计划’过去，就指望他们一路给我们开绿灯，到处都配合，根本不可能。”王叙很清醒地知道梳理流程这种事情不是信息部的人就能完成的。
林瑜认为，把业务流程重组称为“一把手工程”是不为过的。林瑜称鞍钢前任总经理刘建对他的支持非常大。他告诉记者，刘建亲自参加阶段性的工作汇报，而且提出意见和建议，每次会后都是以集团公司名义发会议纪要，然后各相关部门去执行。
同时，为了能有力地推进业务流程重组，鞍钢集团采取了交叉任职的办法—集团的两个总经理助理交叉任职，白金顾是企管部部长兼信息部副部长，林瑜则是信息部部长兼企管部副部长。“我们两个一块组织新钢、新轧公司的人，当然主导的还是以我为主，因为我的业务背景更强一些，企管部作为职能部门也肯定参与。”林瑜回忆。
业务流程再造在鞍钢的特定环境里面，还是两个独立的主体公司之间业务的整合，这是鞍钢业务流程再造的基本思路。现在的鞍钢股份公司原来是两个公司，一个是新钢铁公司，一个是新轧钢公司，而且两个公司产业还互相交织在一起。“那时费劲。”林瑜告诉记者，好在ERP产销系统上线前，两个公司合并了，工作顺利多了。
聚精英 搞集群: 在实测中发现问题
鞍钢的信息系统是C/S三层结构，最上层是数据处理层，中间层是事务处理层，或者叫交易处理层，底层是客户端，或叫展示层。配合软件结构，鞍钢整个计算机体系也是按三层来设计，就是数据处理、事务处理和客户端。
两层和三层的最大区别在于系统处理能力，三层结构的系统处理能力是两层结构的10~20倍。“三层结构的可扩展性和容纳的用户数远大于两层结构。”王叙说，美钢联只有一条生产线，我们有多条生产线，我们的生产线还交叉供料。
比如说1号联铸机，可能供1780,也可能供1700,1780、1700与50之间共用的冷轧板也可能交叉，比他们一条生产线的供料要复杂得多，难度也大得多。其所要求的质量设计、工艺设计和物料供料设计的技术性能都不是一样的，并且给不同的机组供料，坯料设计也是有差异的，所以做起来非常复杂，不是两层结构能完成的。
鞍钢的计算机体系结构最后用的是集群Unix计算机。鞍钢的规模跟武钢、宝钢差不多，“但我们在业务流程处理逻辑、管理基础和工艺过程等方面不如人家，这意味着你的产销系统的处理量比人家更大。所以在这样的情况下，鞍钢如果不用主机就必须用一个处理能力极强的服务器集群。”林瑜回忆说：从2004年开始，通过技术考察、论证，包括入网计算—差不多算了半年，然后到美国和德国考察，最后决定用 IBM的服务器集群。
当鞍钢下了决心要上小型机集群的时候，IBM派了十几个专门搞小型机的人来参与，他们也很亢奮。“做小型机配置的时候，我们就在想，到底要部署多少小型机才够？”王叙说，这个谁都没有经验，是需要算的。IBM提供了经验公式，不过是单机版。“IBM公司有一个工程师把算法传真过来，是全英文稿，我们自己翻译，自己按公式算。”算出来之后，鞍钢的人跟该工程师讲，想让他过来一起当面讨论。“他到了之后一看，大吃一惊：鞍钢的人还真算出来了。他听完算法解释后就很肯定说，这样行！”王叙很自豪地回忆起这一段。
不过，即便清楚了到底需要多少台小型机才够用，系统还存在一个风险，那就是，很多软件集成在IBM小型机上也是一种新的尝试。这就是需要很谨慎的尝试和测试。“我们经常在北京五洲大酒店IBM的系统中心进行测试，测试完了才拿过来用，很多应用中发现的问题都是在我们这个系统上第一次发现。”林瑜说。而王叙告诉记者，信息中心主任蒋东明就亲自设计了测试方案，并到北京去测试。
