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企业的生命周期是企业发展与成长的动态轨迹，主要包括孕育、成长、成熟、衰退四个阶段。成本管理是财务管理的重要组成部分，是企业细化成本核算、完善成本分析、实施成本控制、决策和战略的重要保障。实施成本管理和控制，根据企业的生命周期特点和工艺流程特性，按照周期阶段和流程节点，实施不同的成本管理和控制措施，确保实现企业价值最大化。
财务管理 生命周期 成本控制
企业生命周期理论的研究目的在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。根据企业的生命周期特点和工艺流程特性，按照周期阶段和流程节点，实施不同的成本管理和控制措施，确保实现企业价值最大化。
建设孕育期，严控投资成本
建设项目投资是企业生命周期内的重大固定成本投资，严控建设期投资成本，是降低固定成本，降低产品盈亏平衡点产品产量的重要因素。企业的投资是为了效益，要摈弃大投资小产出的投资理念，严控投资成本，要按照项目决策、设计、招标、建设实施等建设分期，加强全方位、全过程的投资控制。项目决策要切合市场实际，不盲目求大。项目设计要实行限额设计，有效控制造价。项目建设要严控概算，规范工程设计变更调整，严禁“三超一无”工程。
初步成长期，严控变动成本
企业初创期，是明确产品市场定位，逐步占有市场地位的阶段。严控变动成本，是增加产品边际贡献，提升产品竞争优势的重要措施。控制变动成本，一要优化生产工艺。按照设计工艺流程，应用经济结构和有效作业方式降低单位成本消耗，主要包括降低物料、水、电消耗。二要运用目标成本法实施控制。按照市场价格与目标利润，倒推目标成本，以目标成本安排生产。即市场价格在哪里，企业成本要控制到哪里。
成长成熟期，推行低成本战略
成长成熟期，是指企业技术、资金、人才、管理均处于高速发展期，企业产品单位成本由于产量峰值降到历史最低位。从目前大部分国有企业来看，由于前期投入成本大，成熟期的生产运营未能实现安全、稳定、长周期、满负荷运营，导致企业成本居高不下。
第一，推行低成本战略，向产能释放要效益。推行低成本战略，首先要提高产能，通过产能释放降低单位固定成本分摊。提高产能，要减少非正常停车次数，提高设备装置运行能力，强化工艺参数控制，优化系统配置，以技改、技措为手段，确保达产达效。其次要稳定运行。长周期的稳定才能释放高产能，一定程度缓解企业集团高成本的压力，同时稳产也给生产系统提供保护作用。
第二，推行低成本战略，向产品质量要效益。向产品质量要效益，一要优化工艺流程，强化质量控制，降低制造成本。流水线作业的工业产品制造业，要细化操作流程，对成本控制较好的环节，固化成本投入。对工序复杂，成本较高的环节要减缩生产工序，优化材料和人工投入，降低制造成本，通过工艺流程优化，提高产品质量。二要优化产品结构，向高附加值，边际利润高的产品倾斜。这就要根据企业产品边际贡献组织生产，如果单位价格低于单位变动成本，那么这种产品生产越多企业亏损越大。反过来企业可以通过测算企业盈亏平衡点产量或盈亏平衡点的市场价格，如果设计值达不到盈亏平衡点值，那么就要注意調整产品结构了。三要打破高质量必然高成本的意识。企业盈利是依赖于产品的盈利能力，如果产品成本较高，若实现较高的收益，就需要以产品产量来弥补，往往企业的设计能力是有限的。
第三，推行低成本战略，向技术创新要效益。技术革新是对工序冗杂，物料消耗和能耗消耗较高，劳动效率低，产品质量差的生产工艺进行技术改造，通过小改小革，技术升级降低各类生产成本。此时需要向行业内先进企业进行对标，找出企业在生产技术、管理方面存在的短板，对各类设施、设备、装备和仪器等实施有效改进，通过技术创新，降低产品成本。
第四，推行低成本战略，向管理创新要效益。
（1）降物资采购成本。一是完善成本消耗定额。通过完善成本消耗定额，测算企业主要物料消耗周期。按照内部市场化管理要求，完善各类成本项目消耗定额。充分运用内部市场化考核分配机制，实施水、电、煤、油、气单耗有效管控。二是强化中间商清理，扩大物资集中采购范围，降低采购成本。必须完善厂家直供谈判，除企业集团外部厂家直供、集团内部市场供应外，其他渠道采购的材料、配件一律要实现有效管控。
（2）降管理成本。一是严格执行可控费用预算。发挥财务信息化管理系统的费用预算控制功能，无预算、超预算项目不得列支。二是严控非成产性支出。合理压缩机关部室费用，减少一般性用车费用。三是强化销售费用管理。按照零基预算原则，结合经营收入合理预算销售费用。规范销售提成比例，做到不回款不提成，无业绩不提成。
（3）降筹资成本。一是按照基建项目施工进度节点进行筹资，按照偿还或置换贷款时间节点进行筹资，避免过早资金到位支付利息，将存贷比压缩在最佳范围。采取“借低还高”等方式，降低筹资费用。二是严控贷款规模。根据年度预算和投资计划，严格控制贷款规模，严禁发生计划外和超计划借款。除建设项目新增借款外，流动资金内外部贷款一律不增加。贷款规模纳入年度考核指标体系，与单位负责人年薪挂钩。三是严控筹资成本。把握建设项目“进度节点”、把握偿债“时间节点”进行筹资，避免过早资金到位多支付利息，达到降低存贷比、降低筹资费用的目的。继续通过以长债置换短债、以高息置换低息等措施降低筹资成本。四是继续优化资产负债结构。科学编制资产负债结构优化方案，通过加大自有资金使用力度、降低应收款项和存货两项资金占用、提升闲置和低效资产使用效率等有效措施，实现资产负债结构不断优化。
（4）降供销成本。进一步优化营销渠道、运输方式、结算方式，降低销售成本。
（5）降薪酬成本。一是严控人员职数。按照人力资源管理总体要求，合理配置领导班子和员工职数。坚定不移地清退非在册用工，合理清退外包工程队伍，精干高效地解决生产效率低、劳动用工多、人工成本高的问题。综合采用人员招聘、政策性退出、清理人员、对口支援、内部调剂等措施，大力压减用工人数。二是严格薪酬分配。按照内部市场化总体要求和“效益决定工资”的基本原则，严格工资总额预算控制。合理优化工资分配方案，实现工资政策分配倾向于生产一线、省外能化公司和市场化程度高的创效单位。
（6）降税务成本。一是认真梳理本单位生产经营各环节流程，从中发现涉税风险点和筹划点。实现业务板块间、经营区域间的税收联动，优化定价机制和交易模式，合理降低集团公司整体税负。二是税务筹划降成本。结合当前营改增、清费立税等政策，合理筹划，降低税费成本。
第五，推行低成本战略，向产业协同要效益。发挥企业内部单位产业协同，通过供产销、专业服务等利益链协同，减少利益外部输出，实现集团公司整体效益最大化。一是技术协同。向集团内部单位输送高水平的技术人员，通过人员交流，实现技术协同，提升劳动效率，降低产品生产成本。二是资源协同。强化企业内部单位之间的原料领用、内部施工、内部贸易等，发挥资源协同优势，降低内部产品销售成本，增强企业效益。
终末衰退期，严控退出成本
企业进入衰退期，应建立企业退出机制。一是实施企业转型或新产品开发。要根据企业产品特点和转型的需要，按照自有资金额度，合理安排改革转型和产品开发资金。二是经论证无转型必要时，必须实施企业退出，则必须要严控退出成本。制定退出计划，实施人员分流，优化员工培训支出。排定企业债权债务清收和清偿工作计划，优化资产处置方案，确保企业退出效益最大化。
各企业要了解企业生命周期的特性，结合生产工艺特性，通过实施技术革新、简化程序，实施有效的成本管控措施，确保企业产品质量和产品成本处于行业优势地位，实现企业效益价值最大化。