另外，ERP本身一环扣一环，用小型机就要把它的功能分配到不同小型机上，还要把处理、存储过程以及横向功能划分开，布置到不同的小型机上，然后，小型計算机集群通过内部通讯集成一个整体来完成所有任务。“这个划分本身需要有技术内涵，而且是有风险的。”王叙说。
为了降低风险，提升集群的高可用性，鞍钢在2006年增加了一个HABR(高速中心故障回顾)，这样才能保证系统数据库的技术升级。“这个技术倒不是解决可靠性问题，主要是解决可维护性。”蒋东明告诉记者，因为Unix小型机操作系统跟大型机不一样，它从硬件到软件的可靠性都没那么高，因此，可以认定，它肯定会坏，肯定需要维护，并经常需要给其发补丁，如果某个补丁发不上去，或者网卡坏了，就要拔掉或换掉，但整个集群系统没有办法停，所以，“那不是备份技术，是高可用技术”。
定规矩 抓质量: 构建独特数据库
鞍钢集团在整个ERP实施过程中，还实现了全自动的质量设计。“我们提出了完全不同于别人的数据库结构—冶金主数据结构。”王叙告诉记者。
鞍钢在代码方面曾购买和学习过美钢联的体系结构，美钢联所用的Make码主要原理是：把生产过程中所有可能涉及的工艺、产前化检要求都配置好，整成一套，然后放在一个大的系统里，这个系统大概存有上万种方案。如果来了一个订单，系统可以马上根据订单—它有一个很长的编号—打一个订单，根据这个订单马上去索引方案，那就配好了。
而鞍钢则不一样，“我们不存结果，只存规则本身。”王叙说，鞍钢把所有的规则存起来，然后根据订单的要求，赋予每个订单一个PA(产品属性码)，根据PA就可以查到一个QD(质量设计码)，然后通过QD，就可以把所有跟它有关的规则选出来，组成这么一个制造订单，并一一送出去。
“采用这个方法，就可以做到数据准备时间少、数据准备量小，能够促使基础数据更符合管理人员的要求，因为不好做的事情已经由计算机来做了。”王叙还拿做菜做比喻：“要凑成一盘菜的过程，美钢联所用的办法就相当于是有人把它弄好了，而我们是把规矩弄进去，至于怎么凑成一盘菜是由计算机来做的。”
链接:鞍钢从ERP中得到了什么
2005年11月，鞍钢ERP一期产销系统上线，在不停产、不影响生产情况下，鞍钢一边生产一边上ERP产销系统。目前，鞍钢ERP系统建设已经开始有条不紊地进入到二期，三期将于2008年底做完，最迟延缓到2009年上半年。
鞍钢ERP项目一期工程开发了销售、质量、生产、储运、销售结算等五个子系统，覆盖鞍钢东区全部9座炼钢转炉，6条板坯连铸生产线、1700mill、1780 mm热轧带钢两条生产线、两条冷轧生产线及镀锌生产线。
系统自投入运行以来稳定可靠，销售业务活动和东区扁平材生产流程上的全部产销运营业务都在ERP系统中实现，符合鞍钢实际需要，具有较好的适用性和可维护性，也有较高的安全性与保密性。
ERP系统全部建成后，信息流、物流、资金流同步运行，从订单签约、质量设计、计划编制调整，到生产作业组织及生产实绩收集、产品发货、销售结算等实现全线信息集成，能够快速响应市场变化，及时满足用户需求，实现鞍钢由传统管理方式向现代化管理方式的重大跨越。
通过近半年的运行，股份公司各部门及相关生产厂的人员体会到，ERP系统相对于各条生产线原来的、仅仅基于MES或完全手工的生产管理作业方式有很大的优势。商务、质量、生产、发运信息共享，不仅提高了效率，简化了流程，还极大地提高了数据的准确性，及时掌握订货信息，减少中间的人为传递纸介质过程，提高了商务与产品制造的工作效率。
去年6月29日，受信息产业部全国电子信息系统推广办公室的委托，中国钢铁协会组织同行专家对鞍钢综合信息管理系统进行验收。专家组认为：“该项目由鞍钢自主开发，在实施过程中实现了多项技术创新，特别是采用小型机服务器构建三层架构和应用PA— QD体系实现质量设计，是同类企业中应用案例的首创。”该项目“系统技术水平达到国际先进水平，具有较高的应用推广价值”。
链接:鞍钢信息化建设的三大指导思想
实施业务流程再造，推动管理创新
鞍钢在信息化建设过程中，始终把提高企业的综合管理水平作为准绳和核心，不仅仅是应用信息技术提高管理效率，更是对先进管理思想、管理模式、管理流程的学习、消化、引入和应用的过程，因此，将业务流程再造和管理模式的设计列为信息化建设的首要任务。
注重管理的执行力，建立健全与系统相适应的管理制度
实施ERP项目并不意味着计算机系统可以完成企业运营管理的全部职能，仍有相当的管理业务职能需要由管理业务人员完成，或以人机交互方式完成。对于由人介入实施的作业，作业标准和规章制度的准确执行是业务作业完成的可靠保证，尤其当企业已经建立管理计算机系统的情况下，与计算机运行配套的规章制度的建立和完善，是高效准确地实现管理业务职能的重要前提。
在建设ERP系统项目一期工程的过程中，鞍钢同时进行相关管理制度的建立、修订与完善，通过管理制度约束人的行为，将人、管理要素与其他生产要素整合成一个系统，不仅通过制度保证ERP系统顺利投运，而且这些制度与ERP系统一起作为管理创新的成果有效地沉淀下来，保证ERP系统预期目标的实现。
转变观念，企业全员认同与参与
鞍钢在实施该项目的过程中注重更新全体员工的观念，集团公司领导对项目的重视与支持是ERP项目成功的基本前提，企业全员对项目的重视和参与是ERP项目成功的重要基础。
定领导 决方略: 相中小型机集群
2002年前后，鞍钢决定上高度集成的ERP系统，以提升企业管理效能。到底由谁来领导鞍钢信息化部门，把这个工作推进下去？当时集团管理层广泛征求意见，当时还在信息部门任职的王叙也被例行问话，他认为林瑜合适，理由是：林瑜毕业于北京钢铁学院，学的是自动化专业，做过自动化公司经理，并且在冷扎厂任设备副厂长的时候，做的SIM系统曾被列入国家863计划子项目，而在热扎厂任技术改造副厂长、厂长的时候，也曾领导过1780、1700两条生产线的MES制造执行系统的研发和上线工作，系统做得很成功。
2002年10月，林瑜被正式任命为总经理助理兼管理信息部长，开始领导鞍钢ERP项目。
在决定上ERP系统之后，采用什么样的运行平台，颇让鞍钢集团领导层费思量。
一开始，鞍钢就有两派意见。一派主张用大型计算机，理由是，国内外类似鞍钢这样规模的钢厂(武钢和宝钢)管理信息系统都采用IBM的大型计算机作为运行平台，且用得比较好，没有必要去冒风险弄别的，弄不好的话，就会成为废铁一堆，鞍钢又不是没钱买大型机。而一派主张用小型机集群作为运行平台，他们认为大型机太贵，且大型机只有IBM一家，没有选择余地。
“根据我们的实际情况，我们决定使用开放性的操作系统，这样用谁的操作系统都行,因此，我们决定要用小型机集群作为平台。”王叙回忆说，刚开始的时候，IBM的专家也不认可用小型机集群，派了一大堆人来游说。而正在这个时候，鞍钢得到消息，宝钢大型机升级一次就要1000多万元，扩容一次就要2000万元。王叙认为正是这个昂贵的代价最终使得反对的声音消失了。
使用小型机集群自主创新的思路最终得到了鞍钢集团高层领导的认可。“你们这样做有志气，不要紧，你们尽管尝试。如果不行，你们也放心，我们拿钱给你们埋单。”王叙回忆当时领导层的表态，深有感触。