[1]朱朝晖.产品生命周期成本的演进及其对成本管理的启示. 《商业经济与管理》，2005，第7期：76-79
[2]梁宗鸿.基于产品生命周期的企业环境成本管理研究. 《西安建筑科技大学》，2011：55-56
财务管理 生命周期 成本控制
企业生命周期理论的研究目的在于试图为处于不同生命周期阶段的企业找到能够与其特点相适应、并能不断促其发展延续的特定组织结构形式，使得企业在每个生命周期阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。根据企业的生命周期特点和工艺流程特性，按照周期阶段和流程节点，实施不同的成本管理和控制措施，确保实现企业价值最大化。
建设孕育期，严控投资成本
建设项目投资是企业生命周期内的重大固定成本投资，严控建设期投资成本，是降低固定成本，降低产品盈亏平衡点产品产量的重要因素。企业的投资是为了效益，要摈弃大投资小产出的投资理念，严控投资成本，要按照项目决策、设计、招标、建设实施等建设分期，加强全方位、全过程的投资控制。项目决策要切合市场实际，不盲目求大。项目设计要实行限额设计，有效控制造价。项目建设要严控概算，规范工程设计变更调整，严禁“三超一无”工程。
初步成长期，严控变动成本
企业初创期，是明确产品市场定位，逐步占有市场地位的阶段。严控变动成本，是增加产品边际贡献，提升产品竞争优势的重要措施。控制变动成本，一要优化生产工艺。按照设计工艺流程，应用经济结构和有效作业方式降低单位成本消耗，主要包括降低物料、水、电消耗。二要运用目标成本法实施控制。按照市场价格与目标利润，倒推目标成本，以目标成本安排生产。即市场价格在哪里，企业成本要控制到哪里。
成长成熟期，推行低成本战略
成长成熟期，是指企业技术、资金、人才、管理均处于高速发展期，企业产品单位成本由于产量峰值降到历史最低位。从目前大部分国有企业来看，由于前期投入成本大，成熟期的生产运营未能实现安全、稳定、长周期、满负荷运营，导致企业成本居高不下。
第一，推行低成本战略，向产能释放要效益。推行低成本战略，首先要提高产能，通过产能释放降低单位固定成本分摊。提高产能，要减少非正常停车次数，提高设备装置运行能力，强化工艺参数控制，优化系统配置，以技改、技措为手段，确保达产达效。其次要稳定运行。长周期的稳定才能释放高产能，一定程度缓解企业集团高成本的压力，同时稳产也给生产系统提供保护作用。
第二，推行低成本战略，向产品质量要效益。向产品质量要效益，一要优化工艺流程，强化质量控制，降低制造成本。流水线作业的工业产品制造业，要细化操作流程，对成本控制较好的环节，固化成本投入。对工序复杂，成本较高的环节要减缩生产工序，优化材料和人工投入，降低制造成本，通过工艺流程优化，提高产品质量。二要优化产品结构，向高附加值，边际利润高的产品倾斜。这就要根据企业产品边际贡献组织生产，如果单位价格低于单位变动成本，那么这种产品生产越多企业亏损越大。反过来企业可以通过测算企业盈亏平衡点产量或盈亏平衡点的市场价格，如果设计值达不到盈亏平衡点值，那么就要注意調整产品结构了。三要打破高质量必然高成本的意识。企业盈利是依赖于产品的盈利能力，如果产品成本较高，若实现较高的收益，就需要以产品产量来弥补，往往企业的设计能力是有限的。
第三，推行低成本战略，向技术创新要效益。技术革新是对工序冗杂，物料消耗和能耗消耗较高，劳动效率低，产品质量差的生产工艺进行技术改造，通过小改小革，技术升级降低各类生产成本。此时需要向行业内先进企业进行对标，找出企业在生产技术、管理方面存在的短板，对各类设施、设备、装备和仪器等实施有效改进，通过技术创新，降低产品成本。
第四，推行低成本战略，向管理创新要效益。