还有一个基础性的工作是：到底选什么样的编码系统？“我为什么那么强调编码的事情呢？”林瑜认为，编码体系最后要用到计算机系统来指导生产管理、生产控制，编码本身已经内含了大量的工艺、生产、技术和质量管理上的管理诀窍和技术诀窍。
鞍钢一开始并不想买国外的，本来想自己做这个事情，只准备买美钢联的编码体系来作借鉴，剩下的事情都自己做。“但是人家不给完整的，只拿着OFR环境下的数据库小系统来谈。”最后鞍钢还是买了。事实上，这个事情存在两面性：一方面鞍钢不能直接使用买回来的编码体系，但另一方面，这套编码体系里面的理念对鞍钢ERP系统整个基础设计给了一些启发。
组队伍 梳流程:交叉任职推进流程重组
由于林瑜是冷扎、热扎厂出来的，自从他当上信息管理部部长后，决定先上产销系统。人才从哪里来？林瑜先是从集团内部调骨干，包括以前跟他在冷、热扎厂开发信息系统的骨干如蒋东明等，一次调了14个核心骨干。2004年鞍钢信息部在全国重点大学招了18个大学毕业生，2005年又招了16个，构成了主要的IT人员。
“信息部包含两部分人员：IT人员和业务人员。”王叙告诉记者，业务人员主要从一线来调，都挑比较好的。业务人员分为三个层次：一部分是常住户口，成为信息部的“原住民”—人事关系、工资都在这里；一部分聘用专职人员(科研绿卡)，聘用期在信息部工作，阶段性任务完成后就回原部门—工资、组织关系在原部门；一部分是兼职人员，有事情就叫过来聊一段时间，如果有什么事情，预先跟他们约好，如几点几分要他们准备好，过来研究问题。”王叙告诉记者，信息部正式人员有84人(业务人员24人，IT人员60人)，专职、兼职业务人员加起来有60多人，总共有140多人。
这些业务人员涉及到市场营销部、生产制造部、计划财务部等部门，涵盖从订合同到发货整个过程的业务环节。“要不是有领导支持，靠我们‘下计划’过去，就指望他们一路给我们开绿灯，到处都配合，根本不可能。”王叙很清醒地知道梳理流程这种事情不是信息部的人就能完成的。
林瑜认为，把业务流程重组称为“一把手工程”是不为过的。林瑜称鞍钢前任总经理刘建对他的支持非常大。他告诉记者，刘建亲自参加阶段性的工作汇报，而且提出意见和建议，每次会后都是以集团公司名义发会议纪要，然后各相关部门去执行。
同时，为了能有力地推进业务流程重组，鞍钢集团采取了交叉任职的办法—集团的两个总经理助理交叉任职，白金顾是企管部部长兼信息部副部长，林瑜则是信息部部长兼企管部副部长。“我们两个一块组织新钢、新轧公司的人，当然主导的还是以我为主，因为我的业务背景更强一些，企管部作为职能部门也肯定参与。”林瑜回忆。
业务流程再造在鞍钢的特定环境里面，还是两个独立的主体公司之间业务的整合，这是鞍钢业务流程再造的基本思路。现在的鞍钢股份公司原来是两个公司，一个是新钢铁公司，一个是新轧钢公司，而且两个公司产业还互相交织在一起。“那时费劲。”林瑜告诉记者，好在ERP产销系统上线前，两个公司合并了，工作顺利多了。
聚精英 搞集群: 在实测中发现问题
鞍钢的信息系统是C/S三层结构，最上层是数据处理层，中间层是事务处理层，或者叫交易处理层，底层是客户端，或叫展示层。配合软件结构，鞍钢整个计算机体系也是按三层来设计，就是数据处理、事务处理和客户端。
两层和三层的最大区别在于系统处理能力，三层结构的系统处理能力是两层结构的10~20倍。“三层结构的可扩展性和容纳的用户数远大于两层结构。”王叙说，美钢联只有一条生产线，我们有多条生产线，我们的生产线还交叉供料。
比如说1号联铸机，可能供1780,也可能供1700,1780、1700与50之间共用的冷轧板也可能交叉，比他们一条生产线的供料要复杂得多，难度也大得多。其所要求的质量设计、工艺设计和物料供料设计的技术性能都不是一样的，并且给不同的机组供料，坯料设计也是有差异的，所以做起来非常复杂，不是两层结构能完成的。
鞍钢的计算机体系结构最后用的是集群Unix计算机。鞍钢的规模跟武钢、宝钢差不多，“但我们在业务流程处理逻辑、管理基础和工艺过程等方面不如人家，这意味着你的产销系统的处理量比人家更大。所以在这样的情况下，鞍钢如果不用主机就必须用一个处理能力极强的服务器集群。”林瑜回忆说：从2004年开始，通过技术考察、论证，包括入网计算—差不多算了半年，然后到美国和德国考察，最后决定用 IBM的服务器集群。
当鞍钢下了决心要上小型机集群的时候，IBM派了十几个专门搞小型机的人来参与，他们也很亢奮。“做小型机配置的时候，我们就在想，到底要部署多少小型机才够？”王叙说，这个谁都没有经验，是需要算的。IBM提供了经验公式，不过是单机版。“IBM公司有一个工程师把算法传真过来，是全英文稿，我们自己翻译，自己按公式算。”算出来之后，鞍钢的人跟该工程师讲，想让他过来一起当面讨论。“他到了之后一看，大吃一惊：鞍钢的人还真算出来了。他听完算法解释后就很肯定说，这样行！”王叙很自豪地回忆起这一段。
不过，即便清楚了到底需要多少台小型机才够用，系统还存在一个风险，那就是，很多软件集成在IBM小型机上也是一种新的尝试。这就是需要很谨慎的尝试和测试。“我们经常在北京五洲大酒店IBM的系统中心进行测试，测试完了才拿过来用，很多应用中发现的问题都是在我们这个系统上第一次发现。”林瑜说。而王叙告诉记者，信息中心主任蒋东明就亲自设计了测试方案，并到北京去测试。
另外，ERP本身一环扣一环，用小型机就要把它的功能分配到不同小型机上，还要把处理、存储过程以及横向功能划分开，布置到不同的小型机上，然后，小型計算机集群通过内部通讯集成一个整体来完成所有任务。“这个划分本身需要有技术内涵，而且是有风险的。”王叙说。
为了降低风险，提升集群的高可用性，鞍钢在2006年增加了一个HABR(高速中心故障回顾)，这样才能保证系统数据库的技术升级。“这个技术倒不是解决可靠性问题，主要是解决可维护性。”蒋东明告诉记者，因为Unix小型机操作系统跟大型机不一样，它从硬件到软件的可靠性都没那么高，因此，可以认定，它肯定会坏，肯定需要维护，并经常需要给其发补丁，如果某个补丁发不上去，或者网卡坏了，就要拔掉或换掉，但整个集群系统没有办法停，所以，“那不是备份技术，是高可用技术”。
定规矩 抓质量: 构建独特数据库
鞍钢集团在整个ERP实施过程中，还实现了全自动的质量设计。“我们提出了完全不同于别人的数据库结构—冶金主数据结构。”王叙告诉记者。
鞍钢在代码方面曾购买和学习过美钢联的体系结构，美钢联所用的Make码主要原理是：把生产过程中所有可能涉及的工艺、产前化检要求都配置好，整成一套，然后放在一个大的系统里，这个系统大概存有上万种方案。如果来了一个订单，系统可以马上根据订单—它有一个很长的编号—打一个订单，根据这个订单马上去索引方案，那就配好了。
而鞍钢则不一样，“我们不存结果，只存规则本身。”王叙说，鞍钢把所有的规则存起来，然后根据订单的要求，赋予每个订单一个PA(产品属性码)，根据PA就可以查到一个QD(质量设计码)，然后通过QD，就可以把所有跟它有关的规则选出来，组成这么一个制造订单，并一一送出去。