（1）降物资采购成本。一是完善成本消耗定额。通过完善成本消耗定额，测算企业主要物料消耗周期。按照内部市场化管理要求，完善各类成本项目消耗定额。充分运用内部市场化考核分配机制，实施水、电、煤、油、气单耗有效管控。二是强化中间商清理，扩大物资集中采购范围，降低采购成本。必须完善厂家直供谈判，除企业集团外部厂家直供、集团内部市场供应外，其他渠道采购的材料、配件一律要实现有效管控。
（2）降管理成本。一是严格执行可控费用预算。发挥财务信息化管理系统的费用预算控制功能，无预算、超预算项目不得列支。二是严控非成产性支出。合理压缩机关部室费用，减少一般性用车费用。三是强化销售费用管理。按照零基预算原则，结合经营收入合理预算销售费用。规范销售提成比例，做到不回款不提成，无业绩不提成。
（3）降筹资成本。一是按照基建项目施工进度节点进行筹资，按照偿还或置换贷款时间节点进行筹资，避免过早资金到位支付利息，将存贷比压缩在最佳范围。采取“借低还高”等方式，降低筹资费用。二是严控贷款规模。根据年度预算和投资计划，严格控制贷款规模，严禁发生计划外和超计划借款。除建设项目新增借款外，流动资金内外部贷款一律不增加。贷款规模纳入年度考核指标体系，与单位负责人年薪挂钩。三是严控筹资成本。把握建设项目“进度节点”、把握偿债“时间节点”进行筹资，避免过早资金到位多支付利息，达到降低存贷比、降低筹资费用的目的。继续通过以长债置换短债、以高息置换低息等措施降低筹资成本。四是继续优化资产负债结构。科学编制资产负债结构优化方案，通过加大自有资金使用力度、降低应收款项和存货两项资金占用、提升闲置和低效资产使用效率等有效措施，实现资产负债结构不断优化。
（4）降供销成本。进一步优化营销渠道、运输方式、结算方式，降低销售成本。
（5）降薪酬成本。一是严控人员职数。按照人力资源管理总体要求，合理配置领导班子和员工职数。坚定不移地清退非在册用工，合理清退外包工程队伍，精干高效地解决生产效率低、劳动用工多、人工成本高的问题。综合采用人员招聘、政策性退出、清理人员、对口支援、内部调剂等措施，大力压减用工人数。二是严格薪酬分配。按照内部市场化总体要求和“效益决定工资”的基本原则，严格工资总额预算控制。合理优化工资分配方案，实现工资政策分配倾向于生产一线、省外能化公司和市场化程度高的创效单位。
（6）降税务成本。一是认真梳理本单位生产经营各环节流程，从中发现涉税风险点和筹划点。实现业务板块间、经营区域间的税收联动，优化定价机制和交易模式，合理降低集团公司整体税负。二是税务筹划降成本。结合当前营改增、清费立税等政策，合理筹划，降低税费成本。
第五，推行低成本战略，向产业协同要效益。发挥企业内部单位产业协同，通过供产销、专业服务等利益链协同，减少利益外部输出，实现集团公司整体效益最大化。一是技术协同。向集团内部单位输送高水平的技术人员，通过人员交流，实现技术协同，提升劳动效率，降低产品生产成本。二是资源协同。强化企业内部单位之间的原料领用、内部施工、内部贸易等，发挥资源协同优势，降低内部产品销售成本，增强企业效益。
终末衰退期，严控退出成本
企业进入衰退期，应建立企业退出机制。一是实施企业转型或新产品开发。要根据企业产品特点和转型的需要，按照自有资金额度，合理安排改革转型和产品开发资金。二是经论证无转型必要时，必须实施企业退出，则必须要严控退出成本。制定退出计划，实施人员分流，优化员工培训支出。排定企业债权债务清收和清偿工作计划，优化资产处置方案，确保企业退出效益最大化。
各企业要了解企业生命周期的特性，结合生产工艺特性，通过实施技术革新、简化程序，实施有效的成本管控措施，确保企业产品质量和产品成本处于行业优势地位，实现企业效益价值最大化。
[1]朱朝晖.产品生命周期成本的演进及其对成本管理的启示. 《商业经济与管理》，2005，第7期：76-79
[2]梁宗鸿.基于产品生命周期的企业环境成本管理研究. 《西安建筑科技大学》，2011：55-56