“采用这个方法，就可以做到数据准备时间少、数据准备量小，能够促使基础数据更符合管理人员的要求，因为不好做的事情已经由计算机来做了。”王叙还拿做菜做比喻：“要凑成一盘菜的过程，美钢联所用的办法就相当于是有人把它弄好了，而我们是把规矩弄进去，至于怎么凑成一盘菜是由计算机来做的。”
链接:鞍钢从ERP中得到了什么
2005年11月，鞍钢ERP一期产销系统上线，在不停产、不影响生产情况下，鞍钢一边生产一边上ERP产销系统。目前，鞍钢ERP系统建设已经开始有条不紊地进入到二期，三期将于2008年底做完，最迟延缓到2009年上半年。
鞍钢ERP项目一期工程开发了销售、质量、生产、储运、销售结算等五个子系统，覆盖鞍钢东区全部9座炼钢转炉，6条板坯连铸生产线、1700mill、1780 mm热轧带钢两条生产线、两条冷轧生产线及镀锌生产线。
系统自投入运行以来稳定可靠，销售业务活动和东区扁平材生产流程上的全部产销运营业务都在ERP系统中实现，符合鞍钢实际需要，具有较好的适用性和可维护性，也有较高的安全性与保密性。
ERP系统全部建成后，信息流、物流、资金流同步运行，从订单签约、质量设计、计划编制调整，到生产作业组织及生产实绩收集、产品发货、销售结算等实现全线信息集成，能够快速响应市场变化，及时满足用户需求，实现鞍钢由传统管理方式向现代化管理方式的重大跨越。
通过近半年的运行，股份公司各部门及相关生产厂的人员体会到，ERP系统相对于各条生产线原来的、仅仅基于MES或完全手工的生产管理作业方式有很大的优势。商务、质量、生产、发运信息共享，不仅提高了效率，简化了流程，还极大地提高了数据的准确性，及时掌握订货信息，减少中间的人为传递纸介质过程，提高了商务与产品制造的工作效率。
去年6月29日，受信息产业部全国电子信息系统推广办公室的委托，中国钢铁协会组织同行专家对鞍钢综合信息管理系统进行验收。专家组认为：“该项目由鞍钢自主开发，在实施过程中实现了多项技术创新，特别是采用小型机服务器构建三层架构和应用PA— QD体系实现质量设计，是同类企业中应用案例的首创。”该项目“系统技术水平达到国际先进水平，具有较高的应用推广价值”。
链接:鞍钢信息化建设的三大指导思想
实施业务流程再造，推动管理创新
鞍钢在信息化建设过程中，始终把提高企业的综合管理水平作为准绳和核心，不仅仅是应用信息技术提高管理效率，更是对先进管理思想、管理模式、管理流程的学习、消化、引入和应用的过程，因此，将业务流程再造和管理模式的设计列为信息化建设的首要任务。
注重管理的执行力，建立健全与系统相适应的管理制度
实施ERP项目并不意味着计算机系统可以完成企业运营管理的全部职能，仍有相当的管理业务职能需要由管理业务人员完成，或以人机交互方式完成。对于由人介入实施的作业，作业标准和规章制度的准确执行是业务作业完成的可靠保证，尤其当企业已经建立管理计算机系统的情况下，与计算机运行配套的规章制度的建立和完善，是高效准确地实现管理业务职能的重要前提。
在建设ERP系统项目一期工程的过程中，鞍钢同时进行相关管理制度的建立、修订与完善，通过管理制度约束人的行为，将人、管理要素与其他生产要素整合成一个系统，不仅通过制度保证ERP系统顺利投运，而且这些制度与ERP系统一起作为管理创新的成果有效地沉淀下来，保证ERP系统预期目标的实现。
转变观念，企业全员认同与参与
鞍钢在实施该项目的过程中注重更新全体员工的观念，集团公司领导对项目的重视与支持是ERP项目成功的基本前提，企业全员对项目的重视和参与是ERP项目成功的重要基础。